Текст книги "Карьера одаренного менеджера"

5.2. Развитие потенциала менеджеров

В условиях конкурентной экономики в первую очередь способности и действия менеджеров определяют успех бизнеса.

П. Дракер

Необходимость развития потенциала менеджеров

Оценка управленческого потенциала работника, его профессиональных знаний и умений в области менеджмента позволяет выявить способности человека к работе на различных управленческих должностях. Для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню управления необходимо непрерывное повышение квалификации каждого работника сферы управления и развития его человеческих ресурсов.

Человеческий ресурс – это потенциальные возможности всестороннего развития личности работника. Он является интегральным показателем в управлении персоналом, отражающим квалификацию, образование, психофизиологию и социальные качества человека; рассматривает человека как важнейший вид ресурса в социально-экономической системе, организующую основу любого этапа общественного воспроизводства.

Исходя из гуманистической парадигмы менеджмента, преобладающей в экономических исследованиях начиная с конца ХХ в., на уровне организации человек понимается как главный ее субъект и особый объект управления, который не может рассматриваться лишь как ресурс производства. Однако управленческий потенциал объективно не используется в полном размере из-за несоответствия потенциала менеджеров и возможностей организации по их применению (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Соотношение человеческого потенциала работников и использования человеческих ресурсов в организации

Сущность гуманистической парадигмы заключается в том, что организация должна стремиться к максимальной реализации человеческого потенциала работника, построению им успешной карьеры в соответствии с его возможностями. Это приводит к двусторонней выгоде: с одной стороны, персонал стремится к творческой реализации своего человеческого потенциала по всем направлениям, использованию своих знаний, способностей, умений и развитию человеческих ресурсов; с другой − организация, позволяющая своим работникам максимально реализовывать способности, может успешно развиваться, не опасаясь спадов и кризисов, добиваться совершенствования методов и технологий управления и производства, приумножая таким путем свой экономический потенциал.

Таким образом, для целенаправленного развития организации необходимо прежде всего четко определить роль работников в организации, процессы их взаимодействия, особенно вопросы выявления и развития человеческого потенциала.

Анализ научной литературы в области экономики труда и управлении персоналом позволил выделить основные факторы развития человеческого потенциала (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Концептуальная схема развития человеческого потенциала менеджера

1. Этапы развития человека. Главные из них: семейное воспитание, школьное обучение, профессиональное обучение, адаптация («притирка»), результативность и производительность, эффективность и качество, мастерство и опыт, старение (пенсия).

2. Элементы человеческого потенциала, с помощью которых осуществляется развитие работника: физиологический, психологический, образовательный, квалификационный, управленческий и экономический.

3. Основы успешного бизнеса − 6 факторов: инновационная идея, начальный капитал, наличие внешних связей, искусство менеджмента, наличие эффективной команды, управление персоналом.

4. Мотивы и потребности менеджера. К наиболее распространенным по результатам социологических исследований можно отнести: власть над людьми, деньги, имущество (дом, машина, дача, мебель), интересная работа (управление или предпринимательство), творчество и хобби, семья и дети, отдых и развлечения, принадлежность к социальной группе, увлечение женщинами (мужчинами).

5. Стимулы к труду. К ним в управлении персоналом относится побуждение к действию и причина поведения человека. Различают 4 вида стимулов: самоутверждение, побуждающее менеджера к достижению целей; материальное поощрение (в материально-вещественной форме); моральное поощрение, удовлетворяющее нравственные потребности; принуждение, основанное на применении административных методов управления.

6. Качество трудовой жизни – это интеграционный показатель оценки удовлетворения материальных потребностей и развития личности менеджера. Включает такие компоненты, как трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, отношение к руководству (собственнику), служебная карьера, социальные гарантии и социальные блага.

При выборе карьеры молодого менеджера в организации постоянно следует анализировать склонности, предпочтения, мотивацию, личные качества, стимулы и способности работника, его отношение к карьере и собственному развитию. К внутренним побуждающим факторам выбора карьеры можно отнести склонности, предпочтения, мотивацию, личные качества, к внешним – стимулы. Отношение к работе, карьере, развитию, как правило, зависит от воспитания, образования и социального происхождения. Факторы, влияющие на выбор карьеры, показаны на рис. 5.8.[5]5
  См.: Маусов Н.К., Безделов Д.Е. Управление карьерой: Учебное пособие. − М.: Изд-во РЭА, 1999. − С. 27.


[Закрыть]

Рис. 5.8. Факторы, определяющие выбор карьеры менеджера

При разработке карьеры важно учитывать возможности работника, совпадение жизненных целей сотрудников с целями организации, с обязательным учетом возможностей работника и возможностей организации. Безусловно, приоритетными факторами являются ресурсы предприятия, стратегические цели его развития и выбранные критериальные показатели.

Различные подходы к выявлению и оценке человеческого потенциала организации позволяют выйти на оценку эффективности социально-экономической деятельности менеджеров и разработать программу целевой интенсивной подготовки менеджеров.

Целевая интенсивная подготовка менеджеров

Актуальность проблемы развития управленческого потенциала менеджеров обусловлена радикальными изменениями в социальной и экономической жизни России. Формирование знаний, умений и навыков управления, определяющих управленческий потенциал молодых менеджеров, зависит от влияния внешних и внутренних факторов, поэтому можно говорить о динамическом характере развития управленческого потенциала.

В основу интенсивной подготовки менеджеров могут быть положены принципы, разработанные авторами книги:

• потенциальные способности к менеджменту имеет малая часть населения (не более 5 %), значит, необходимо выявлять людей, наделенных такими способностями, и из их числа растить менеджеров;

• формирование менеджеров происходит в звеньях «школа – вуз – организация» в течение длительного периода в зависимости от должности руководителя (около 20 лет);

• профессиональный отбор менеджеров происходит с использованием различных организационных форм: школы молодого менеджера, олимпиады по менеджменту, школы кадрового резерва, конкурсный отбор руководителей, выборы в органы власти и выборы руководителей частных организаций;

• целевая интенсивная подготовка менеджеров может быть разделена на ряд этапов, распределенных во времени, и осуществляется поэтапно учебными и производственными организациями.

Блок-схема формирования целевой интенсивной подготовки менеджеров показана на рис. 5.9. Она дает наглядное представление о системе отбора и подготовки молодых менеджеров в современной России.

Рис. 5.9. Блок-схема целевой интенсивной подготовки менеджеров

Управленческий потенциал в силу его динамического характера нуждается в развитии, что является важнейшим элементом полной системы подготовки менеджеров. Понимая важность данной задачи, многие вузы разрабатывают программы, направленные на развитие человеческого потенциала молодых менеджеров.

С целью развития управленческого потенциала молодых менеджеров разработана целевая программа, соответствующая трем временны́м периодам жизни менеджера и учитывающая их среднесрочный характер. Соответствие программ развития управленческого потенциала молодых менеджеров определенным периодам их развития представлено на разработанной авторами схеме (рис. 5.10).

Рис. 5.10. Схема развития управленческого потенциала молодых менеджеров

Периоды развития и программы формирования менеджеров основаны на создании у них достаточно цельных представлений, знаний, умений, навыков и опыта управленческой деятельности. Программы не столько предполагают передачу им академических знаний в области теории, сколько закладывают теоретические основы мышления и культуры менеджмента, создающей условия для всестороннего развития личности молодого менеджера.

Можно выделить следующие основные задачи целевой подготовки менеджеров:

• формирование базового уровня экономической грамотности, необходимого для ориентации и социальной адаптации к происходящим изменениям в жизни российского общества, а также для профессионального роста специалистов;

• формирование культуры экономического мышления: выработка адекватных представлений о сути экономических явлений и их взаимосвязи, умение выносить аргументированные суждения по экономическим вопросам, обретение опыта в анализе конкретных экономических ситуаций;

• выработка практических навыков принятия сложных управленческих экономических решений в производстве, в личной и в общественной жизни;

• формирование способности к саморазвитию, самообразованию, воспитанию инициативы, предпринимательских способностей на должностях руководителей нижнего и среднего звена.

5.3. Тесты и ситуации для оценки потенциала менеджера

Кто учился наукам, но не применяет их, похож на того, кто пахал, но не сеет

Саади

Тест «Трудности в общении с подчиненными»[6]6
  См.: Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 126−131.


[Закрыть]

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы. Запишите ответы на листе бумаги: 1– да, 2 – нет и т. д. Время на тест – 5 мин.

1. Считаете ли вы себя бесспорно более компетентным, чем ваши коллеги и руководители? Намекаете ли вы им на это?

2. Стремитесь ли вы, критикуя, образумить ошибающихся или «отхлестать» их, чтобы «впредь не повадно было»?

3. Нуждаетесь ли вы в полном контроле над всем происходящим в вашей организации?

4. Потребуете ли вы, чтобы почти все мероприятия получали вашу «визу»?

5. Не слишком ли длительны ваши выступления на совещаниях?

6. Присуща ли вам привычка безоглядно атаковать противников, чтобы оспорить их аргументы?

7. Испытываете ли вы потребность спорить? Быстро ли вы скатываетесь к спору в любой дискуссии?

8. Избегают ли окружающие обсуждать с вами свои замыслы?

9. А если обсуждают, не ведут ли они разговор с самого начала в оборонительном или атакующем ключе?

10. Очень ли важны для вас внешние символы высокого положения и власти?

11. Уходите ли вы от ответственности любой ценой в случае неудачи?

12. Неохотно ли вы идете на предоставление другим тех же привилегий или символов власти, которыми обладаете сами?

13. Не слишком ли часто вы используете местоимение «я», рассказывая о своей деятельности?

14. Восхищаются ли ваши подчиненные вашей решительностью и квалификацией или тем, что в вашей организации и с вашей поддержкой они сами могут быть решительными и постоянно повышать свою квалификацию?

15. Ощущаете ли вы с горечью и разочарованием, что люди говорят о вас сдержанно и с холодком, тогда как вам очень хочется, чтобы они любили вас?

Ключ теста:

Если вы ответили положительно хотя бы на три из пятнадцати вопросов, то не исключено, что некоторые шершавые грани вашего характера весьма болезненно воспринимаются окружающими. Если вы дали шесть положительных ответов, то весьма вероятно, что ваши отношения с коллегами несколько напряженнее, чем вам хотелось бы. О большем количестве ответов «да» нечего и говорить.

Тест «Умеете ли вы влиять на других?»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы. Запишите ответы на листе бумаги: 1 – да, 2 – нет и т. д. Время на тест – 3 мин.

1. Способны ли вы представить себя в роли актера или политического деятеля?

2. Раздражают ли вас люди, которые одеваются и ведут себя экстравагантно?

3. Способны ли вы разговаривать с другим человеком на тему своих интимных переживаний?

4. Немедленно ли вы реагируете, когда замечаете малейшие признаки неуважительного отношения к своей особе?

5. Портится ли у вас настроение, когда кто-то добивается успеха в той области, которую вы считаете для себя самой важной?

6. Любите ли вы делать что-то очень трудное, чтобы продемонстрировать окружающим свои незаурядные способности?

7. Могли бы вы пожертвовать всем, чтобы добиться в своем деле выдающегося результата?

8. Любите ли вы вести размеренный образ жизни со строгим распорядком всех дел и даже развлечений?

9. Стремитесь ли вы к тому, чтобы круг ваших друзей был неизменен?

10. Любите ли вы менять обстановку у себя дома или переставлять мебель?

11. Любите ли вы пробовать новые способы решения старых задач?

12. Любите ли вы дразнить слишком самоуверенных и заносчивых людей?

13. Любите ли вы доказывать, что ваш начальник или кто-то весьма авторитетный в чем-то не прав?

Ключ теста:

Подсчитайте набранное вами количество баллов, воспользовавшись для этого приведенной таблицей.

8−13 баллов. Вы слишком самоуверенны в своем умении влиять на людей. Вы человек, который обладает хорошими предпосылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить, управлять, наставлять на путь истинный. В подобного рода ситуациях вы обычно чувствуете себя как рыба в воде. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и думать только о себе. Он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать им на допущенные ошибки, учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действительности. Тех же, кому не нравится такой стиль отношений, по вашему мнению, не следует щадить.

4−7 баллов. Увы, хотя вы часто бываете правы, убедить в этом окружающих вам удается далеко не всегда. Вы считаете, что ваша жизнь и жизнь окружающих должна быть подчинена строгой дисциплине, здравому рассудку и хорошим манерам и ход вашей жизни должен быть вполне предсказуем. Вы наделены даром убеждать окружающих в своей правоте. Однако вам надо быть очень осторожным, чтобы ваша позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае вы легко можете превратиться в фанатика или тирана.

Менее 3 баллов. Вы не любите ничего делать «через силу». При этом вы часто бываете слишком сдержанны, не достигая из-за этого желанной цели, а нередко и оказываясь неправильно понятым.

Конкретные ситуации

Ситуация 1. Друг семьи?

Ваш подчиненный одновременно является другом вашей семьи и ценным работником организации, но на работе допускает фамильярное отношение к вам, что снижает ваш авторитет как руководителя. Срочно нужно объясниться.

Вы говорите: …

Ситуация 2. После свадьбы

Один из ваших подчиненных вчера был на свадьбе и утром пришел на работу с кругами под глазами и невыспавшийся. Ему надо сегодня обязательно выполнить одно срочное задание. Вы видите, что он страдает и плохо себя чувствует.

Вы говорите: …

Ситуация 3. Секретарь

Ваш секретарь говорит вам: «Вчера вы попросили меня набрать на компьютере этот доклад после рабочего дня, поскольку он вам был срочно нужен. Мне это было очень некстати, потому что пришлось отказаться от назначенной встречи. И теперь вы разговариваете со мной таким неуважительным тоном из-за того, что я допустила несколько опечаток?»

Вы говорите:…

Ситуация 4. Переделать все?

Подчиненный обращается к своему руководителю, недавно вступившему в должность: «Я уже давно работаю в этой должности и не помню случая, чтобы меня заставляли переделать мой отчет. Вы первый, кто этого требует. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?!»

Вы говорите:…

Ситуация 5. Трудный подчиненный

Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.

Как вы будете поступать с этим подчиненным в дальнейшем?

1. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, примените обычные административные меры наказания (сделаете замечание)?

2. В интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт.

3. Будете апеллировать к активу коллектива: пусть обратят внимание на его неправильное поведение и применят меры общественного воздействия.

4. Попытаетесь разобраться в том, не делаете ли вы сами ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, и потом решите, как поступить.

Ситуация 6. Опоздание

Вас недавно назначили руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали старшим сотрудником. На 8 часов 15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Как вы начнете беседу при встрече?

1. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете от него объяснений по поводу опозданий на работу?

2. Извинитесь перед подчиненным и начнете беседу в спокойном тоне о его опозданиях?

3. Поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

4. В интересах защиты «чести мундира» отмените беседу и перенесете ее на другое время.

Ситуация 7. Роль дворецкого?

Вы – секретарь руководителя фирмы. Руководитель решил, что теперь вы должны заходить к нему в кабинет каждый раз, когда кто-нибудь приходит на прием, и объявлять фамилию, имя, отчество и должность посетителя. Вам это напоминает работу дворецкого.

Вы говорите начальнику: …

Ситуация 8. Трудный начальник.

Руководитель организации, ваш непосредственный начальник, контролирует все ваши действия и действия сотрудников вашего отдела сверх всякой меры. Дав вашему отделу задание, он постоянно интересуется его выполнением, торопит вас, и вы чувствуете, что не выдерживаете такого к вам отношения.

При встрече с руководителем вы говорите:…

Ситуация 9. Сверхурочная работа

У вас сегодня вечером важная встреча, о которой вы условились уже давно. Ваш начальник говорит вам: «Из-за внезапно поступившего заказа, очень важного для предприятия, вам придется задержаться на работе».

Вы говорите:…

Ситуация 10. Испорченные переговоры

Начальник, вместе с которым вы ходили на встречу с важным заказчиком, переусердствовал и испортил переговоры. Создалась крайне неприятная ситуация. Вам не хотелось бы еще раз оказаться в аналогичной ситуации.

Вы говорите:…

5.4. Целевое планирование работы менеджеров

Дела определяются их целями. То дело называется великим, у которого велика цель.

А.П. Чехов

Классификация целей управления

Цель — это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Цель является непосредственным мотивом, направляющим и регулирующим человеческую деятельность по достижению личных или организационных задач. Содержание цели зависит от объективных законов действительности, разных возможностей человека и применяемых средств для ее достижения. Различают стратегические (глобальные) и тактические (локальные) цели.

Стратегическая (глобальная) цель определяет будущее качественное состояние системы на длительную перспективу, к достижению которого стремится человек или организация, а тактические (локальные) цели определяют будущее состояние отдельных подсистем, имеют качественное измерение, но время их достижения ограниченно.

Глобальная цель общества была определена К. Марксом как «обеспечение полного материального благосостояния и свободного всестороннего развития личности».

Классификация целей – сложная задача, поскольку имеет качественную форму измерения, поэтому можно сформулировать достаточно общие признаки декомпозиции целей. В качестве группообразующих факторов можно указать следующие признаки декомпозиции целей: горизонт планирования, масштаб управления, сфера деятельности, материальные потребности, духовные потребности, состав субъектов, период. Общая схема классификации целей показана на рис. 5.11.

Рис. 5.11. Классификация целей управления

Цель имеет качественный измеритель – некий «мираж» в конце пути, однако для планирования целей нужна определенность, поэтому цель должна конкретизироваться в реальные задачи с помощью критериев эффективности ее достижения.

Критерий достижения цели – количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами). Критерий всегда имеет количественную оценку и направлен в зависимости от показателя на минимизацию или максимизацию состояния системы. Например, минимум затрат на производство продукции, максимум валовой прибыли, минимальная текучесть рабочих кадров, максимальная выработка и др.

С помощью критерия процесс достижения цели разбивается на совокупность локальных материальных или духовных задач, решение которых способствует достижению поставленной цели.

Практическое значение имеет декомпозиция целей управления предприятием. В качестве глобальной цели предприятия можно принять упомянутое выше определение цели общества. Глобальная цель разделяется на шесть основных стратегических целей в зависимости от сфер деятельности предприятия, а степень достижения целей – количественными показателями (критериями). Классификация целей и критериев управления организацией показана на рис. 5.12.

Рис. 5.12. Цели и критерии управления организацией

Жизненные цели человека

Достичь поставленных целей организация может, только обладая определенным потенциалом.

Известно, что движущей силой любой организации являются менеджеры. От правильности выбора их карьеры, удовлетворенности трудовой жизнью, их человеческого и управленческого потенциала, деловой активности зависит результативность деятельности всей организации. В связи с этим организация должна спланировать работу менеджеров таким образом, чтобы они смогли максимально раскрыть свой человеческий потенциал, что даст им возможность самореализации, самосовершенствования, удовлетворение выполняемой работой, и, чем большую часть потенциала работников сможет задействовать организация, чем успешнее будет чувствовать себя работник, тем более успешной окажется и сама организация. Следовательно, планирование жизненных целей каждого работника, особенно менеджеров, является весьма важной задачей управления.

Некоторые правила формулирования и реализации жизненных целей:

1. «Бросьте вызов!» − цель должна быть вызовом и определять реальные перспективы вашего развития.

2. «Напишите на бумаге!» − цель должна быть четко сформулирована в письменной форме с выделением критерия ее достижения.

3. «Ограничьте время!» − цель должна находиться в определенных временны́х границах (продолжительность, сроки начала и окончания).

4. «Разбейте на этапы!» − цель должна состоять из отдельных локальных целей и определяться количественными показателями их достижения (критериями).

5. «Завяжите узелок!» − существование поставленной цели должно постоянно напоминать вам о необходимости резервирования времени и ресурсов на ее достижение.

6. «План любой ценой!» − цель должна быть реализована совокупностью индивидуальных планов на 5 лет, год, квартал, месяц, неделю или день.

7. «Не бойтесь ошибок!» − если в процессе достижения цели вы делаете ошибки, приходите к отрицательному результату, не стоит огорчаться: скорректируйте цель или поставьте новую.

Большинство людей стремится получить от жизни побольше, но то, из чего состоит это «побольше», остается для них самих не вполне ясным. «Человек никогда не может утратить влечение улучшать свою жизнь», – очень точно подметил Н.Г. Чернышевский. Если же люди все-таки ставят перед собой цели, то они часто оказываются сугубо материальными: получить более просторную квартиру, занять более высокую должность, зарабатывать больше денег, купить более удобную автомашину и т. п. Значительно реже можно встретить человека, знающего, как сделать свою жизнь осмысленнее и улучшить отношения с окружающими.

Наиболее совершенный механизм планирования целей содержит датская методика «Тайм менеджер интернейшенл» (ТМИ). ТМИ помогает правильно сформулировать цели и использовать их затем в планировании времени.

Очень полезным будет для вас и знакомство с приведенным ниже контрольным списком целей (табл. 5.4). Постарайтесь сами или вместе с семьей (друзьями) выбрать для себя цели в каждой из выделенных групп. Этот предварительный список послужит вам хорошей основой для выбора формулировок и установления иерархии целей.

Таблица 5.4. Жизненные цели и критерии сотрудника

Вероятность достижения вами своих целей существенно возрастет, если вы их четко сформулируете и запишете, определите, что конкретно следует предпринять для их достижения, а также наметите себе предельные сроки выполнения поставленных задач.

Таблица 5.5. Жизненные цели человека

Взаимосвязь целей и планов

Модель оптимизации целей управления включает такие элементы, как цели организации, ресурсы организации, жизненные цели сотрудников и критерии управления. Наиболее целесообразно планирование целей строить «сверху вниз» от целей и ресурсов организации и находить консенсус с жизненными целями сотрудников и сформированными критериями управления. Интегральным критерием оптимизации может служить показатель качества трудовой жизни, который рассматривается в разд. 3.1. Логическая схема оптимизации целей организации и сотрудников показана на рис. 5.13.

Рис. 5.13. Схема оптимизации целей организации и сотрудников

Планирование жизненных целей оказывает прямое влияние на планирование организации во всех временны́х горизонтах планирования (5 лет, год, квартал, месяц, неделя, день). Взаимосвязь целей и планов приведена на рис. 5.14. Анализ фактического выполнения индивидуальных планов показывает, что они редко выполняются более чем на две трети. Это вызывает необходимость постоянной корректировки планов и жизненных целей в условиях дефицита времени и воздействия внешней среды.

Рис. 5.14. Взаимосвязь целей и планов

Исходными данными для планирования являются: философия организации; бизнес-план организации; планы экономического и социального развития; баланс предприятия за отчетный период; схема классификации целей и критериев управления; протоколы общих собраний учредителей (акционеров); коллективный договор; планы служебной карьеры сотрудников; трудовые договоры сотрудников; результаты социологических опросов в коллективе; статистическая и оперативная отчетность организации; маркетинговое исследование рынка организации; планы повышения квалификации сотрудников.

Различают три основных метода планирования.

1. Директивное планирование («сверху»), когда администрация организации определяет тактические цели, критерии достижения и конкретные задачи организации на текущий период и делает разбивку плана по структурным подразделениям. Руководитель каждого подразделения детализирует годовой (квартальный, месячный) план на оперативных совещаниях с участками, отделами и службами и обеспечивает доведение плана до каждого исполнителя. При этом методе планирования обеспечивается реализация целей и показателей экономического и социального развития предприятия в целом. Жизненные цели индивидуумов учитываются обобщенно, частично, а иногда и вовсе не учитываются.

2. Индивидуальное планирование («снизу»), когда начальным является индивидуальное планирование жизненных целей отдельных работников. Эти планы обобщаются по участкам и отделам, агрегируются по структурным подразделениям, а затем методом сводного планирования формируется текущий план предприятия. В этом случае в максимальной степени учитываются жизненные цели людей и групповые интересы. Однако не всегда имеется ресурсная возможность стыковки целей предприятия и жизненных целей сотрудников. Поэтому данный метод планирования нашел применение в организациях с высокой долей творческого труда, например в вузах, НИИ, театрах, музеях и т. п.

3. Комбинированное планирование (сверху—снизу), когда, с одной стороны, на основе стратегических целей организации формируются контрольные задания и нормативы по организации и структурным подразделениям, а с другой − жизненные цели сотрудников исходя из полученных контрольных заданий. Координация директивного и индивидуального планирования ведется экономическими службами методом интерполяции на уровнях «организация – подразделение». Этот метод значительно сложнее в процессе реализации, однако позволяет достичь максимального сближения целей организации и личности.

Таким образом, планирование трудовой деятельности, с одной стороны, − важный инструмент воздействия руководства предприятия на персонал, а с другой − возможность самоутверждения личности на основе сочетания личных и групповых целей.