Текст книги "Карьера одаренного менеджера"

Резюме

1. Формирование менеджеров XXI века должно базироваться на глобальных тенденциях изменений в мировой экономике, на новых подходах к оценке профессиональных знаний и умений менеджеров в поиске способных к менеджменту людей в звеньях «школа – колледж – вуз – организация». Подготовка молодых менеджеров должна базироваться на государственном образовательном стандарте по специальности «Менеджмент организации» и научных основах менеджмента, разрабатываемых ведущими вузами и НИИ России.

2. В современном менеджменте все большее значение приобретает гуманистическая концепция, в соответствии с которой человек рассматривается как главный субъект управления, а всестороннее развитие личности – как глобальная цель предприятия. Человек воспринимается как высшая ступень развития живых организмов на Земле, субъект общественно-исторической деятельности и культуры. Личность – это устойчивая система социально значимых черт, характеризующих индивида как члена общества.

3. Изучены подходы к выявлению источников и методов оценки управленческого потенциала менеджеров и показана необходимость развития потенциала молодежи в звеньях «школа – вуз – организация». «Управленческий потенциал менеджера» является новой, слабо изученной экономической категорией. Задача оценки возможностей личности в управлении представляется особо значимой для выбора профессии и развития человеческих ресурсов персонала. Разработана модель и предложены программы развития управленческого потенциала молодых менеджеров, необходимые для целенаправленного построения карьеры и формирования кадрового резерва менеджеров в регионе.

4. Разработанная методика выявления талантливых менеджеров из общего числа желающих получить управленческие специальности основана на расчете вероятностных значений проявления способностей к менеджменту при отклонениях от математического ожидания случайной величины, соответствующей полученному баллу, кривой, подчиненной закону нормального распределения. Проведенное исследование дало возможность определить долю талантливых менеджеров в разных группах респондентов: 2,8 % среди школьников; 3,6 % среди специалистов; 16,1 % среди руководителей.

5. Управление развитием личности человека является важнейшей функцией службы управления персоналом предприятия и каждого руководителя. Развитие личности целесообразно осуществлять на основе целевого планирования развития человеческих ресурсов и планирования служебной карьеры.

6. Установлено, что одним из источников социально-экономической эффективности развития управленческого потенциала молодых менеджеров является рост валового регионального продукта за счет большего числа эффективных управленческих решений. Разработана методика расчета экономической эффективности развития управленческого потенциала молодых менеджеров. Расчет экономического эффекта от внедрения методики смоделирован с помощью «дерева решений».

7. Рассчитана экономическая эффективность от внедрения методики комплексной оценки управленческого потенциала молодых менеджеров на примере Нижегородской области. На основании статистических данных ВРП и результатов оценки управленческого потенциала по группе руководителей рассчитан годовой экономический эффект, который составил 212 тыс. руб. по региону. Полный экономический эффект от работы талантливых менеджеров руководителями организаций значительно выше.

Контрольные вопросы

1. Какими качествами должен обладать менеджер XXI века?

2. Как выделить талантливых менеджеров из общей совокупности менеджеров?

3. Какие научные методы позволяют определить долю талантливых менеджеров в общей совокупности менеджеров?

4. Какие факторы развития человеческого потенциала вы можете указать?

5. Назовите концептуальные положения целевой интенсивной подготовки менеджеров и этапы их подготовки.

6. Назовите ваши жизненные цели и критерии их оценки. Если вы их не сможете сформулировать, советуем заполнить анкету в разд. 5.3.

7. Как достичь оптимизации целей организации и сотрудников по критерию качества трудовой жизни?

8. Какие показатели оценки эффективности управления вы можете назвать?

9. Назовите источники социально-экономической эффективности развития управленческого потенциала.

10. Как рассчитать экономическую эффективность роста управленческого потенциала?

Глава 6. Адаптация менеджера в организации

6.1. Критерии адаптации. Испытательный срок

Путь вверх и путь вниз один и тот же.

Гераклит

Сущность и критерии адаптации

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды в организации.

Адаптация менеджера – это приспособление руководителя к трудовому коллективу и вышестоящему руководству.

Приспособление менеджера к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям повышает эффективность его функционирования. Социально-психологическая адаптация − взаимодействие личности и социальной среды − приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы.

Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач.

Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого менеджера, специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами организации являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя на испытательный срок.

Различают следующие этапы и формы адаптации персонала:

• испытательный срок продолжительностью до трех месяцев − для рабочих и служащих; происходит овладение необходимыми навыками и умениями, «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места и технологии производства и управления;

• адаптация молодых специалистов на должности специалиста продолжительностью от шести месяцев до трех лет, в течение которых они набираются необходимого производственного опыта и становятся полноправными членами коллектива предприятия или организации;

• программа введения в должность руководящего работника из числа специалистов или принятых менеджеров продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы, подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

• наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих, специалистов и менеджеров со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

• развитие человеческих ресурсов (человеческого потенциала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является качественное выполнение ими работы. Вы можете выявить слабые места вашей системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов, по ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.

Критериями адаптации для менеджеров являются:

• соблюдение философии организации и правил внутреннего трудового распорядка, которые характеризуют принятие внутрифирменных правил поведения;

• четкое выполнение должностной инструкции, исполнение регламентов управления, которые подтверждают профессиональные знания и умения менеджера работать на результат;

• выполнение планов на высоком уровне и соблюдение стандартов труда и норм времени – это подтверждение эффективной трудовой деятельности менеджера;

• производимое на людей впечатление, способность влиться в коллектив и искренняя заинтересованность в работе, которая характеризует умение менеджера работать в коллективе;

• интерес к повышению квалификации, служебному росту, достижению личных целей и удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Испытательный срок

Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в трудовой договор в соответствии со ст. 70 и 71 ТК РФ. Необходимость испытательного срока определяется следующими факторами: специфическими особенностями работы; необходимостью «приглядеться» к новому сотруднику и проверить соответствие его личностных качеств корпоративной культуре; несоответствие принятого сотрудника требованиям, предъявляемым к работнику в соответствии с моделью рабочего места.

Во время испытательного срока должен быть организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником).

Если в организации установили подходящий испытательный срок (обычно 3 месяца), то по истечении его вы узнаете, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако ваша оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки. Результаты зависят и от деятельности работодателя. Задайте себе следующие вопросы, если находите, что ваш сотрудник в чем-то не отвечает требованиям предъявляемым к работе:

1. Достаточно ли хорошо вы объяснили сотруднику его рабочие обязанности?

2. Хорошо ли организована сама работа? Достаточно ли четко определены задачи?

3. Были ли обеспечены соответствующая подготовка работника и его вхождение в должность?

4. Была ли с вашей стороны обеспечена деловая и моральная поддержка работника?

5. Обсуждали ли вы с работником его слабые стороны с целью их устранения?

Если администрация считает свои действия правильными и может доказать свое непредвзятое отношение к работнику, тогда можно предупредить его об увольнении до окончания испытательного срока (ст. 71 ТК РФ). Если же вам не ясна ваша роль, можно принять решение о продлении испытательного срока и попытаться что-нибудь улучшить в организации испытания или в чем-то совершенствовать работу сотрудника. Дело в том, что расходы на наем другого работника могут значительно превзойти расходы на обучение уже принятого сотрудника.

Первые три – шесть месяцев на новой работе − самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

• психологическая несовместимость с остальными сотрудниками;

• недовольство стилем руководства;

• не оправдавшиеся представления о работе организации;

• утрата «иллюзий» относительно организации;

• непонимание работником предъявляемых к нему требований;

• высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

• несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов вы должны сделать все, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают, и то, что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Контролируйте их работу регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, и постарайтесь найти сотрудника, способного выполнить роль наставника. Если вы потеряете вашего нового работника на этом этапе, то зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

За время испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места:

• соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, аттестату, свидетельству);

• реальное наличие профессиональных знаний и умений, необходимых для данной работы (должности);

• проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях;

• наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации;

• удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью;

• культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, соблюдение общих правил поведения).

Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением новичка.

В целях успешного прохождения испытательного срока руководитель должен:

• назначить наставника (консультанта), ответственного за новичка, или взять эту работу на себя;

• подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.);

• предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте;

• давать четкие задания и поручения, желательно в письменной форме, и вести систематический контроль за их исполнением;

• ознакомить лично всех членов трудового коллектива (отдел, службу, бригаду) с новичком;

• вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с новичком, ни в коем случае не отдавать его на «съедение» неформальному лидеру;

• не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на новичка в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

Программа введения в должность. Если ваша организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты, один из способов обеспечить наилучший старт новому члену коллектива состоит в разработке и реализации программы введения его в должность. В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который непосредственно подчиняется работодателю, хотя в зависимости от размеров вашей организации эти функции могут выполняться сотрудниками различного ранга. Главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в вашей организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, а также с новыми рабочими условиями. Как минимум, новичок должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; с коллективом, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; с характером работы; с рабочими условиями, например с правилами техники безопасности и охраны здоровья; с оборудованием и общим планом здания; с общими сведениями об организации.

Очевидно, что для получения этой информации потребуется срок более длительный, чем один день. Вам понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новичку. Стоит учесть, что первые впечатления – самые сильные и поэтому могут долгое время влиять на мотивацию к работе и отношение к организации. Но что более важно – плохое начало может отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в труд коллектива организации.

Для управления процессом введения в должность целесообразно указать даты завершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это даст вам представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая − нет. Оценка программы введения в должность и испытательного срока может быть сделана с помощью теста.

Тест «Испытательный срок»

Проверьте, используете ли вы следующие средства и мероприятия в период испытательного срока и введения кандидатов в должность.

Ключ теста:

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет» и выпишите в графу «Итого ответов». При наличии определенного количества ответов «да» можно сделать следующие выводы об эффективности испытательного срока:

• от 19 до 20 – у вас завышена самооценка или вы невнимательно ответили на вопросы теста;

• от 16 до 18 – отлично;

• от 12 до 15 – хорошо, но рекомендуем читать специальную литературу;

• от 8 до 11 – удовлетворительно. Вам следует проработать еще раз раздел книги;

• до 7 – неудовлетворительно. Не слишком ли вы самокритичны? По всей видимости, вы не можете быть наставником.

6.2. Адаптация молодых менеджеров[7]7
  Использованы материалы книги: Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 1999. − С. 113–116.


[Закрыть]

Сражение выигрывает тот, кто твердо решил его выиграть.

Л.Н. Толстой

Адаптация специалистов

Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров организаций и предприятий являются молодые специалисты с высшим образованием. Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения студентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с производственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей профессии по профилю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональной деятельности в соответствии с характером будущей работы на производстве – технологической, управленческой, конструкторской и др.

В этой связи кардинального улучшения требует отбор на учебу наиболее подготовленной части рабочей молодежи организации на соответствующие профессии на основе развития и совершенствования долговременных форм профессиональной ориентации, выявление наиболее достойных претендентов для поступления в высшие учебные заведения.

В целях практического закрепления профессиональных знаний и навыков у выпускников высших учебных заведений по полученной специальности, повышения их ответственности за результаты трудовой деятельности, улучшения использования специалистов на производстве принято, что после трех лет работы по месту распределения молодой специалист проходит специальную аттестацию, по результатам которой определяется его дальнейшая деловая карьера менеджера или специалиста.

Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои действия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заведений.

Работа с молодыми специалистами в организациях проводится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответствующими образовательными учреждениями начальники отделов персонала организаций совместно с заместителями руководителей по персоналу проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе государственных аттестационных комиссий по защите дипломных проектов при учебных заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием – руководитель стажировки из числа начальников отделов и служб на срок до одного года.

Отдел персонала следит за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей организации. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

Руководители предприятий и организаций контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы персонала представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 50 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках: уделяют внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами.

По истечении одного года работы проводится встреча руководителей организаций, предприятий с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и т. д. Заместитель директора и менеджеры по персоналу организаций направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы, иногда целесообразно создание комиссии по работе с молодыми специалистами. Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии представлена на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Схема работы с молодыми специалистами в организации

Адаптация менеджеров в коллективе

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства (мастер, старший мастер, начальник участка).

Наиболее многочисленным отрядом линейных руководителей производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит выполнение планов и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы предприятий по повышению роли мастера предусматривают следующее.

На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, а также способные работать с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебно-курсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.

Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения передового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семинаров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля за работой с мастерами.

Малая социальная группа является частью трудового коллектива и объединяет людей, непосредственно контактирующих друг с другом на базе общности целей, норм поведения и сочетания индивидуальных и групповых интересов. Характерные особенности группы:

• члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом («мы», «наши», «нам»);

• взаимоотношения между членами группы носят характер непосредственных контактов и личных разговоров;

• в группе складываются формальные и неформальные отношения;

• каждый человек выполняет в группе особые трудовые функции и типовые роли поведения (от одной до четырех).

Различают формальные группы (бригада, участок, бюро, отдел, служба), которые создаются по воле руководства с административно назначенным менеджером. Эти группы в определенной степени являются жесткими, консервативными, нацеленными на решение производственных задач, и зависят от стиля руководства и личности менеджера. Но как только они появляются, то сразу становятся формальной средой для создания неформальной группы.

Неформальные группы – это свободно образованные малые социальные группы, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей. Французский писатель А. Сент-Экзюпери сказал: «Единственная настоящая роскошь – это роскошь человеческого общения». Основные признаки формирования неформальных групп: принадлежность, помощь, защита, общение, симпатия.

Формальные и неформальные группы в процессе работы на среднем и крупном предприятии достаточно тесно взаимодействуют между собой, и начинающему менеджеру следует знать общие правила и принципы, влияющие на эффективность работы группы.

Эффективность работы группы зависит от влияния следующих факторов.

1. Размер, или численность, группы – один из важных факторов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальная численность группы от – 4 до 8 человек. При численности членов группы от 3 до 5 человек наиболее просто организовать коммуникации и общение внутри группы, однако персональная ответственность за принятие решений возрастает, а члены группы выполняют, как правило, несколько ролей. В группах численностью 8–12 человек высказывается больше точек зрения и возможных альтернатив принятия решений. Однако в группах, состоящих из 12–20 человек, увеличиваются сроки выработки решения и снижается возможность коммуникаций членов между собой за счет увеличения числа связей по формуле Грайкуноса. Поэтому, если вам предлагают возглавить участок, численность работающих на котором составляет 50 человек, его лучше всего сразу разделить на 5 специализированных бригад и назначить звеньевых бригадиров.

2. Состав членов группы имеет немаловажное значение для эффективности ее работы и может быть рассмотрен с точки зрения их пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня. Для решения многих социальных и производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по полу, возрасту, профессии, типу личности и уровню интеллекта, так как они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения.

3. Распределение ролей между членами команды – важный момент в работе неформальной группы методом «мозгового штурма». Наши наблюдения и опыт проведения деловых игр в неформальных группах показывают целесообразность четкого распределения ролей в группе и выявления лидера, который принимает на себя роль организатора группы. Его и следует назначить менеджером группы.

4. Психологический климат в значительной степени определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем. Не вдаваясь в анализ множества разновидностей климата, рассмотрим два наиболее важных состояния климата в группе: нормальный и конфликтный. Нормальный климат во многом определяется личностью лидера, его способностью создавать и поддерживать нормы поведения в группе. Конфликтный климат чаще всего возникает в группе со слабым либеральным менеджером, размытыми нормами поведения в группе и сильным неформальным лидером. В этой среде зреют конфликты между членами группы, важное значение придается слухам и наговорам, в которые активно включены лидер и менеджер группы. Конфликтные группы малорезультативны и часто подвержены самораспаду.

5. Сплоченность – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. У сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении и недопонимания, выражено доброжелательное отношение друг к другу, жизненные цели и потребности согласованы друг с другом. Менеджер повышает сплоченность путем совместных мероприятий, встреч, собраний, отдыха и неформального общения. В несплоченной группе больше враждебности, недоверия, непонимания друг друга, зависти и сомнения в честности ее членов, а в результате значительно ниже эффективность ее работы. Иногда это следствие низкой квалификации или молодости менеджера, которое может быть устранено путем обучения по программе делового общения.

6. Единомыслие – это тенденция подавления лидером индивидуальных взглядов членов группы для утверждения личного мнения, видения перспективы, быстрого принятия решения. Даже в случае абсолютной правоты менеджера это приводит к сокращению обсуждаемых альтернатив действия, формированию группового единомыслия, когда члены группы боятся высказывать личные мнения, а в итоге возрастает вероятность принятия посредственного решения. В случае просчетов лидера это чревато резким снижением продуктивности работы группы и принятием ошибочных решений. Поэтому задача менеджера заключается в поддержании коллективного принятия решений, свободы дискуссии и поощрении оппонентов, предлагающих оригинальные варианты и пути действий.

7. Сопротивление переменам. Люди по своей природе консервативны и предпочитают резко не менять «курс корабля». Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию группы, сохранению сложившихся норм поведения, общим интересам и положительным эмоциям, уровням доходов и правилам распределения материальных благ между членами группы, удовлетворению сложившихся социальных потребностей. Менеджер может добиться ослабления сопротивления переменам, если убедительно расскажет о будущих перспективах, применит новые формы поощрения, привлечет как можно больше членов группы к принятию стратегических решений.

Для борьбы с единомыслием и сопротивлением переменам менеджер должен соблюдать следующие рекомендации:

• внушать членам группы, что они могут свободно сообщать любую информацию и выражать свои мнения;

• назначать одного члена группы на роль «адвоката дьявола» – человека, защищающего явно неправое дело;

• спокойно выслушивать критику в свой адрес и различные точки зрения так же, как и конструктивные предложения;

• собирать все возможные идеи, а затем обсуждать аргументы «за» и «против» по каждой идее;

• сначала выслушивать идеи членов группы (подчиненных), а затем высказывать свои;