Текст книги "Карьера одаренного менеджера"

Резюме

1. Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация менеджера – это приспособление руководителя к трудовому коллективу организации.

2. Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации длительностью от одного до шести месяцев.

3. Адаптация молодых специалистов является важным этапом их становления и приобретения ими производственного опыта и включает следующие шаги: практика в период обучения в вузе (техникуме), социальная адаптация, стажировка на рабочем месте, профессиональная адаптация, повышение деловой квалификации.

4. Адаптация менеджера предполагает вхождение в новую профессиональную категорию руководителей и требует знаний в области научного менеджмента, соблюдение правил и принципов работы в малой социальной группе, знание стадий ее развития, факторов существования, типовых ролей поведения в группе и особую роль руководителя-лидера.

5. Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник), ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека (новичка) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

6. Развитие человеческих ресурсов – основная роль менеджера среднего звена, которая заключается в систематическом обеспечении условий для роста квалификации и развития личности подчиненных.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные критерии адаптации нового сотрудника.

2. Что необходимо сделать руководителю для успешного прохождения новичком испытательного срока?

3. Для чего необходим испытательный срок и каковы при этом основные действия менеджера?

4. Каковы основные этапы адаптации молодых специалистов?

5. В чем особенности адаптации молодых менеджеров в малой социальной группе?

6. Какова роль наставничества и консультирования в адаптации персонала?

7. Назовите основные процедуры (этапы) развития человеческих ресурсов.

Глава 7. Планирование карьеры менеджера

7.1. Планирование карьеры менеджера

Успех – вот что создает великих людей.

Наполеон I

Типовые модели карьеры

Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей предприятий и организаций, проходивших обучение в Нижегородском институте менеджмента и бизнеса, показали, что все многообразие вариантов карьеры создается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Модель служебной карьеры «трамплин»

Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимали одни люди по 20–25 лет. Данная модель является типичной также для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации – работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы занимать ее до ухода на пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 7.2). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Рис. 7.2. Модель служебной карьеры «лестница»

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (от 1 года до 3 лет). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6–9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рис. 7.3.

Рис. 7.3. Модель карьеры «змея»

Преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной книги «Теория Зет», говорит о расстановке кадров в Японии: «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей – перемещать по всем отраслям бизнеса… Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы».[11]11
  Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы: Пер. с англ. – М., 1984. – 183 с.


[Закрыть]

При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Рис. 7.4. Модель карьеры «перепутье»

Рассмотрим карьеру «перепутье» для линейного руководителя (рис. 7.4). По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Планирование карьеры

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность, например начальником другого цеха («новая метла по-новому метет», – гласит народная мудрость).

В случае если рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, то решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследованных в теории управления и может быть решен на основе применения двух основных способов.

Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства.

Во-вторых, на основании социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возможным недостатком данного метода при его применении в области кадровой политики является ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например при переходе от административной экономики к рыночной.

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяет сделать вывод о целесообразности и способах продвижения его по службе.

В табл. 7.1 приведены данные о фактической продолжительности занятия должностей руководителей и специалистов, проходивших обучение в Нижегородском институте менеджмента и бизнеса в 1988–1989 гг. Данные взяты из учетных карточек слушателей, всего было исследовано 699 человек.

Таблица 7.1. Характеристика управленческого персонала предприятий по продолжительности занятия последней должности

По таблице видно, что 75 % руководителей и специалистов занимали последнюю должность до 5 лет, т. е. группа молодых руководителей наиболее многочисленна. Значительно меньше (16 %) группа руководителей, занимавших должности от 5 до 10 лет. Всего 9 % руководителей и специалистов занимали должности 10 лет и более. Это вполне естественно, ибо в конце 1980-х гг. в школе бизнеса училась наиболее активная часть руководителей, желающих улучшить свою карьеру.

При планировании карьеры, кроме желания человека, принципиальное значение имеют два вопроса:

1. Какой оптимальный возраст должен быть у первого руководителя?

2. Сколько лет можно занимать одну руководящую должность?

Для определения рационального возраста руководителя нами в 1989 г. был проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий Нижегородской области. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте для занятия выборной должности руководителя предприятия, его структурного подразделения и участка (бригады). Результаты опроса приведены в табл. 7.2.

Таблица 7.2. Рациональный возраст руководителя (% общего числа опрошенных)

Для проведения сопоставительного анализа возрастного состава избранных руководителей с их рекомендациями по рациональному возрасту целесообразно сравнить данные опроса с фактическими данными о возрастном составе руководящих кадров народного хозяйства СССР (табл. 7.3). Как видно, данные о возрасте руководителей по стране и области различаются незначительно, в основном по группе руководителей до 30 лет.

Таблица 7.3. Возрастной состав руководителей, %

¹ Данные по 224 избранным руководителям.

² Данные по народному хозяйству СССР – 9 297 тыс. руководителей (см. Справочник Госкомстата СССР. – М., 1987. – С. 422).

Следует отметить, что в группе избранных руководителей было незначительное число мастеров и старших мастеров – выпускников вузов, которые в течение 3-годичного срока назначаются на должность без прохождения выборов. Поэтому их удельный вес меньше, чем в среднем по стране (соответственно 4,5 и 16 %).

Материалы социологического опроса показывают, что наиболее рациональным для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до 50 лет. Действительно, в этот период жизни руководитель имеет соответствующие профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт, имеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность.

Для руководителя структурного подразделения предприятия рекомендуемый возраст составляет от 30 до 40 лет. В этом возрасте руководитель достигает максимума жизненной энергии, творческих замыслов, имеет отличное здоровье и определенный жизненный опыт.

Для руководителей нижнего звена (участков, служб) приемлемым является возраст до 30 лет. Обработка полученных результатов социологического опроса методом ранговой корреляции показала правильность прогноза преемственности служебной карьеры линейного руководителя.

Из данных табл. 7.3 видно, что в основу карьеры всех трех групп должностей заложена модель «лестница». Для проверки достоверности факторов возраста и должности совместим полученные данные с фактическим возрастом группы опрошенных руководителей. Так, наибольшая часть опрошенных (42 %) имела средний возраст от 30 до 40 лет, однако для должности директора указан следующий возрастной период – от 40 до 50 лет. Дело в том, что более 80 % опрошенных являлись руководителями структурных подразделений предприятий, но только 19 % были первыми руководителями. Эти данные подтверждают объективность ответов избранных руководителей как экспертов.

При проведении социологического опроса задавался вопрос о предельных сроках занятия выборной должности. Ответы избранных руководителей расположились следующим образом (%общего числа):

• один срок (до 5 лет) – 33;

• два срока (до 10 лет) – 51;

• три срока и более (свыше 15 лет) – 9;

• не ответили – 7.

Таким образом, наибольшая часть опрошенных полагает, что рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет. Не получил поддержку избранных руководителей предельный срок занятия должности продолжительностью 15 лет и более – всего 9 % опрошенных.

Проведенные исследования позволяют планировать служебную карьеру для руководителей предприятий и их подразделений. Примерная карьера руководителя предприятия показана в табл. 7.4. За модель карьеры принята «лестница» с занятием новых должностей один раз в 5 лет и достижением высшей должности директора в возрасте от 40 до 50 лет. Спуск по служебной лестнице осуществляется по должностям функциональных руководителей предприятия. Основными способами занятия должности являются выборы, конкурсы и назначение с предварительным прохождением повышения квалификации в институтах менеджмента и бизнеса.

Методика планирования служебной карьеры используется нами в рамках учебного процесса по программам «Мастер делового администрирования» и «Менеджер организации». Всего было разработано несколько тысяч плановых моделей карьеры руководителей и специалистов и сформирован банк данных кадров на персональном компьютере.

Таблица 7.4. Рекомендуемая карьера руководителя предприятия

Планирование служебной карьеры менеджера – важный этап в реализации его жизненных целей. Аргументы за ее планирование:

• развитие человеческого потенциала менеджера можно четко спланировать на ближайшие 5–10 лет;

• можно планировать и осуществлять профессиональное обучение и повышение квалификации в вузе и школе бизнеса;

• менеджер имеет возможность реализовать свою кадровую стратегию: «пожизненный наем», «покупка персонала», «карьера для удовольствия», «создание своего бизнеса» и др.;

• можно планировать инвестиции в человеческий капитал по модели «затраты—доходы»;

• возможно осуществлять всестороннее развитие личности на разных этапах служебной карьеры.

Аргументы против планирования служебной карьеры:

• развитие бизнеса идет спонтанно, зависит от внешней среды, и долгосрочное планирование карьеры невозможно;

• частая смена собственников в малом и среднем бизнесе приводит к полной или частичной смене команды;

• кадровая стратегия зависит от возраста менеджера, его жизненных целей и может быть запланирована на кратко– и долгосрочный период (до 5 лет);

• карьера менеджера зависит от вышестоящего руководства, внешних связей, социально-психологического климата в коллективе, и значение личного планирования карьеры невелико;

• инвестиции в человеческий капитал лучше делать за счет организации, а это связано с отработкой определенного числа лет или с возвратом денег.

В значительной степени планирование служебной карьеры зависит от некоторых личностных качеств менеджера. Во-первых, от уровня его амбиций, притязаний, потребностей и желания самореализации. Во-вторых, от целенаправленности и организованности, умения жить по распорядку. В-третьих, от внешних условий, взаимоотношений с руководством и экономических условий организации, которые существенно влияют на карьеру.

«Успех – вот что создает великих людей» – эту фразу Наполеона I следует помнить всегда!

Тест «Служебная карьера»

Прочитайте вопросы теста, ответьте «да» или «нет» на каждый вопрос и запишите на листе бумаги.

Ключ теста:

Подсчитайте ответы «да» и присвойте каждому ответу 1 балл. Общую сумму балов сравните:

• до 7 баллов – у вас неблагополучно со служебной карьерой. Нужно начать с планирования жизненных целей и профессионального обучения;

• от 8 до 12 баллов – вы нацелены на служебный рост, однако вам не хватает амбициозности и честолюбия. Рекомендуется пройти психологические тренинги;

• от 13 до 16 баллов – ваша служебная карьера складывается благополучно, но нельзя останавливаться на достигнутом;

• свыше 16 баллов – возможны два варианта:

1) вы весьма целеустремленный менеджер, планирующий свою жизнь и карьеру;

2) вы имеете повышенную самооценку или поспешно ответили на вопросы теста.

7.2. Расстановка персонала в организации

Каждому – по потребности, от каждого – по способности.

Э. Кабэ

Принципы и методы расстановки персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2. Условия и оплата труда. Определяются в трудовом договоре размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам. Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним трудового договора; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).

В итоге все вакантные рабочие места в организации должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, так как обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из следующих процедур:

1. Повышение в должности или повышение квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.

Исходными данными для организации движения персонала являются: жизненные цели сотрудников, модели служебной карьеры, служебные записки руководителей, решение аттестационной комиссии, штатное расписание организации, должностные инструкции, личные дела сотрудников, приказы директора по кадровым вопросам, трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу в крупных и средних организациях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела персонала. Если движение кадров идет спонтанно – по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.

Стадии деловой жизни[12]12
  Использованы материалы книги: Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Практика для руководителя: Пер. с англ. – М.: Дело, 1994. – 320 с.


[Закрыть]

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис в книге «Раскрепощенный менеджер» дают свой оригинальный подход к этапам развития карьеры и движению кадров.

Существует аспект профессионального развития, который часто не учитывается с течением времени, а по мере достижения зрелости направленность развития нуждается в изменениях. Если говорить о стандартной карьере, можно определить следующий образец развития.

После того как молодой человек завершает свое образование, он поступает на службу. В первые несколько месяцев он сталкивается со многими неизвестными и может в принципе совершать грубые ошибки. Главное, что беспокоит его, – как войти в коллектив и найти свое место внутри организации. Данный период можно сравнить с изучением новой игры: существуют правила, которые нужно понять, и варианты поведения, которые необходимо выработать. Это – время быстрого обучения.

В первые годы работы человек нуждается в росте, главным для него теперь является «попасть в цель». Может оказаться, что традиции будут препятствовать этому, и он будет действовать смело, почти нахально. Этот этап в индивидуальном развитии можно было бы определить как борьбу и поиск призвания.

Накапливается опыт, и, вероятно, отвечая на требования новой «семьи», человек вступает в новую фазу – сразу консолидации. Личностное признание уже не является проблемой, однако существует необходимость расширять сферу приложения своих способностей, добиваться признания себя как нужного и хорошего сотрудника. Ценности переосмысливаются, происходит переоценка важности работы. Люди, которые уже попали в фазу консолидации, по-иному начинают рассматривать свои достижения.

Несколько позднее многие менеджеры переживают период серьезных изменений и размышлений. В этот период они начинают относиться к себе более внимательно. Подвергают сомнению значение своей работы, задавая себе вопрос, который никогда не задавали раньше: нужно ли тратить силы на старательную работу? Эту фазу мы называем переоценкой, и, когда менеджер проходит ее успешно, он приобретает бо́льшую свободу.

Еще позже высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии других сотрудников, проявляет заботу о благополучии всей организации, думает о сотрудниках моложе себя, стараясь помочь им работать более эффективно. Это – период искусства управления, на протяжении которого больше внимания уделяется не своему развитию, а развитию других.

Разумеется, жизнь каждого человека отлична от жизни других, поэтому не может быть какого-либо общего ее образца. Мы знаем, что многие переживают период стресса и потрясений при переходе от одного этапа своей карьеры к другому (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Стадии деловой жизни человека

На протяжении всей управленческой жизни возникают ситуации, когда меняются виды деятельности. Важно, чтобы эти новые виды деятельности в тот момент соответствовали личным потребностям человека. Работа, которая не позволяет вам реализовать свой потенциал, ослабит вас независимо от возможностей нового поста.

Как видно из рис. 7.5, М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют семь стадий деловой жизни человека, связывая их с возрастом работника. На наш взгляд, несколько спорным является этап от 40 до 50 лет, названный авторами «переоценка ценностей». Очевидно, речь идет о переоценке жизненных ценностей человека, а мастерство и потенциал менеджера в этот период безусловно максимальные, что подтвердили данные нашего социологического исследования. В пенсионный период консультационный опыт менеджера также заслуживает внимания.

В.Я. Цветов в книге «Пятнадцатый камень сада Реандзи» приводит примеры типичной японской карьеры служащего и рабочего:

«Сенти Тапака, 49 лет, получил юридическое образование. Двадцать лет назад поступил работать в телевизионную компанию. Ему предоставили должность в юридическом отделе. Потом Тапаке, как и всем, кто одновременно с ним был принят в телекомпанию, предложили пройти переподготовку. Тапака стал звукорежиссером. Через 3 года Тапака сделался редактором в отделе информации, а еще несколько лет спустя ему поручили постановку телевизионных спектаклей. В конце концов он занял пост руководителя отдела при дирекции. Благодаря разностороннему опыту Тапака легко решает многие, подчас сложные проблемы административного руководства компанией. «Честно говоря, – признался Тапака, – я всю жизнь хотел быть юристом, но компания рассудила иначе»…

Бригада Сейдзо Сакамаки в сборочном цехе завода фирмы «Nissan» состоит из восемнадцати человек. Через каждые шесть месяцев бригадир проводит «ротацию» членов бригады – переставляет их с одной операции на другую. За 22 года Сакамаки поработал на 12 местах, вник в тонкости производственного процесса и всегда сам учит рабочих новому для них делу. На этом заводе, в основном благодаря предложениям рабочих, расход электроэнергии на изготовление одного автомобиля сократился за 5 лет на 26 %».