Текст книги "Карьера одаренного менеджера"

8.3. Поведенческое лидерство

Человек… лишь там чего-то добивается, где он сам верит в свои силы.

Л. Фейербах

Активная разработка концепции лидерского поведения началась накануне Второй мировой войны и продолжается до настоящего времени. Общим с концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск единственно верного пути лидерского поведения. Важным отличием от концепции лидерских качеств было то, что концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам поведения.

Преобладающий стиль руководства лидера основан на сравнении эффективности достижения результатов группой при использовании им различных стилей (рис. 8.2). Выявлено, что авторитарный стиль более эффективен для групп рабочих, полицейских, пожарных, демократический стиль – для творческих работников НИИ, вузов, а либеральный – для групп с высокой потребностью участия в принятии решений (ученые, актеры, депутаты). Преобладающий стиль руководства разработан американским психологом немецкого происхождения К. Левиным).

Рис. 8.2. Стили руководства лидера

Сосредоточенность лидера на работе или на человеке (рис. 8.3) исходит из ориентации руководителя на работу (достижение конечного результата, рост производительности труда, четкое выполнение заданий, система вознаграждения за труд) или на человека (создание человеческих отношений, упор на взаимопомощь, участие работников в принятии решений, помощь в профессиональном росте). Автором подхода считается Д. Мак-Грегор с его знаменитой теорией «Х» и «У».

Рис. 8.3. Сосредоточенность лидера на работе или на человеке

Согласно теории «Х» идеальным руководителем является автократ, сосредоточенный на работе, выдающий четкие задания группе, осуществляющий строгий контроль за действиями подчиненных, оказывающий психологическое давление на членов группы.

В соответствии с теорией «У» идеальным является демократичный руководитель, хорошо применяющий теорию человеческих отношений, главное внимание которого сосредоточено на человеке.

Стили лидерства («системы Ликерта») (рис. 8.4). Подход основан на классификации стилей лидерства в зависимости от доверия лидера к своим подчиненным и его уверенности в них, характера используемой мотивации людей (наказания и вознаграждения), степени влияния лидера на подчиненных и характера взаимодействия с ними.

Рис. 8.4. Стили лидерства («системы Ликерта»)

Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания (рис. 8.5). Выделяют четыре типа поведения лидера в зависимости от применения мер вознаграждения и наказания. Первые два типа используют преимущественно методы морального и материального наказания за несвоевременное выполнение заданий и их низкое качество. Третий и четвертый типы ориентированы в основном на вознаграждение подчиненных за результаты и качество труда. Выбор того или иного типа зависит от стиля руководства лидера и состава группы подчиненных.

Рис. 8.5. Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания

М. Вудкок и Д. Фрэнсис обнаружили, что руководители, развившие в себе способность к высокой влиятельности, имеют тенденцию проявлять характеристики, приведенные в табл. 8.3.

Концепция лидерского поведения привлекает внимание руководителей своей простотой, поскольку имеется прямая связь стиля руководства или целевой ориентации лидера (работа или человек) на социальную группу последователей. В однородной по составу группе, при стабильной внешней среде и определенных мотивах к труду, лидер может достаточно долго сохранять вполне определенное влияние на группу и, следовательно, лидерское поведение. Однако концепция лидерского поведения не дает гибких решений в случае резкого изменения ситуации в группе и не дает ответа на вопрос о связи лидерства с производительностью коллективного труда социальной группы. Это послужило основой разработки концепции ситуационного лидерства.

Таблица 8.3. Характеристики эффективного руководителя[18]18
  См.: Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. − М.: Дело, 1994. − С. 172–173.


[Закрыть]

8.4. Ситуационное лидерство

Сражение выигрывает тот, кто твердо решил его выиграть.

Л.Н. Толстой

Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Наибольшую известность получили следующие концепции ситуационного лидерства:

• модель ситуационного лидерства Фидлера;

• модель лидерского поведения Танненбаума—Шмидта;

• модель ситуационного лидерства Херсея—Бланшара;

• модель «путь – цель» Хауза—Митчелла;

• ситуационная модель принятия решения Врума—Йеттона—Яго.

Сравнение моделей ситуационного лидерства приведено в табл. 8.4.[19]19
  Более детально они рассмотрены в учебнике А.П. Егоршина «Управление персоналом». – Н.Новгород, 2005. – С. 394–403.


[Закрыть]

Таблица 8.4. Сравнение моделей ситуационного лидерства

8.5. «Трудный» руководитель[20]20
  Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми. Психология кадрового менеджмента. − Киев: МАУП, 1999. − С. 334–339, 346.


[Закрыть]

Нам дарует радость не то, что нас окружает, а наше отношение к окружающим.

Ф. Ларошфуко

Знание разных типов «трудных» руководителей, умение определить их и обращаться с ними может помочь менеджерам и другим специалистам построить более здоровые и продуктивные отношения с непосредственными руководителями. Ниже описываются различные типы «трудных» боссов, а также рекомендации по правильному построению стратегии поведения их подчиненных.

1. «Новый русский» – чаще всего молодой, до 30 лет, очень богатый, происхождение состояния находится в тайне, чаще всего финансовые махинации с банком или использование бюджетных средств.

2. «Мафиози» («бык») – на вид похож на боксера, борца или уголовника. Бритая голова или короткая стрижка, золотая цепь, «бычья шея». Профессиональное образование – ПТУ или техникум. Любит простые виды бизнеса (автозаправка, автосервис, автостоянка, рынок, магазины).

3. «Наполеон» – мужчина маленького роста – до 160 см, невзрачная внешность, очень тщеславный, с трудом пробился в начальники, так как девушки в молодости не обращали на него внимания, ребята «колотили», начальники унижали, приходилось постоянно догонять «счастливчиков». Брал усердием, старанием и трудолюбием.

4. «Важная птица» – руководитель, обладающий комплексом психологических качеств «птицы высокого полета», напускает на себя загадочный вид, давая понять окружающим и подчиненным, что он многое знает и у него есть «рука везде» (губернатор, мэр, глава района).

5. «Организатор» – руководитель моторного типа («локомотив»), постоянно в движении, яркий холерик с инженерным типом личности, предпочитает быстро решать оперативные задачи в ущерб стратегическим, его отличает высокий уровень интеллекта.

6. «Авторитет» – властный, сильный руководитель авторитарного стиля, не терпит возражений. Живет по пословице: «Директор всегда прав». Быстро принимает решения, не всегда обоснованные и справедливые, «рубит с плеча» и может быстро уволить непокорного.

7. «Хитрый лис» – внешне всегда улыбающийся, приятный человек. Получил хорошее образование, всесторонне развитая личность, обязательно имеет хобби (рисует, сочиняет стихи, нумизмат, музицирует), творческий тип личности, холерик или флегматик, ориентирован на окружающую действительность, быстро реагирует на изменение среды, обычно не имеет проблем с моралью, уходит от конфликтов.

8. «Серый кардинал» – очень сильная личность в коллективе, предпочитает находиться «в тени» и на вторых ролях при молодом или старом руководителе, обычно в возрасте за 50 лет и старше, перенес тяжелую болезнь, которая всегда в нем. Имеет блестящее образование, очень высокий интеллект, обладает отличной памятью и огромным производственным или кадровым опытом.

9. «Задира» – громогласен, стоек, тверд, грозен, агрессивен, и о нем поговаривают, что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях (часто «задира» делает это сам). «Задиры» имеют сильное желание контролировать других; для них жизнь – это непрекращающаяся борьба за власть.

10. «Медведь» (медлительный руководитель) – обычно дружелюбен, мил и доброжелателен. Однако такие руководители имеют два главных недостатка: любой ценой откладывают решения и обходятся утверждениями общего характера, избегая быть конкретными.

11. «Боец» (для женщин «амазонка» или «Жанна Д’Арк»). «Горя бездымно» сдерживаемой яростью, «боец» − это «ходячая бомба» с часовым механизмом. Его (или ее) гнев не лежит на поверхности. «Боец» взрывается неожиданно: много кричит, атакует и выплескивает свой сарказм.

12. «Льстец» − постоянно улыбается, дружелюбен, угодлив, с чувством юмора. «Льстецы» говорят людям то, что те хотят слышать; попытка «припереть их к стенке» столь же безрезультатна, как и попытка собрать ртуть вилкой.

13. «Всезнайка» − знает много, но его проблема в том, что он действует так, как будто знает все. Он (или она) очень нетерпелив, что проявляется в неспособности слушать. Если «всезнайка» сталкивается с отрицательными явлениями, он критикует то, чего сам не знает, обвиняет других.

14. «Лентяй» (разгильдяй). Личные привычки (склонности) «лентяя» могут раздражать и даже вызывать отвращение; беспорядок и хаос проявляются как в его (или ее) работе, так и в личной жизни. «Лентяи» не могут ориентироваться в порядке вещей и определять приоритеты задач; их одежда постоянно смята, испачкана или порвана. Они могут слишком много есть, курить, распространять запах алкоголя или оставлять половину обеда на собственных усах.

15. «Ненормальный» («отклоняющийся») руководитель проявляет аномальное (отклоняющееся от нормы) поведение. Ненормальность сказывается или в сексуальных заигрываниях, или в частых прогулах, или в постоянной лжи. «Ненормальные» руководители пытаются отделаться от ответственности и надеяться на то, что люди будут «покрывать» их.

16. «Инопланетянин» − встречается, как правило, в малобюджетных организациях. Возраст: пред– или запенсионный. Тих, неприхотлив. Чем бы он не занимался в своем кабинете – научными изысканиями, разгадыванием кроссвордов и т. п., к служебным делам это отношения не имеет. Для подчиненных создает нечто вроде курорта в атмосфере скучного болотца с символической зарплатой. Однако имейте в виду: профессиональные навыки при начальнике такого типа быстро теряются.

17. «Душка-демократ». Происхождение: из бывших профсоюзных и комсомольских работников. Несколько суетлив – трудно избавиться от привычки имитировать бурную деятельность. Говорит много и гладко, обожает летучки, совещания, пятиминутки, собрания, коллоквиумы и тому подобные мероприятия. Охотно рассыпает комплименты и обещания. Предпочитает либеральный стиль общения с подчиненными. Организация труда на низком уровне, отсутствие четких задач, критериев оценки, достижения результатов. Часто на его место после «дворцового переворота» приходит «Авторитет» или «Боец».

18. «Карабас-Барабас». Сотрудники перед ним трепещут. «Карабас-Барабас» для своих подчиненных – бог, царь и герой. Работать у него – это постоянные перегрузки. Он требует для себя только самое лучшее – у него классный дизайнер, роскошная мебель, ультрасовременное офисное оборудование. В борьбе с «Карабасом-Барабасом» помочь могут только безупречный профессионализм, предельная выдержка и терпеливость. Учитесь переживать неприятности по мере их поступления.

19. «Свой парень» – молод, лохмат и стремителен. Стиль руководства – вечная тусовка. «Свой парень» убежден в абсолютной ненужности всяких бумажек и, подшучивая, называет секретаршу «бюрократкой». Поиски важного документа на его столе занимают много времени. Несмотря на огромный соблазн быть со «Своим парнем» на короткой ноге, рекомендуем сохранять благоразумную дистанцию. Этот тип психологически неустойчив.

20. «Гастролер» – работает одновременно в нескольких организациях, поэтому появляется в офисе на час-полтора и в самое непредсказуемое время. В приемной постоянно толкутся сотрудники в ожидании указаний, а поставщики и партнеры – в поисках встречи с «Гастролером»… Любое дело редко доводит до конца в силу «сверхзанятости», свои функции перекладывает на подчиненных, однако власть и координирование денежных потоков полностью в его руках. Организация под руководством «Гастролера» постепенно входит в состояние кризиса, затем − банкротства, а его плохо мотивированные сотрудники принимают в этом самое непосредственное участие («левые» сделки, хищения наличных денег и т. п.).

Технология обращения с «трудным» руководителем

Имея дело с «трудным» руководителем, вы можете выбрать несколько приемлемых вариантов. Наиболее эффективная стратегия определяется в зависимости от типа «трудного» руководителя, которого вы имеете, и ваших личностных особенностей и искусства управления. Ниже приведены варианты поведения, из которых вы можете выбирать.

• Ничего не делайте. Терпите…

• Переоцените своего руководителя.

• Усовершенствуйте свой стиль.

• Поговорите с вашим руководителем.

• «Поговорите анонимно».

• Попросите перевод в другое подразделение.

• Подойдите к вышестоящему руководителю.

• Сумейте совладать с «трудным» руководителем.

• Смените организацию, когда все средства исчерпаны.

Тест «Авторитет ли вы?»

1. Могу сказать о себе, что выполняю обязанности настолько хорошо, насколько это возможно.

А − всегда; Б − обычно; В − иногда; Г − почти никогда.

2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия явления и события.

А − всегда; Б − обычно; В − иногда; Г − почти никогда.

3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение или глупость части моих сотрудников.

А − всегда; Б − обычно; В − иногда; Г − почти никогда.

4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения.

А − согласен полностью; Б − согласен частично; В − скорее не согласен; Г − совершенно не согласен.

5. Многим сотрудникам безразличны мои неудачи.

А − совершенно верно; Б − частично верно; В − скорее не верно; Г − совершенно не верно.

6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала научиться.

А − согласен полностью; Б − согласен частично; В − скорее не согласен; Г − совершенно не согласен.

7. Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя.

А − согласен полностью; Б − согласен частично; В − скорее не согласен; Г − совершенно не согласен.

8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого.

А − всегда; Б − в общем; В − иногда; Г − почти никогда.

9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение.

А − всегда; Б − в общем; В − иногда; Г − почти никогда.

10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне.

А − всегда; Б − в общем; В − иногда; Г − почти никогда.

11. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя.

А − согласен полностью; Б − согласен частично; В − скорее не согласен; Г − совершенно не согласен.

12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения.

А − всегда; Б − в общем; В − иногда; Г − почти никогда.

13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение.

А − всегда; Б − в общем; В − иногда; Г − почти никогда.

14. Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений.

А − всегда; Б − в общем; В − иногда; Г − почти никогда.

15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий.

А − согласен полностью; Б − согласен частично; В − скорее не согласен; Г − совершенно не согласен.

Ключ теста:

Подсчитайте количество ответов: А = …; Б = …; В = …; Г = …. Определите число преобладающих ответов (пять и более). Если у вас явно преобладают ответы А, будьте осторожны: «комплекс угрожаемого авторитета» может стать вашей «болезнью».

Если у вас явно преобладают ответы Б, то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас предрасположенности к данной «болезни».

Если у вас явно преобладают ответы В, то вы занимаете относительно подчиненных слишком оборонительную позицию. Если у вас явно преобладают ответы Г, то скорее всего вы не подходите для роли «авторитета».

Резюме

1. Лидерство является ключевым инструментом для повышения эффективности управления производством и рассматривается как определенный набор качеств, стилей и типов поведения лидеров и подходов к разрешению ситуаций. Лидерство строится на отношениях управления типа «лидер – последователь» и «начальник – подчиненный» и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов производства и побуждении людей к достижению общих целей.

2. Теория лидерских качеств («великие люди», «харизма») исходит из возможности определения универсального набора лидерских качеств (физиологических, психологических, интеллектуальных и личностных), которые позволяют формировать группы последователей для решения проблемных задач, и предусматривает в своей основе обожествление лидеров. Однако она не объясняет успехи лидеров с разным набором качеств.

3. Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера определяется манерой поведения в достижении результатов и стилем руководства по отношению к подчиненным, возможностью психологического воздействия на людей для достижения целей и зависит от ориентации лидера на работу или на человека.

4. Ситуационное лидерство – лидерское поведение может быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных, для того чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

5. Технология обращения с трудным руководителем требует знания типов руководителей, их сильных и слабых сторон, технологии обращения с различными типами «трудных» руководителей, а также методики адаптации подчиненных.

Контрольные вопросы

1. Что такое лидерство и на каких четырех типах отношений оно базируется?

2. Что лежит в основе теории лидерских качеств?

3. В чем принципиальные отличия концепции лидерского поведения?

4. Назовите наиболее известные виды моделей ситуационного лидерства.

5. Кто такой «трудный» руководитель?

6. Назовите яркие типы российских «трудных» руководителей.

7. Считаете ли вы себя авторитетом в малой группе?

Заключение

Проблема оценки потенциала руководителей существует несколько тысяч лет, она возникла с появлением государства, где всегда существовала задача подбора и оценки военачальников и государственных деятелей. Однако научно-теоретическая разработка проблемы человеческого потенциала началась в XX веке. Несмотря на обилие учебников и монографий в области управления персоналом, проблема оценки менеджеров до сих пор остается малоисследованной, а практические результаты применения многочисленных методик оценки оставляют желать лучшего. Перечислим «белые пятна» в подборе, оценке и расстановке менеджеров:

1. Как правильно оценить качества менеджера на соответствие рабочему месту (должности)?

2. Какие мотивы заставляют менеджеров эффективнее трудиться в коллективе?

3. Как оценить человеческий потенциал менеджера на разных этапах его карьеры?

4. Как выявить способных и талантливых менеджеров из общей совокупности в звеньях «школа – вуз − организация»?

5. Что такое «человеческие ресурсы» и как их можно развивать с помощью целевого планирования?

6. Какие методы можно применять для оценки управленческого потенциала руководителей (тесты, игры, ситуации)?

7. Для чего нужно планировать служебную карьеру молодых менеджеров, как провести их адаптацию и продвижение на высокие должности?

Что же внесено нового авторами книги в решение проблемы подбора, оценки, адаптации и расстановки менеджеров в системе управления персоналом организации?

1. Предложены модель рабочего места менеджера, состоящая из 15 элементов, и пути ее практического использования экспертным методом для любой должности руководителя и специалиста организации. Даны рекомендации по поиску работы, проведению собеседования и формированию резерва управленческих кадров.

2. Классифицированы существующие методы оценки персонала. Доказано, что нужно оценивать человеческий потенциал, трудовой вклад в результаты организации и проводить комплексную аттестацию персонала с помощью авторской матричной модели, позволяющей количественно оценивать потенциал руководителя и специалиста.

3. Исследованы подходы к социально-экономической категории «человеческий потенциал», разработана классификация его структурных элементов, определен удельный вес этих элементов и разработана формула балльной оценки работников.

4. Разработана методика комплексной оценки управленческого потенциала молодых менеджеров, особенность которой заключается в научно обоснованном выборе предметных областей менеджмента, в разработке содержательной части заданий (управленческого тестирования и деловых игр) и построении экономико-математической модели оценки управленческого потенциала.

5. Проведен практический эксперимент по апробации методики комплексной оценки управленческого потенциала молодых менеджеров в период с 1999 по 2004 г. (более 9000 респондентов), выведены графические и аналитические зависимости потенциала от возраста респондентов (школьники, студенты, специалисты, руководители).

6. Разработана методика выявления талантливых менеджеров из общей совокупности персонала, основанная на расчете вероятностных значений проявления способностей к менеджменту в зависимости от уровня управленческого потенциала. Проведенное исследование показало, что число талантливых менеджеров составляет: среди школьников, – 2,8 % среди специалистов, – 3,6 % среди руководителей – 6,7 %.

7. Проведено исследование уровня управленческого потенциала молодых менеджеров в зависимости от уровня образования и инвестиций в образование. Разработана методика расчета экономической эффективности управленческого потенциала молодых менеджеров от объемов валового регионального продукта.

8. Разработаны типовые модели служебной карьеры менеджеров и специалистов (более 700 респондентов). Предложена методика планирования карьеры на основе типовых моделей и продвижения молодых специалистов на должности менеджеров. В заключение мы хотели бы привести высказывание академика Н.И. Вавилова: «Мы можем временно уступить нашим соседям в уровне благосостояния, но единственное, в чем мы не можем им уступить, так это в вооружении нашего интеллекта».