Текст книги "Карьера одаренного менеджера"

Резюме

1. Подбор персонала – важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности, построение моделей рабочих мест, профессиональный отбор кадров, собеседование, наем (прием) сотрудников и формирование резерва.

2. Расчет потребности в персонале может производиться по нормативам численности на 1 млн руб. или путем экспертного анализа потребности в кадрах отдельных подразделений.

3. Модель рабочего места содержит формализованное описание количественных и качественных характеристик и включает 15 типовых элементов; используя модель, можно сформулировать конкретные требования к любой должности руководителя и специалиста.

4. Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии. Предложены регламент приема персонала на предприятие и рекомендации по трудоустройству.

5. Собеседование со вновь принимаемым работником занимает ключевое место в подборе персонала и включает следующие этапы: подготовка к собеседованию, формулирование вопросов к кандидатам, план собеседования, методы управления собеседованием, принятие решения по результатам собеседования.

6. Трудовой договор – это соглашение между администрацией и принимаемым работником, определяющее порядок приема на работу, организацию труда и время отдыха, требования к деловым и нравственным качествам, оплату и стимулирование труда, социальные блага и гарантии, порядок продления и расторжения трудового договора.

7. Наем (прием) персонала – процесс приема на постоянную или временную работу сотрудников по трудовому договору за определенную плату. Наем включает оформление кадровых документов по приему и заключение трудового договора.

8. Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

Контрольные вопросы

1. Назовите три основных способа подбора персонала на предприятии.

2. Назовите основные элементы модели рабочего места руководителя.

3. В чем преимущество использования модели по сравнению с традиционными неформализованными способами подбора персонала?

4. Назовите основные кадровые документы, необходимые для оформления на работу.

5. Какие методы собеседования вы знаете? Как провести собеседование?

6. Какие документы необходимо оформить при приеме нового сотрудника?

7. Что обязательно должно присутствовать в трудовом договоре?

8. Назовите методы подбора кандидатов в резерв руководящих кадров.

Глава 3. Методы оценки менеджеров

3.1. Классификация методов оценки менеджеров

Люди познаются в споре и в пути.

Д. Герберт

Практика оценки. В период, когда начала практиковаться выборность руководителей (1988), одного из авторов книги пригласили в качестве эксперта на Нижегородское телевидение для участия в конкурсной комиссии «Выборы директора». За организацию конкурса взялись известные в городе директор предприятия и тележурналист.

В основу проведения конкурса была положена схема, согласно которой кандидаты на вакантную должность излагают свои программы, зрители в студии задают вопросы, а эксперты дают оценку кандидатам. Передача готовилась без детального сценария. Автор предложил хотя бы схематично разработать модель директора и методику оценки кандидатов, на основе которой работали бы эксперты. Однако утверждение известного директора: «Все собравшиеся руководители проходили выборы», умноженное на русскую лень других экспертов, взяло верх.

Запись передачи началась в 14 часов. Нам предстояло заслушать программы пяти кандидатов в директора. От присутствующих в студии посыпались вопросы: «Ваше образование? Семейное положение? Ваш опыт работы в бизнесе? Есть ли у вас любовница? В каком кабинете желаете работать? Что такое прибыль? Какие у вас недостатки? Ваш психологический портрет? Как оформить вексель?» И т. д.

Азарт зрителей («трудового коллектива») и ведущего журналиста рос. Через некоторое время выяснилось, что кандидаты не подготовили для экспертной комиссии кадровых дел бизнес-планов и предвыборных программ, нет объективных данных по исследованию качеств личности. Как оценивать кандидатов, если нет согласованной между экспертами методики? Методом трех П: «пол, потолок и палец», но по 5-балльной шкале. Организаторы раздали нам номера оценок.

Прошло 6 часов. В студии жарко, глаза слезятся от света юпитеров и мониторов, тележурналист охрип, зрители задают уже одни и те же вопросы, эксперты спорят между собой, кандидаты на пост директора сникли, один стал заикаться, другой вообще замолчал. Известный директор (он был председателем комиссии) признал в конце передачи: «У каждого из нас в голове свой образ директора, и мы имеем различные методы оценки кандидатов, поэтому, честно говоря, ни один из кандидатов на должность директора не годится». Только искусство тележурналиста и оператора помогли смонтировать в эфир 30-минутную программу.

Теория и методы оценки. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и осуществляется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, то есть профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика оценки кадров; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты; отчеты о наблюдениях и др.

Методы оценки персонала показаны в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Методы оценки персонала

На основе оценки персонала формируются следующие документы: результаты оценки профессиональных знаний и умений (экзамены, зачеты, ситуации, деловые игры);

• социально-психологический портрет личности (портрет личности с заключением психолога);

• заключение о состоянии здоровья и работоспособности (медицинское заключение);

• оценка деловых и моральных качеств (анкеты «Вакансия», «Какой я руководитель?»);

• анализ вредных привычек и увлечений (отчет службы безопасности);

• оценка уровня производственной квалификации (бизнес-план, презентация, годовой отчет);

• комплексная аттестация персонала (анкета «Аттестация»);

• заключение аттестационной комиссии (протокол, отчет).

Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. Нами разработан и экспериментально опробован метод комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга.

Рейтинг представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника на определенный период, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места.

Определение характеристик работника производится с помощью источниковедческого анализа, программированного контроля знаний, социологического опроса, психологического тестирования, лабораторных медицинских исследований, экспертных оценок, интервьюирования, анализа конкретных ситуаций, наблюдения.

Ранжирование элементов модели рабочего места осуществляется с помощью метода экспертных оценок и заключается в определении весовых коэффициентов отдельных характеристик. На данный период это один из возможных способов соизмерения показателей с различными единицами измерения. Имея характеристики работника и весовые коэффициенты, можно получить локальные показатели оценки каждого элемента в виде суммы баллов:

где а – численное значение i-го элемента j-й характеристики, натуральные единицы; b – весовой коэффициент i-го элемента j-й характеристики, балл/натуральные единицы; m – число характеристик, входящих в i-й элемент модели, единицы.

Численное значение локального показателя оценки P_i определяет вклад каждого элемента модели в комплексную оценку работника. Рейтинг может быть рассчитан с помощью различных статистических методов, например по средней арифметической, средневзвешенной, среднегеометрической и др. Теоретически возможно использование любых методов интегрирования. Однако практическую ценность представляет определение рейтинга по формуле средней арифметической как суммы баллов по всем элементам модели:

где P – итоговый рейтинг потенциала работника, баллы; n – число локальных показателей рейтинга.

Абсолютное значение данного рейтинга может быть приведено к фиксированному значению – лучше всего к 100 баллам, и тогда мы получим относительный рейтинг, как внутри одной категории работников по профессиям рабочих или должностям служащих, так и различных категорий. Весовые коэффициенты элементов модели, выведенные экспертным методом, приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Весовые коэффициенты элементов модели рабочего места рабочих и служащих

Советы менеджеру по методам оценки

1. Методов оценки персонала великое множество, и они дают весьма различные, а нередко противоречивые и взаимно исключающие друг друга оценки («черное» и «белое»). Самостоятельно оценивать сотрудников можно только с помощью простых и практически проверенных вами лично методов.

2. Менеджеру не следует осваивать и применять сложные психологические и медицинские методы диагностики и тестирования людей, тем более белой и черной магии – это удел специалистов, и лучше их привлечь к комплексной оценке персонала, чем самому копаться в душе и здоровье человека.

3. Методы «интервью», «собеседование», «наблюдение», «критический инцидент» дают представление о моральных и деловых качествах сотрудников, если вы сопоставляете результаты с заранее составленной моделью рабочего места. В противном случае их результаты показывают лишь фрагментарный срез.

4. Если вы амбициозный и трудный руководитель, то сотрудники вынуждены вам подыгрывать, подстраиваться под ваши непростые модели поведения, и ваши оценки подчиненных будут весьма искаженными. «Дворцовый переворот», «нож в спину» и уход «борцов за свободу» будет закономерным результатом в ответ на ваши действия.

5. Все результаты оценок сотрудников должны находиться в личном деле и быть материалом для служебного пользования с доступом к ним только руководителя сотрудника и начальника отдела персонала. «Пухлое» личное дело сотрудника, куда вкладываются все приказы о поощрениях, наказаниях, перемещениях, тестированиях, опросах и т. д. – признак хорошо поставленной работы с персоналом в вашей организации.

6. Введите обязательное анкетирование сотрудников при приеме на работу, аттестации и увольнении («Вакансия», «Жизненные цели», «Увольнение»), и вы получите динамику развития человеческого потенциала.

7. Используйте правила белой, серой и черной метки. Белая метка – это отличный сотрудник, и вы всегда примете его на работу даже после увольнения. Серая метка – это сотрудник, редко нарушающий правила внутреннего трудового распорядка и философию организации, в целом лояльный организации. Вопрос о его приеме или увольнении непростой и зависит от вашей позиции. Черная метка – плохой сотрудник, часто имеющий взыскания и нарушения трудовой дисциплины, не соблюдающий внутренний кодекс поведения в организации. Увольняйте его сразу и никогда не берите обратно на работу.

3.2. Оценка потенциала менеджера

Человек вырастает по мере того, как растут его цели.

Ф. Шиллер

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Основой оценки является нормативная модель рабочего места, весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека по элементам модели. Оценка персонала может быть определена с помощью совокупности методов. К основным из них относятся следующие:

1. Самооценка качеств человека на основании анкетирования и интервьюирования. Нами предложена анкета «Вакансия», которая в первом приближении дает представление о работнике. Однако во многих случаях мы получаем завышенные или заниженные оценки личностных и деловых качеств, особенно недостатков и вредных привычек.

2. Анализ профессиональных знаний и умений работников с помощью методов программированного контроля деловых и ролевых игр, а также анализ конкретных ситуаций («кейс-стади»). Активные методы позволяют определить знания и умения кандидатов, способность работать в группе.

3. Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

4. Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека. Этот этап оценки человека должен проводить опытный социальный психолог.

5. На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и «отпускает тормоза»). Вы можете наблюдать, как обычно тихий человек начинает шуметь, грубить и даже буянить, другой – бурно выражать свои сексуальные притязания, третий быстро напивается и «отключается». Эта информация может быть ценной, однако требует дополнительных затрат средств и времени, так как человек, обладающий хитростью и сильной психикой, своих эмоций не выразит.

6. Общение непосредственно с руководителем, кадровой службой и товарищами по работе, где изучаемый человек трудился не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта. Если изучаемый был нейтральным и неприметным человеком, то информация будет скудной. От официального или неофициального общения эксперта-исследователя («разведчика») с интервьюируемыми будет зависеть качество и объективность информации.

7. Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей человека. К ним следует обратиться с просьбами: «Не могли бы вы помочь нам с характеристикой вашего сына? От этого будет зависеть его карьера»; «К нам трудоустраивается ваш родственник, и мы хотели бы уточнить, может ли он быть материально ответственным лицом?» Негативную информацию можно получить от бывшей жены (мужа), обманутых друзей и знакомых, бывших соседей.

Успех неформальных методов зависит от личности эксперта-исследователя и его специальной подготовки. Наилучшим образом для этих целей подходят бывшие сотрудники ФСБ и МВД, военной разведки, опытные и коммуникабельные социологи, кадровики. Держать таких специалистов в штате с хорошей оплатой в состоянии только крупная или средняя организация с численностью работников более 500 человек, однако их информация в отдельных случаях может быть решающей при оценке персонала, особенно кандидатов на ключевые должности: заместителя руководителя организации, финансового директора, главного бухгалтера, главного юрисконсульта, руководителя подразделения.

В качестве практического применения простых экспертных методов оценки потенциала работников можно провести психологическое тестирование. Постарайтесь внимательно прочесть приложенные вопросы тестов и быстро ответить на них, поставив оценку в баллах: да – 1, нет – 0.

Тест № 1. Организованный ли вы человек?

1. Имеются ли у вас главные цели в жизни, к достижению которых вы стремитесь?

2. Составляете ли вы план работы на день или на неделю, используя ежедневник или блокнот?

3. Отчитываете ли вы себя за невыполнение намеченного плана работы?

4. Ведете ли вы записную книжку с номерами телефонов и адресами деловых людей, знакомых, родственников?

5. Придерживаетесь ли вы принципа, что «каждой вещи – свое место»?

6. Можете ли вы по истечении рабочего дня сказать, где, сколько и по каким причинам потеряно времени?

7. Можете ли вы прервать совещание или собрание и обратить внимание на существо вопроса, если идет переливание из пустого в порожнее?

8. Уделяете ли вы внимание содержанию доклада и его продолжительности, если вам предстоит выступление?

9. Всегда ли вы точно приходите на работу, деловые встречи, собрания, совещания, свидания?

10. Придаете ли вы значение своевременности выполнения

заданий, поручений, просьб и обещаний, даже если их выполнение затруднительно?

Тест № 2. Оценка силы воли

1. В состоянии ли вы завершить начатую работу, которая неинтересна, независимо от того, что время и обстоятельства позволяют оторваться и потом снова вернуться к ней?

2. Преодолеете ли вы без особых усилий внутреннее сопротивление, когда нужно сделать что-то нежелательное для вас (выйти на дежурство в выходные дни, пойти в гости в незнакомую компанию)?

3. Когда попадаете в конфликтную ситуацию на работе или в быту, в состоянии ли вы взять себя в руки настолько, чтобы взглянуть на ситуацию трезво, с максимальной объективностью?

4. Если вам предписана диета или очень неприятное лекарство, сможете ли вы преодолеть все кулинарные соблазны или регулярно принимать лекарство по настоянию врача?

5. Найдете ли вы силы встать раньше обычного, как было запланировано вечером?

6. Останетесь ли вы на месте происшествия, чтобы дать свидетельские показания органам милиции, предполагая, что это отнимет у вас свободное или рабочее время?

7. Если у вас вызывает страх посещение зубоврачебного кабинета или полет в самолете, сумеете ли вы без особого труда преодолеть это чувство и в последний момент не изменить своего намерения?

8. Сдержите ли вы сгоряча данное обещание, даже если его выполнение принесет вам немало хлопот? Иными словами, являетесь ли вы человеком слова?

9. Строго ли вы придерживаетесь распорядка дня: времени пробуждения, приема пищи, графика рабочего дня, уборки квартиры, занятий и др.?

10. Закончите ли вы выполнение срочной и важной работы, если по телевизору идет интересная передача?

Подведите итоги ответов в баллах на каждый тест и дайте им качественную оценку:

• до 4 баллов – удовлетворительно;

• от 5 до 7 – хорошо;

• от 8 до 9 – отлично;

• 10 баллов – вы завышаете свои способности.

Критерии оценки Г. Форда

Интересную систему оценки качеств труда коммерческих агентов по продаже автомобилей предложил в начале ХХ в. Генри Форд I.

1. Стремление к успеху и все качества, характеризующие энергичного и развитого делового человека.

2. Наличие достаточного числа запасных частей, дающих возможность быстро произвести любой ремонт.

3. Солидное, чистое, обширное торговое помещение, не роняющее достоинства нашей фирмы.

4. Хорошая ремонтная мастерская, снабженная всеми необходимыми для ремонта машинами, инструментами и приспособлениями.

5. Механики, основательно знающие уход за автомобилями Форда и их починку.

6. Правильная бухгалтерия и подробная регистрация, из которых в каждый момент можно было бы видеть баланс разных отделений агентуры, состояние склада, имена всех владельцев автомобилей Форда.

7. Абсолютная чистота во всех отделениях.

8. Хорошая вывеска.

9. Безусловно честные приемы ведения дела и полное соблюдение коммерческой этики.

Эти советы очень актуальны для наших автомобильных фирм-дилеров и ремонтных мастерских, где можно наблюдать грязь, грубость, некомпетентность и нечестность.

Одним из простых методов оценки потенциала работника

является самооценка личности с помощью анкеты «Вакансия», разработанной авторами книги в середине 1990-х гг. и опробованной на примере около тысячи руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

3.3. Оценка индивидуального вклада менеджера

Личность характеризуется не только тем, что она делает, но и тем, как она это делает.

Ф. Энгельс

Достоинства и преимущества коэффициента трудового вклада (КТВ)

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих в организации достаточное время (не менее одного года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители. Проблема соизмерения труда в сфере производства и управления, определения конкретного вклада рабочего или служащего в конечные результаты достаточно сложна.

Известно более 15 методик, применявшихся в 70–90-х гг. XX в. на территории СССР: саратовская система бездефектного труда (СБТ), львовская методика оценки качества инженерного труда «Пульсар», методики балльной оценки конечных результатов (БОЭРО, КОУТ), коэффициенты трудового участия (КТУ) и др.

КТВ является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения предприятия. Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты производства.

История КТУ связана с разработкой саратовской системы бездефектного труда в середине 60-х гг. XX в. Широкое применение КТУ как инструмент распределения вознаграждений получил в бригадном подряде зеленоградского бригадира строителей Н.А. Злобина в начале 1970-х гг. В середине 1980-х гг. другой подмосковный строитель, Н.И. Травкин, работая бригадиром, а затем начальником СМУ и управляющим трестом, широко применил КТУ в коллективном подряде как механизм распределения не только премий, но и заработной платы.

Впоследствии КТВ широко применялись по всей стране на промышленных предприятиях, в проектных организациях, НИИ и КБ как дополнение к сдельной и повременной системам оплаты труда рабочих и служащих.

Отличительными достоинствами КТВ являются:

• простота расчета индивидуального вклада на основе достижений и упущений в работе;

• дифференцированный подход к работникам с различной производительностью труда;

• гибкость механизма КТВ и возможность адаптации их к меняющимся условиям производства;

• предположение, что нормальный вклад трудолюбивого и исполнительного работника оценивается единицей;

• определение стандартного диапазона изменений КТВ от 0,5 до 1,5 или от 0 до 2;

• разработка шкалы достижений, повышающих КТВ, и шкалы упущений, снижающих его;

• экспертная оценка индивидуального вклада и назначение КТВ представительной комиссией из числа членов правления, администрации, профкома;

• широкая гласность и доведение КТВ до всех членов трудового коллектива;

• распределение премиального фонда и дополнительной заработной платы по КТВ.

Рассмотрим принципиальные положения указанного метода оценки индивидуального вклада.

1. Трудовой вклад работника должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, доход, прибыль).

2. Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник подразделения).

3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемых работниках; экспертные оценки КТВ, даваемые руководителем подчиненным.

Положение о порядке применения КТВ обычно рассматривается в трудовых коллективах и утверждается руководителем организации по согласованию с профсоюзным комитетом. Разнообразие существующих методик основывается на следующих особенностях:

1. Показатели, оценивающие конечные результаты производства. Так, для рабочих используются показатели напряженности выполнения производственных заданий, уровня трудовой и исполнительской дисциплины, качества выполнения месячного плана, графиков выпуска продукции, улучшения условий труда, организации труда, социального развития и др.

2. Глубина влияния КТВ на оплату труда работников. В одних методиках распределение оплаты труда производится полностью по КТВ (опыт Волоколамского треста «Мособлсельстрой» № 18), что существенно повышает роль и объективность оценки. В других методиках по КТВ распределяется только премиальный фонд, а гарантированная оплата труда остается неизменной.

3. Величина базового КТВ и шкалы надбавок и снижений. Чаще всего величина базового КТВ равна единице, а диапазон изменения КТВ находится в пределах от 0 до 2. Наиболее распространены пять градаций: КТУ = 2 получают передовики и новаторы производства; КТУ = 1,5 – добросовестные работники при перевыполнении месячных заданий с высоким качеством труда; КТУ = 1 получает большая часть трудового коллектива при выполнении месячных заданий с нормальным качеством труда; КТУ = 0,5 устанавливается работникам при недовыполнении месячных заданий, за низкое качество труда; КТУ = 0 – нарушителям трудовой дисциплины при срыве месячных заданий. Минимальный заработок за отработанное время при этом выплачивается по минимальному тарифу или основному окладу.

Метод оценки индивидуального вклада по КТВ имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечные результаты производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей и новаторов производства. Однако у метода КТВ есть и недостатки: субъективность показателей шкалы надбавок и снижений; субъективность размера КТВ, определенного руководителем или советом трудового коллектива; трудоемкость расчета заработной платы по КТВ без компьютерной программы в отличие от фиксированных окладов; психологический дискомфорт в коллективе из-за дифференциации оплаты труда.

Для предприятий и организаций, использующих небольшое число показателей конечных результатов производства, может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей предприятия, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала, например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и др. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или в графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Динамика оценочных показателей

Нельзя абсолютизировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто не зависящие от человека. Существует порочная практика, когда хорошего, но неугодного директору руководителя переводят в плохое подразделение с большой текучестью кадров, низким уровнем организации труда, выпускающее бракованную продукцию, и требуют быстрого улучшения результатов. Через полгода или год, когда эта цель еще не достигнута, руководителя снимают с должности или увольняют с работы.

В данном разделе мы рассмотрим методику оценки по КТВ как часть балльного метода оценки эффективности работы персонала. Остановимся на некоторых постулатах:

• КТВ рационально применять для распределения премиального фонда и дополнительной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) определена в трудовом договоре при найме на работу;

• КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих и служащих, а эффективность работы подразделения рассчитывается по методике КОУТ (комплексная оценка управленческого труда);

• сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц. При отсутствии упущений в работе вознаграждение выплачивается в полном объеме. Если в течение месяца были отмечены упущения, то размер вознаграждения уменьшается в соответствии с коэффициентом, определяемым с помощью данных табл. 3.4, где приведена шкала достижений и упущений в работе;

• в случае достижения высоких результатов и качества труда размер вознаграждения увеличивается пропорционально КТВ, определяемому руководителем подразделения (с учетом фактических достижений) по табл. 3.4

Таблица 3.4. Шкала коэффициентов трудового вклада

Коэффициент трудового вклада каждого работника рассчитывается в зависимости от весомости достижений (+) и упущений (—) по следующей формуле:

где W_i – весомость i-го достижения или упущения в работе (i = 1, 2…, n); n – число показателей в шкале, ед.

Размер премии каждого работника (З^п_i ) рассчитывается по формуле

где Ф^п_z – общий размер средств, выделенных для премирования подразделения, тыс. руб.; К_i – коэффициент трудового вклада i-го работника; m – число штатных работников, чел.

Должностной оклад и вознаграждение выплачиваются работнику за добросовестное выполнение функций, зафиксированных в должностной инструкции и в контракте сотрудника, а премия – за индивидуальный вклад в конечные результаты.

В практических расчетах КТВ в организациях мы рекомендуем шкалу значений, построенную на «теории весов», при которой значения показателей находятся в диапазоне 0 ≤ K_i ≤ 2. При этом нормативное значение хорошего работника равно единице (КТВ = 1).

КТВ является субъективной оценкой результата и сложности труда и применяется только тогда, когда другие методы нормирования и оплаты труда не позволяют определить вклад участников.

Распределение премии и вознаграждения внутри подразделения должно производиться строго по КТВ, в противном случае КТВ является просто формой морального воздействия на коллектив. Руководство также должно получать премию по КТВ.

Модель распределения премиального фонда среди подразделений по КТВ

Экономико-математическая модель распределения премиального фонда построена на сочетании нормативного метода планирования труда, балльной оценки достигнутого результата по методике КОУТ и оценки индивидуального вклада работников на основе КТВ.

Постановка задачи состоит в следующем. Известны:

О^п, О^ф – данные о плановом и фактическом конечном результате за определенный период (объем работ, выпуск продукции и др.), руб.;