Текст книги "Карьера одаренного менеджера"

Н – норматив заработной платы работников организации на 1 руб. продукции, руб.;

П_z – численные значения показателей КОУТ по подразделениям организации за отчетный период;

З_д – величина месячной заработной платы (тарифных ставок) работников z-го подразделения, руб.

Требуется определить:

Ф^п_z – премиальный фонд подразделений организации, руб.;

Ф_z^о – фонд оплаты труда подразделений организации, руб.

Алгоритм распределения премиального фонда между подразделениями организации:

1. Распределение премиального фонда ведется в табличной форме пропорционально расчетным значениям эффективности работы подразделений по методике КОУТ (табл. 3.5). Для этого из штатного расписания выписываются структурные подразделения, численность работников, фонд месячной заработной платы и заполняются графы 1, 2, 3 и 4 таблицы.

2. Определяется фактический фонд оплаты труда организации (Ф^ф тыс. руб.) как произведение норматива заработной платы на 1 млн руб. (Н) на фактический объем работы организации (О^ф):

Ф^ф = Н × О^ф.

Результаты расчета вписываются в строку «итого» графы 8 таблицы. Если значение Ф^ф меньше или равно фонду месячной заработной платы организации («итого» графы 3), то последующий расчет не производится, так как отсутствует сам премиальный фонд организации из-за недостаточного объема товарной продукции или чистой прибыли.

3. Устанавливается размер премиального фонда сотрудников (Ф^п). Он рассчитывается как разница между фактическим фондом оплаты труда (Ф^ф) и фондом основной заработной платы – суммой месячных должностных окладов и тарифов работников подразделений

по формуле

Результаты расчета вписываются в итоговые значения графы 7 таблицы и являются основой для распределения премиального фонда между подразделениями. Не следует распределять премиальный фонд пропорционально только фонду месячной заработной платы (З^д_z), так как в этом случае возникает уравниловка и отпадает необходимость в расчете эффективности работы подразделений.

4. Рассчитывается сумма баллов как произведение итоговых значений фонда заработной платы по каждому подразделению (З_z) на численное значение показателя КОУТ (П_z) по формуле: Б_z = З_z П_z.

Итоговые данные расчета вписываются в графу 5 табл. 3.5. Расчет Б_z необходим для того, чтобы учесть влияние различной эффективности работы подразделений через показатель КОУТ.

Определяется удельный вес премий из премиального фонда (У в руб./балл) как отношение итогового значения фонда (Ф^п) к общей сумме баллов по всем подразделениям:

Результаты расчета вписываются в графу 6 таблицы и являются одинаковыми для функциональных и производственных подразделений, а в отдельных случаях – для организации в целом.

Рассчитываются размеры премиального фонда (Ф^п_z , руб.) по каждому подразделению как произведение суммы баллов (Б_z) на удельный вес премий (У) по формуле

Ф^п_z = Б_z × У.

Определяется общий фонд оплаты труда каждого подразделения (Ф^о_z) как сумма фонда заработной платы (З_z) и премиального фонда (Ф^п_z ) по формуле

Ф^о_z = З_z + Ф^п_z.

Результаты расчета (Ф_z^о) вписываются в графу 8 табл. 3.5 и представляют собой общий фонд оплаты труда подразделения за данный период (месяц). Аналогично ведется расчет за квартал и за год.

Можно ли, не прибегая к данной модели, более просто распределить премиальный фонд между подразделениями? Да, можно. Например, пропорционально должностным окладам или численности работников подразделений. Эти способы часто используются в практике организаций и приводят к уравниловке в распределении премий и пренебрежению принципом учета индивидуального вклада подразделений.

Первый способ распределения премии между работниками по должностным окладам и КТВ

Дополнительные исходные данные для расчета. Дано: З^д_i – должностной оклад (тариф) i-го работника подразделения, руб.; К_i – КТВ i-го работника, утвержденный правлением (сове

том); n – численность работников подразделения, чел.; З_i ^п – премия, начисленная i-му работнику, руб.; З_i ^о – общий заработок i-го работника (оклад плюс премия), руб. Алгоритм расчета:

1. Расчет ведется в табличной форме на основе предыдущего распределения премиального фонда между подразделениями. На основании штатного расписания, утвержденного правлением КТВ, и табеля рабочего времени проставляются данные в графы 1, 2, 3, 4 табл. 3.5.

2. Определяется сумма баллов (Б_i) для каждого работника как произведение должностного оклада на установленный КТВ по формуле Б_i = З_i^о × К_i. Результат вписывается в графу 5 табл. 3.6.

3. Рассчитывается удельный вес премии работника (У_z, руб.) из премиального фонда z-го подразделения (Ф^п_z ) путем его деления на итоговую сумму баллов:

Результат вписывается в графу 6 табл. 3.6.

4. Определяется размер премии конкретного работника (З^п_i в руб.) путем умножения суммы баллов (Б_i) на удельный вес премии (У_z) по формуле

З^п_i = Б_i × У_z.

Результат вписывается в графу 7. Итог графы 7 (всех работников) должен равняться премиальному фонду подразделения.

5. Рассчитывается общий заработок работника (З^о_i в руб.) путем суммирования должностного оклада (З^д_i ) и премии (З^п_i ) по формуле

З^о_i = З^д_i + З^п_i .

Результат вписывается в графу 8 табл. 3.6.

Итог графы 8 должен равняться расчетному фонду оплаты труда работников подразделения.

Таблица 3.5. Распределение премии среди работников подразделения пропорционально должностным окладам и КТВ

Таблица 3.6. Распределение премии среди работников подразделения пропорционально КТВ

Второй способ распределения премии непосредственно через КТВ.

Можно ли еще более просто распределить премию между работниками подразделения (отдела, службы, бюро, участка, бригады)? Да, можно, исключив влияние месячной заработной платы работников и распределяя премию непосредственно по КТВ. Особенности данного способа расчета заключаются в том, что мы сначала определяем среднюю премию путем деления премиального фонда подразделения (Ф^п_z , руб.) на сумму баллов КТВ

Результат расчета вписывается в графу 5 табл. 3.6. Расчетная премия работника (З^п_i , руб.) получается путем умножения численного значения КТВ (К_i) на среднюю премию в расчете на нормативный балл КТВ (З_z^ср) по формуле

З^п_i = К_iЗ_i^ср.

В данном примере на КТВ = 1 выплачивается премия 6295 руб.

Умножая среднюю премию на конкретные значения КТВ работников, получаем дифференцированные размеры премий внутри подразделения.

Сопоставляя данные размеров премий (графа 6 табл. 3.5 и 3.6), мы видим, что при первом способе расчета диапазон изменения премии внутри подразделения составляет от 4554 до 9867 руб., а во втором – от 5036 до 8185 руб., то есть влияние должностных окладов приводит к увеличению разницы в премии.

Выбор конкретного способа распределения премий по КТВ зависит от психологического климата в коллективе, и его лучше согласовать на общем собрании трудового коллектива или в правлении организации. Так, если в коллективе преобладают корпоративные интересы и принципы коллективизма, то лучше выбрать второй способ, так как он учитывает сложность труда, а если преобладает принцип индивидуализма и новаторства, то предпочтительнее первый способ, на который влияет должностной оклад. Основным экономическим стимулом мотивации труда в рыночной экономике является фонд оплаты труда. Для большинства руководителей, специалистов и служащих еще долго заработная плата будет основным критерием оценки значимости труда.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала.

Научно обоснованное распределение фонда оплаты труда между подразделениями по методу КТВ создает основу для реализации принципа социальной справедливости и позволяет избегать уравниловки в оплате квалифицированного труда и поощрять творческих и инициативных работников. Размер материального поощрения зависит от экономии планового фонда оплаты труда, что создает реальные предпосылки для работы меньшей численностью, максимального совмещения должностей и сокращения потерь рабочего времени.

3.4. Аттестация руководителей и специалистов

Всю жизнь должен человек себя образовывать.

А.В. Луначарский

«Второе дыхание» методики аттестации

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за определенный период, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация кадров стала внедряться с 1970-х гг., когда она была инициирована ЦК КПСС и активно проводилась в жизнь партийными органами на местах и администрациями предприятий и организаций. Были созданы нормативные документы и ряд интересных методик аттестации. По ним осуществлялось продвижение руководящих кадров и специалистов. Однако к середине 1980-х годов аттестация была фактически сведена к формальной оценке (хороший или плохой работник).

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника, и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, так как, чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.

В чем принципиальное отличие в работе с персоналом, например, в России и Германии? В России дешевая рабочая сила, и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германии рабочая сила дорогая: немецкому квалифицированному рабочему нельзя платить меньше установленной в Европейском союзе средней заработной платы, а работодателю дорого обходится увольнение работника, на страже интересов которого стоят профсоюз и департамент труда.

В переходной экономике России с середины 90-х годов XX в. интерес к аттестации кадров возрос. Перечислим главные причины:

• уход старого директорского корпуса предприятий и организаций с кризисных предприятий;

• приход новых собственников предприятий в процессе приватизации государственных предприятий;

• новый передел собственности крупных предприятий и финансовых организаций (постприватизация), начиная с 2000 г. (РАО ЕС, РАО «Газпром», РАО РЖД, «ГАЗ», «ЗМЗ», «Уралмаш» и др.);

• необходимость полной или частичной замены команды управляющих крупных и средних предприятий менеджерами (собственниками) с новым типом мышления;

• уход из реальной экономики (ВПК, промышленность, АПК, транспорт, строительство и др.) квалифицированных специалистов и рабочих в малое предпринимательство;

• старение управленческого и производственного персонала крупных и средних организаций. При нормативном среднем возрасте сотрудников 40 лет многие организации «постарели» до 45–50 лет, что свидетельствует о резком сокращении числа молодых рабочих и специалистов;

• необходимость выявления молодых менеджеров и талантливых специалистов из трудового коллектива;

• целесообразность комплексной проверки менеджеров, специалистов и рабочих, нанимаемых со стороны, непосредственно на бирже труда;

• развитие человеческих ресурсов на основе планирования служебной карьеры и организации непрерывного движения персонала.

Эти факторы способствовали резкому повышению внимания к комплексной аттестации персонала, появлению и развитию оценочных центров, школ бизнеса и рекрутинговых агентств, которые в порядке аутсорсинга приняли на себя ряд функций оценки персонала предприятий и организаций.

Исходными данными для аттестации кадров являются: философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; трудовые договоры сотрудников; штатное расписание; положение об оплате труда; должностные инструкции; модели рабочих мест; личные дела сотрудников; результаты социологической оценки персонала; результаты психологического тестирования; анкета «Вакансия»; анкета «Аттестация»; коэффициенты трудового вклада; результаты работы предприятия (подразделения).

Необходимо отметить, что весьма важное значение придается анкете «Аттестация», а также процессу проведения комплексной оценки персонала.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член комиссии); юрисконсульт (член комиссии); социальный психолог (член комиссии).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуального вклада работников, заполнение анкет «Аттестация», проведение социологических опросов «Какой я руководитель?», компьютерная обработка результатов и др.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание таких оригинальных методов, как «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека.

В предлагаемой методике аттестации использованы матричная модель оценки качеств и «теория весов» в определении реального образа работника. В матричной модели «Аттестация», разработанной авторами книги в середине 1990-х гг., имеется 25 качеств аттестуемого, по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. В определении набора качеств использована матричная модель рабочего места сотрудника и анкета «Вакансия», с тем чтобы установить потенциал работника и его индивидуальный вклад в конечные результаты организации. При построении характеристик использована «теория весов», позволяющая измерить различные виды поведения аттестуемого – от идеального («ангел») до негативного образа («черт»). Характеристики позволяют членам аттестационной комиссии сделать «съемку образа» на период аттестации экспертным образом. Матричная модель показана на рис. 3.1.

Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос содержит семь сравнительных характеристик по принципу «от отличного к плохому», из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых.

Пример расчета. Аттестационная комиссия в количестве 5 человек отметила следующие характеристики по одному из вопросов: 2, 3, 4, 5 и 6. Общее число баллов определяется по обратной шкале: 6+5+4+3+2=20. Делим на число экспертов – 5. Средний балл: 20/5 = 4 баллам по данному качеству. Он идет в суммарную оценку аттестуемого.

Рис. 3.1. Матричная модель аттестации

В свою очередь балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам по всем 25 качествам личности работника:

отлично (151–175 баллов);

хорошо (101–150 баллов);

удовлетворительно (51–100 баллов);

неудовлетворительно (25–50 баллов).

Исходя из качественных оценок, утвержденных аттестационной комиссией, даются рекомендации директору предприятия о передвижении сотрудников:

• отлично – достоин повышения;

• хорошо – оставить в должности или перевести на равноценную;

• удовлетворительно – целесообразно понизить в должности или провести обучение;

• неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Необходимые документы, иллюстрирующие данный метод, приведены ниже. Использование метода позволяет устранить формализм и субъективизм в аттестации кадров, повысить гласность и объективность в оценке персонала, способствует поддержанию нормального социально-психологического климата в коллективе. Внедрение данного метода требует абсолютной поддержки первого руководителя, который лично должен возглавить аттестацию персонала и довести ее до практической реализации в кадровой службе. Без этого аттестация будет формальным актом и не даст положительных результатов.

Документация для аттестации

Опросный лист аттестуемого

1. Фамилия, имя, отчество __________________________________

2. Подразделение __________________________________________

3. Должность _____________________________________________

4. Год рождения ___________________________________________

5. Национальность _________________________________________

6. Семейное положение _____________________________________

7. Учебное заведение (год окончания) __________________________

8. Специальность __________________________________________

9. Вид обучения (очное, вечернее, заочное) _____________________

10. Общий стаж работы ______________________________________

11. Стаж работы в данной должности ___________________________

12. Состоите ли в резерве (на какую должность)? _________________

13. Основные функции по должности? __________________________

14. Какой общественной работой занимаетесь? ___________________

15. Учились ли (учитесь) на курсах повышения квалификации (когда, где)? _____________________________

16. Имеете ли публикации, методические разработки, изобретения за период, прошедший со времени последней аттестации? ________________________

17. Какие награды (поощрения) имеете за период, прошедший со времени последней аттестации? _________________________

18. Имеете ли взыскания за период, прошедший со времени аттестации?

19. Какие знания и в какой области вы хотели бы углубить и расширить?

20. Какую специализацию по профессии и какие методы вы хотели бы изучить? _________________________

21. Где хотели бы пройти стажировку? У кого из передовых руководителей пройти практику? ______________________

22. Где бы вы соответственно вашим способностям и интересам хотели поработать? __________________________

23. Кого предлагаете на свое место в резерв? _____________________

24. Удовлетворены ли вы своей работой и что вам мешает? _________

25. Ваши замечания и предложения по кадровой, организационной и технико-экономической жизни организации (можно предлагать даже идеальный вариант)

«___» ___________ 200__г. аттестуемый ___________________

Анкета «Аттестация»

Уважаемые члены аттестационной комиссии!

Цель аттестации – выявить сильные и слабые стороны в действиях руководителя, специалиста и служащего. Слабые можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Каждая характерная черта в действиях руководителя или специалиста оценивается семью высказываниями по принципу «от лучшего к худшему».

Ваша задача – найти соответствующее высказывание и отметить крестиком коллективное мнение. Если вы в чем-то не уверены, пропустите эту характеристику.

Члены экспертной группы:

Директор по персоналу _________________________

Руководитель аттестуемого _____________________

Начальник отдела персонала _____________________

Юрисконсульт ____________________________

Социальный психолог __________________________

Протокол заседания аттестационной комиссии

Фамилия, имя, отчество _____________________

Должность _______________________________

1. На основании полученных материалов и проведенного собеседования с аттестуемым по проявленным способностям, уровню знаний и фактически выполняемой работе:

1.1. Комиссия отмечает позитивные качества сотрудника (перечисляются все качества с характеристиками 1 и 2) __________________

1.2. Комиссия рекомендует обратить внимание сотрудника на следующие недостатки (перечисляются все качества с характеристиками 6 и 7) _____________________________

2. Общие выводы комиссии по аттестуемому:

2.1. Высокий уровень квалификации. Рекомендуется на более высокую должность ________________________

2.2. Рекомендуется в резерв на повышение и увеличение оклада

2.3. Соответствует занимаемой должности, может быть рекомендовано поощрение (надбавки, награждение) _______________________

2.4. Рекомендуется перевод на равноценную должность в другое подразделение ________________________

2.5. Занимаемой должности не соответствует. Рекомендуется понижение _________________________

2.6. Отмечается несоответствие занимаемой должности. Рекомендуется поискать новое место работы в течение 3–6 месяцев _______

2.7. Абсолютно не соответствует должности. Рекомендуется к увольнению ________________________

Председатель комиссии:

Директор по персоналу ____________________

Члены комиссии:

Начальник отдела персонала _________________

Руководитель аттестуемого _________________

Юрисконсульт ____________________________

Социальный психолог _____________________

«__» _____________ 200__г. С аттестацией ознакомлен ________

Опыт проведения аттестации персонала

В Нижегородском институте менеджмента и бизнеса данная методика аттестации применяется более десяти лет. Принят трехгодичный период аттестации для специалистов, служащих и молодых руководителей подразделений. Для профессорско-преподавательского состава и ректората (ректора, проректора, деканов) установлен пятилетний период аттестации.

Основными формами промежуточной оценки персонала до аттестации являются: заполнение анкеты «Вакансия» при приеме на работу, ежегодный социологический опрос «Какой я руководитель?» (анонимный), персональный опрос по анкете «Качество трудовой жизни», ежеквартальное определение КТВ всех сотрудников института, социально-психологическое тестирование (портрет личности) при приеме на работу и в случае перемещения в должности, пунктуальное ведение личного дела сотрудника с занесением сведений о перемещениях, наказаниях и благодарностях. Поэтому аттестационная комиссия располагает подробным личным делом работника для экспертной оценки «Аттестация».

Процесс аттестации начинается с издания приказа о ее проведении, назначения состава аттестационных комиссий по всем крупным деканатам и дочерним организациям, подразделениям. Как правило, аттестация проводится в феврале—апреле, когда руководители не заняты комплектацией и выпуском студентов. Ректор возглавляет комиссию по аттестации высшего и среднего звеньев управления (проректоры, деканы, заведующие кафедрами, руководители подразделений). Остальные комиссии (7 групп) возглавляют проректоры и деканы. С их помощью проводится аттестация преподавателей, сотрудников, служащих и рабочих. Аттестация проходит строго по описанным выше методическим правилам с использованием установленных форм документов.

Заключения аттестационных комиссий являются основой для принятия ректором кадровых решений по повышению в должности, перемещению, понижению и увольнению сотрудников. Наиболее сложным, конечно, является увольнение нерадивого сотрудника. За 10 лет работы был только один случай судебного разбирательства по вопросу увольнения, и он решился в пользу администрации института.

Каковы же основные условия отсутствия конфликтов, связанных с увольнениями?

1. Создание благоприятной рабочей обстановки и нацеленности на результат, четко определенный годовым планом подразделения. Хороший социально-психологический климат в институте и его подразделениях, где «рыба не гниет с головы». В таких случаях коллектив сам вытесняет нерадивых сотрудников, нарушающих внутренние нормы поведения.

2. Качественное нормативное обеспечение работы персонала, определенное в Правилах внутреннего трудового распорядка, философии института, трудовых договорах, Положении о подразделениях, Положении об оплате труда и в должностных инструкциях.

3. Систематическая работа с молодежью по принципу «выращивания кадров»: выдвижение лидеров, подготовка специалистов по договору займа с отработкой в течение 3–5 лет, ежегодное повышение квалификации по норме – одна неделя для сотрудника за счет института, подготовка магистров, кандидатов и докторов наук по договору займа за счет прибыли института.

4. Четкая работа кадровой службы по принципам: «достижения поощряются – упущения записываются», «руководитель всегда прав», «пожизненный наем персонала». Все это отражается в подробном ведении личных дел сотрудников, где отмечаются все достижения и нарушения. Порицательное отношение к руководителям, «покрывающим» мелкие нарушения правил трудового распорядка и регламентов управления, допускаемые их подчиненными.

5. Применение четкого контроля в сочетании с воспитательной работой к вновь принятым сотрудникам всех возрастов в процессе адаптации, особенно к молодым руководителям и специалистам. Использование метода «опалы» сроком до одного года, когда выявляются случаи невыполнения плана, заданий руководителя, допускают нарушения внутренних правил и морали, а воспитательная работа не дает результатов. Сотрудник «в опале» лишается благоприятствования в карьерном продвижении, обучении, премировании и предоставлении социальных благ.

Использование указанных методов управления за последние 10 лет способствовало росту численности персонала с 40 до 400 человек (в 10 раз), снижению текучести кадров с 30 до 12 %, росту производительности труда (с учетом компьютеризации) более чем в 5 раз, ежегодному приросту основных показателей института на 20–50 %. Обстановку благожелательности и кадрового благополучия отмечает большинство студентов и клиентов института. Поэтому девизы «Кадры решают все» и «Организация – это кадры» подтверждены многолетней практической работой института, и важное значение в ней принадлежит эффективной оценке персонала.