Текст книги "Карьера одаренного менеджера"

Во-первых, руководителям подразделений нужно четко выделить перечень «трудных работников», сообщить в отдел персонала и получить консультацию психолога и юриста, как с ними работать в целях прекращения трудового договора.

Во-вторых, внимательно изучить нормативные и плановые документы организации (Философия организации, Положение о подразделениях, трудовые договоры, Положение об аттестации персонала, Регламент увольнения персонала и др.). В случае отсутствия этих документов их необходимо разработать и утвердить.[16]16
  См.: Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. − С. 205–316.


[Закрыть]

В-третьих, руководителям подразделений необходимо самим соблюдать перечисленные выше документы и создать обстановку работоспособности и результативности в малых социальных группах (подразделениях). При этом нужно помнить, что «рыба гниет с головы».

В-четвертых, все случаи мелких нарушений «трудными работниками» внутренних нормативных документов должны фиксироваться с помощью объяснительных, докладных и служебных записок и храниться в личном деле сотрудника.

В-пятых, руководителям следует пользоваться методом социально-психологического тестирования и «выдавливания» из малой социальной группы «трудных» работников с помощью неформальных лидеров, создавать обстановку нетерпимости безделья, «торпедирования» заданий, неэффективной работы.

В-шестых, руководителю подразделения нужно активно участвовать в процессе воспитания «трудных работников», а когда он окончательно убедится в невозможности работы с ними, то содействовать их увольнению (прекращению с ними трудового договора).

В-седьмых, активно использовать процедуру аттестации персонала и применения методов дисциплинарного взыскания (поставить на вид, замечания, выговор) в соответствии с ТК РФ для законного увольнения «трудных работников».

Данные советы руководителю основаны на 20-летнем опыте руководства персоналом одного из авторов книги и практическом опыте увольнения нескольких сот руководителей, специалистов, рабочих.

Анкета «Увольнение»

Уважаемый коллега!

К сожалению, вы покидаете наше предприятие (организацию). Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств просим вас ответить на ряд вопросов анкеты, обводя кружком номера подходящих для вас ответов. Данные ответов будут храниться в вашем личном деле в архиве и не подлежат разглашению.

1. Что мешало вам в трудовой деятельности?

1. Неверно избранная специальность.

2. Недостаточный уровень образования.

3. Недостаточный уровень квалификации.

4. Слабая материально-техническая база.

5. Слабая квалификация кадров.

6. Отсутствие творческой обстановки.

7. Ничто не мешало.

2. Как вы оцениваете организацию рабочего места?

1. Плохое оборудование рабочего места.

2. Устаревшие станки, оборудование и инструменты.

3. Старые технические средства.

4. Устаревшая мебель и дизайн помещения.

5. Плохое состояние здания, сооружений.

6. Плохие бытовые помещения и их санитарное состояние.

7. Неблагоприятная экологическая обстановка на предприятии.

8. Тяжелые условия труда (шум, грязь, темно, высоко и т. п.).

9. Другие причины ____________________

3. Удовлетворяла ли вас оплата труда?

1. Система оплаты труда неверная.

2. Оплата производилась не по труду.

3. Несвоевременная оплата, постоянные задержки.

4. Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат.

5. Недоволен материальным поощрением (вознаграждение, доплаты).

6. Уравниловка в оплате труда в коллективе.

7. Лучше бы работать по сдельной системе.

8. Лучше бы работать по повременной системе.

9. Система оплаты вполне удовлетворяла.

4. Как вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

1. Высокая интенсивность труда, очень уставал.

2. Большая продолжительность рабочего дня, сверхурочные работы.

3. Слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе.

4. Малая продолжительность рабочего дня, много простоев и «перекуров».

5. Неравномерная загрузка по дням недели и в течение рабочего дня («рваный ритм»).

6. Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей.

7. Другие оценки.

5. Социально-психологический климат в коллективе

1. В коллективе меня постоянно «обходили».

2. Постоянные дрязги и скандалы.

3. Национальные отношения брали верх.

4. Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.

5. Чувствовал себя неуютно, чужаком.

6. Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя.

7. Полный беспорядок и круговая порука.

8. Слишком безразличное отношение друг к другу.

9. Хороший, у меня проблем не было.

6. Отношение к вам вышестоящего руководства

1. Слишком авторитарное, грубое и невежливое.

2. Часто было неуважительное, без учета моей личности.

3. Не обращали внимания и не замечали меня.

4. Бестактное и некультурное.

5. Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.

6. Совсем не помогало в работе.

7. Слишком либеральное, все вершат неформальные лидеры и приближенные.

8. Слишком требовательное и принципиальное.

9. Нормальное, вполне демократичное.

7. Ваша социальная удовлетворенность

1. Работа была далеко от дома.

2. Частые и длительные командировки.

3. Плохо работает общественный транспорт.

4. Слишком мало оставалось свободного времени.

5. Не было служебного роста.

6. Не повышалась моя квалификация.

7. Неудовлетворенность жилищными условиями (квартира, общежитие).

8. Не получал социальных благ (ссуда, кредит, питание).

9. Никак не обеспечены социальные гарантии (пенсия, больничные листы, страховка и т. п.).

10. Вполне удовлетворен.

8. Нарушали ли вы:

1. Устав предприятия.

2. Философию предприятия.

3. Коллективный договор.

4. Правила внутреннего распорядка.

5. Положение о подразделениях.

6. Должностные инструкции.

7. Трудовой договор.

8. Договор о материальной ответственности.

9. Ничего не нарушал.

9. Сообщите вкратце о себе (если не хотите, то можно не заполнять).

1. Фамилия _________________________

2. Имя _____________________________

3. Отчество ________________________

4. Должность _______________________

5. Место работы _____________________

6. Продолжительность работы на предприятии, лет ____________

Спасибо за ответы!

Конкретная ситуация «Конфликт»

После объединения двух НИИ нефтехимической промышленности появилось вакантное место заместителя директора по науке. Старый директор одного НИИ предпочел уйти на пенсию, чем пойти в замы к более молодому директору Ершову. Объявили конкурс на должность заместителя директора, на который подали 4 заявления, в том числе Сидоров – подполковник российской армии, кандидат химических наук, 40 лет, энергичный, работал заведующим кафедрой в одном из военных училищ города. Его дисциплина, подтянутость, практический опыт руководства, а также заверения директора, что он «будет в его команде», стали решающими. Вскоре после увольнения из армии он приступил к работе в должности заместителя директора. Первый год дела шли просто блестяще. Был получен хороший государственный заказ, наведен порядок в лабораториях, закуплено новое оборудование, запущены в экспериментальное производство новые образцы продукции, улучшилась дисциплина в отделах. Сидоров работал с энтузиазмом и пришелся ко двору в новом НИИ.

Вскоре он сошелся с замом по хозяйственной работе Яблоковым, который также долго служил в армии. Оба ранее были членами КПСС и ратовали за социальную справедливость.

По контракту гарантированная зарплата Сидорова составляла 15000 руб. плюс военная пенсия 5000 руб., так что в год перехода в НИИ он увеличил свои доходы вдвое.

По итогам выполнения госзаказа директор Ершов сказал своим заместителям: «Я готов удвоить всем руководителям зарплату со следующего года, если дела пойдут так же хорошо и дальше. Большого госзаказа у нас не будет, и надо будет работать по прямым договорам с предприятиями, обеспечить полное выполнение плана по доходам и ввести в строй новый лабораторный корпус». В интересах дела он назначил Сидорова первым заместителем и передал в его подчинение ряд новых отделов, сосредоточив у себя функции стратегии развития, систему управления и управление финансами.

Директору было 50 лет. Доктор наук, известный в своей области ученый, с хорошими связями, он руководил НИИ уже 5 лет, он полностью отдавал себя работе, работая по 12 часов ежедневно, многие новые проекты шли под его руководством, прекрасно разбирался в хозяйстве. Он не был лишен недостатков: это был прямой до резкости человек; когда дела начинали заваливаться, становился занудливым в оперативном контроле и «не слезал» с подчиненных; стараясь решить сразу много проблем, иногда не успевал на важные встречи и деловые совещания. Сотрудники поговаривали также, что «директор сидит на двух стульях», так как процесс объединения двух НИИ затянулся на целый год.

Для успешного выполнения годового плана нужно было ввести в строй новый корпус, заключить хоздоговоры на 50 млн руб. и провести сертификацию экспериментального продукта НИИ. Ввод в строй нового корпуса был поручен Яблокову, а решение остальных задач – Сидорову. Вскоре директор Ершов уехал в Великобританию по приглашению Манчестерского университета для координации работ по сертификации экспериментального продукта и закупки нового оборудования.

Возвратился директор через месяц, заехал в Москве в министерство и, войдя в курс дела в НИИ, отметил на дирекции следующие проблемы:

1. Финансирование госзаказа практически прекращено. В бюджете денег почти нет, и нам нечего надеяться на улучшение.

2. Заключение хоздоговоров с предприятиями ведется вяло: вместо 50 млн руб. они заключены всего на 20 млн руб. Это недоработка первого зама – Сидорова.

3. Строительство нового корпуса ведется хорошо, но для его пуска нужно 10 млн руб., которые, возможно, придется снять с хоздоговорных денег.

4. Нужно «заморозить» увеличение зарплаты всем на ближайшие полгода.

Обсуждение на дирекции было горячим, и спор возник вокруг двух вопросов:

1. Как быть с обещанным повышением зарплаты руководству и сотрудникам НИИ в 2 раза? Ведь 10 млн руб. с договорных денег предназначались на зарплату и социальные нужды НИИ.

2. Следует ли «заморозить» ввод нового корпуса и запуск нового продукта и экономить на новых разработках для Великобритании?

Неожиданно в оппозицию директору встали оба заместителя – Сидоров и Яблоков. Директор принял единоличное решение: «Без перспективного нового продукта мы не выживем в будущем. Нас ждет гарантированная оплата за продукт в валюте, поэтому надо срочно вводить новый корпус и «заморозить» зарплату».

Внутренние разногласия с первым замом усилились, когда директор с главным бухгалтером ужесточили финансовый контроль за затратами по серийным разработкам, так как выделение средств шло под фактически оплаченные договора за вычетом 10 млн руб., которые были выделены на завершение строительства корпуса. Все серийные разработки шли под руководством Сидорова, а он уже ранее обещал повышение зарплаты.

Часть сотрудников НИИ (около 20 %) уволились и ушли в коммерческие структуры. После Нового года по инициативе Сидорова и Яблокова состоялось собрание трудового коллектива НИИ, на котором директору пришлось доказывать необходимость непопулярных мер и просить еще на полгода затянуть пояса в связи с инфляцией.

«Мы не можем платить двойную зарплату при двойном снижении доходов от результатов деятельности НИИ», – говорил Ершов. «Принцип социальной справедливости – главный, сотрудники живут на зарплату, и надо выполнять обещания», – отвечал Сидоров.

Прошло четыре месяца… Новый лабораторный корпус был введен в эксплуатацию благодаря личным усилиям Яблокова, который проводил на работе по 12 часов без выходных. Директор его премировал в размере двух окладов.

Первый заместитель – Сидоров после собрания пришел к директору с предложением увеличить ему лично и другим заместителям должностной оклад в 2 раза. Директор пообещал, но лишь через полгода.

Неожиданно у Сидорова обнаружилась аритмия сердца, и он лег в больницу, причем запретил всем сотрудникам посещать его там. Пробыв на больничном 2 месяца, он вышел на работу, но работал без энтузиазма. До директора дошла информация, что он ищет другую работу. Открытый разговор ничего не дал. Сидоров заверил, что будет работать в НИИ. Незадолго до пуска экспериментального продукта он попросился в месячный отпуск, а выйдя из отпуска, подал заявление об увольнении переводом в конкурирующий НИИ. Следом за ним, после ввода нового корпуса, подал заявление об увольнении и Яблоков.

Типовая структура письменного доклада по ситуации:

1. Обобщение ситуации.

2. Участники событий.

3. Характеристика организации.

4. Хронология событий.

5. Статистика, данные для анализа.

6. Концептуальные вопросы.

7. Альтернативы принятия решений.

8. План действий.

Объем письменного доклада составляет 1–2 страницы формата А4. Доклад весьма полезен как процедура принятия решения менеджера.

Резюме

1. Планирование служебной карьеры менеджера является важным этапом постановки жизненных целей и планомерного развития человеческого потенциала.

2. Все многообразие служебной карьеры менеджера и специалиста моделируется четырьмя типовыми вариантами продвижения («трамплин», «лестница», «змея», «перепутье»).

3. При планировании карьеры менеджера следует учитывать возраст, сроки занятия должностей, управленческий потенциал, личные интересы и амбиции.

4. Расстановка кадров обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, являясь результатом комплексной оценки персонала, плановой карьеры, улучшения условий и оплаты труда.

5. Организация движения кадров (ротация) включает процедуры повышения, перемещения, понижения и увольнения. Важным этапом расстановки кадров является определение условий оплаты труда, которое фиксируется в трудовом договоре.

6. Профессиональное продвижение рабочих и бригадиров является важным источником роста производительности труда и пополнения управленческого персонала предприятия.

7. Увольнение персонала − это заключительный этап движения персонала в организации, когда прекращаются условия трудового договора и работник переходит на рынок труда.

Контрольные вопросы

1. Назовите типовые модели служебной карьеры. Какую вы предпочтете для себя?

2. Каковы оптимальный возраст и сроки занятия должности директора?

3. Что обеспечивает рациональную расстановку персонала на предприятии?

4. Назовите этапы движения персонала. Кто организует движение?

5. Назовите стадии деловой жизни человека.

6. Назовите основные формы профессионального продвижения бригадиров.

7. Назовите статьи ТК РФ, которые регламентируют прекращение трудового договора.

8. Каковы основные процедуры увольнения персонала?

Глава 8. Как стать лидером?

8.1. Сущность и отношения лидерства

Есть лишь один способ заставить людей следовать за вами, а именно: двигаться вперед быстрее, чем они.

Ф. Пикабиа

Основой лидерства является специфический тип управления, возникший в древности на основе отношений «хозяин – раб» и «лидер – последователь». При этом лидер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитарную власть, которая доминирует над последователями. Сплочение последователей вокруг лидера позволяет в короткие сроки и в неблагоприятных условиях решать трудные задачи.

В истории известно много примеров таких отношений. Это восстание рабов под руководством Спартака, великие завоевания Александра Македонского и Гая Юлия Цезаря, морские открытия Христофора Колумба, Крестьянская война под предводительством Е. Пугачева, военные победы Наполеона, А.В. Суворова, М.И. Кутузова, счастливые спасения людей после кораблекрушений и др. Наиболее известными религиозными лидерами являются Иисус Христос, Мухаммед, Будда.

Право на власть приобретается лидером в ходе формирования группы последователей и заключается в принятии решений и распоряжении ресурсами группы для достижения поставленных целей. Реально этим правом лидер пользуется только до того момента, пока это признается его последователями в неформальной организации.

Пример поведения лидера – главное для его признания в группе и во многих случаях служит причиной последующего обожания последователями (харизма). Для этого лидеру нужно найти своих последователей и постоянно демонстрировать личностные качества и образцы поведения (ум, силу, мужество, быстрое принятие решений, находчивость, юмор и др.). Для понимания лидерства рассмотрим наиболее яркие типы отношений управления (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Типы отношений управления

1. Неэффективное лидерство построено на отношениях типа «хозяин – раб», когда власть лидера практически абсолютна и может распространяться на решение вопросов о жизни и смерти членов его группы.

2. Авторитарное управление построено на традиционных отношениях «начальник – подчиненный», когда власть лидера поддерживается всеми нормативными документами административной системы (устав, правила, положения, структура, инструкции, приказы и др.).

3. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений «лидер – последователь», когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе.

4. Демократическое управление построено на типе отношений «выборный руководитель – подчиненный», когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама избирает лидера.

Чем отличаются лидерство и управление, лидер и менеджер?

Лидерство – это способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей. Управление – это процесс воздействия на коллективы людей с целью эффективной координации их действий в производстве. Таким образом, управление носит всеобщий характер, оно существует всегда и везде, а лидерство – это вершина управления, когда необходимо обеспечить наиболее эффективное достижение целей.

Лидерство не заменяет управление и не существует вне его, а дополняет управление в тех случаях, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов и не позволяют эффективно достигать поставленной цели.

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит на фактической информации, нормативных документах, традициях организации и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому и пройти этап изменений.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Отличие менеджера от лидера показано в табл. 8.1.

В теории получили признание три концепции лидерства.

1. Теория лидерских качеств, более известная в истории как «теория великих людей», утверждает, что лучшие лидеры обладают определенным набором личных качеств, которые позволяют им вести за собой людей (например, интеллект, знания, внешность, инициативность, уверенность и др.). Однако универсального набора лидерских качеств, присущих большинству эффективных руководителей, выделить не удалось.

2. Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера определяется его манерой поведения и стилем руководства по отношению к подчиненным, возможностью психологического воздействия на людей с целью координации их действий в достижении целей. Поведение зависит от ориентации лидера на интерес к производству, работе, стилю руководства и взаимоотношений с подчиненными.

3. Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости сочетания лидерских качеств и поведения в зависимости от конкретной ситуации. Лидер может и должен вести себя по-разному в зависимости от группы последователей, проблемы (ситуации), требующей своего решения, и воздействия внешней среды.

Таблица 8.1. Отличия менеджера от лидера[17]17
  См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для вузов. − М.: Изд-во МГУ, 1995. − С. 374.


[Закрыть]

Менеджер – Лидер

Администратор – Новатор

Поручает – Вдохновляет

Работает по целям других – Работает по своим целям

План – основа действий – Видение – основа действий

Полагается на систему – Полагается на людей

Использует доводы – Использует эмоции

Контролирует – Доверяет

Поддерживает движение – Дает импульс движению

Профессионален – Энтузиаст

Принимает решения – Превращает решения в реальность

Делает дело правильно – Делает правильное дело

Уважаем – Обожаем

8.2. Теория лидерских качеств

Повелевать умеет тот, кто умеет повиноваться.

Апулей

Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Первые исследования пытались выявить качества, отличающие великих людей в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор устойчивых и не меняющихся во времени качеств. Исходя из этого, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностные (табл. 8.2).

Таблица 8.2. Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Группа качеств – Характеристики качеств

Физиологические – Приятные внешность (лицо, рост, фигура, вес), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность, представительность

Психологические – Тип личности: экстраверт, интроверт.

Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность, амбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешенность, независимость, смелость, творчество, созидательность, самоутверждение, упорство, мужество

Интеллектуальные – Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность, быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность, чувство юмора

Личностные – Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность, дипломатичность, хозяйственность, гибкость, обязательность, инициативность, самостоятельность, ответственность, рискованность. Личностные качества: доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность