Текст книги "Карьера одаренного менеджера"

5) прогнозирование, планирование, учет, контроль, анализ, регулирование, координация.

7. Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта (органа) управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании. Решение принимается руководителем и имеет юридическую силу для подчиненных. Назовите основные операции (процедуры) принятия решения:

1) анализ мотивов поведения, выявление потребностей, принятие решения, стимулирование персонала, обратная связь;

2) регистрация, сбор, накопление, передача, обработка и доведение информации до исполнителей;

3) административные, экономические и социолого-психологические методы;

4) постановка цели, сбор информации, подготовка проекта решения, согласование решения, принятие решения руководителем, контроль и исполнение решения;

5) стратегические и тактические решения, текущие и оперативные решения, глобальные и локальные решения.

8. Вы – директор малого предприятия численностью до 100 человек, имеете двух заместителей и несколько производственных участков. Назовите, по каким функциям управления должен принимать решения только директор:

1) основное и вспомогательное производство, подготовка производства, труд и заработная плата;

2) стратегия развития, система управления, персонал, финансы и экономика предприятия;

3) социальное развитие, охрана труда и техники, техническое развитие и новая техника;

4) маркетинг, сбыт продукции, материально-техническое снабжение, транспорт, внешняя политическая деятельность;

5) капитальное строительство и ремонт, механизация производства, реинжиниринг, информатизация и компьютеризация.

9. Система управления – множество взаимосвязанных элементов, составляющих единое целое, согласующих деятельность людей и выполняющих функции по управлению организацией. Из каких элементов состоит система менеджмента организации?

1) аппарат, ресурсы, элемент, информация, критерии, автоматическое регулирование;

2) экономика, политика, культура, образование, наука, производство, природные ресурсы, территория;

3) цели, принципы, законы, персонал, информация, техника, процесс, функции, структура, организация труда, решения, эффективность;

4) линейная и функциональная структуры, робототехнические комплексы, информация, здания и сооружения;

5) маркетинг, сбыт, снабжение, логистика, инновации, рыночные структуры.

10. Скажите, какая должна быть организационная структура управления среднего предприятия, выпускающего ограниченную номенклатуру продукции, действующего в стабильной внешней среде, имеющего в своем составе функциональные и производственные подразделения, не являющегося лидером рынка по качеству продукции и объему продаж, имеющего квалифицированный персонал, авторитарно-демократический стиль руководства, четкие стандарты и регламенты управления:

1) линейная;

2) функциональная;

3) матричная;

4) линейно-матричная;

5) линейно-функциональная.

Таблица 4.11. Ключ к тесту по дисциплине «Основы менеджмента»

Белым цветом отмечены правильные ответы. Сосчитав число правильных ответов, можно выставить итоговые оценки участников по дисциплине.

Деловые игры

Деловые игры представляют собой способ моделирования управленческой деятельности предприятия или некоторых его подсистем и являются прогрессивным методом, позволяющим в интересной и разнообразной форме оценивать управленческий потенциал менеджеров. Деловые игры позволяют также применять полученные знания, умения, технику действий и вспомогательные средства, необходимые для управленческой практики. При помощи деловых игр могут быть наглядно представлены взаимосвязи отдельных дисциплин науки управления маркетингом, персоналом, организации и управления производством и т. д. Важными учебными целями деловых игр являются ориентация на работу в группе, целостное и системное мышление плюс способность действовать.

Деловые игры предназначены для изучения механизма рыночной экономики и выработки рациональных стратегий развития в условиях рыночной конкуренции. Участники игры выполняют функции руководителей конкурирующих фирм, принимая решения по количеству производимой продукции, цене ее реализации, размеру инвестиций и величине затрат на маркетинг и научные разработки. В табл. 4.12 приведена характеристика деловых игр, используемых учеными НИМБ для оценки управленческого потенциала.

Таблица 4.12. Характеристика деловых игр, используемых для оценки управленческого потенциала менеджеров

В качестве образца деловой игры может быть рассмотрена игра «Аттестация», приведенная в разд. 3.4.

Конкретные ситуации

Ситуации позволяют осуществить оценку управленческого потенциала менеджеров в узконаправленной, сконцентрированной проблеме управленческой деятельности. Конкретные ситуации позволяют остановиться на наиболее важных моментах управленческой деятельности или на трудных решениях конкретных управленческих задач.

В качестве инструмента оценки управленческого потенциала менеджеров данный метод может быть использован для анализа конкретных проблемных ситуаций в организации. При этом непросто добиться того, чтобы условия проблемной ситуации не допускали неоднозначного их толкования при многих возможных вариантах управленческих решений.

Конкретные ситуации позволяют организаторам проиллюстрировать многие проблемы, а участникам – применить свои знания для анализа непростых управленческих событий, реально пережитых отдельными людьми или целыми организациями.

В табл. 4.13 рассмотрено несколько конкретных ситуаций, предлагаемых при проведении оценки управленческого потенциала менеджеров. По запросу отдельной организации ситуация может быть предложена и смоделирована специально с учетом реальных условий.

Таблица 4.13. Характеристика конкретных ситуаций, используемых для оценки управленческого потенциала менеджеров

В качестве примера рассмотрим простые конкретные ситуации.

1. Субординация

Ваш вышестоящий руководитель, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания, полученного вами лично от директора. Ваш вышестоящий руководитель делает это уже не первый раз, и вы знаете о его натянутых отношениях с директором предприятия. Оба задания являются неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант решения:

1. Выразите подчиненному свое несогласие с заданием вышестоящего руководителя и заставьте его выполнить неотложное задание директора.

2. В интересах дела подключите к выполнению порученных заданий другого вашего сотрудника и выполните в срок задания директора и руководителя.

3. Напишите служебную записку на имя директора по поводу случившегося и попросите выпустить приказ о порядке распорядительных воздействий на предприятии. Задание руководителя отмените.

4. Обратитесь к вышестоящему руководителю с просьбой давать указания вашим подчиненным только через вас. Попросите перенести срок выполнения его задания после выполнения задания директора.

2. Авария

Вы работаете начальником цеха. Во вторую рабочую смену один из вспомогательных рабочих, Петр, в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой рабочий, Сергей, пытаясь по указанию мастера его отремонтировать, получил производственную травму. Утром молодой мастер Николай (работает второй год после окончания вуза) видел, как Петр и Сергей распивали водку, и сделал им замечание, но они на замечание не отреагировали, ссылаясь на то, что у Петра день рождения. Убыток участка от простоя оборудования и затрат на его ремонт составил 20 тыс. руб. за смену. У Петра это был уже третий случай нарушения дисциплины за год. Сергей не имел правонарушений и числился хорошим рабочим. Как вы поступите в данной ситуации?

1. Без объяснения причин напишете докладную записку директору по персоналу предприятия об увольнении Петра, объявлении выговора Сергею, наложении штрафа в полном размере на Николая.

2. Потребуете объяснительную записку от мастера Николая и будете требовать его наказания, так как он отвечал за дисциплину и технику безопасности в цехе.

3. Пригласите всех троих (Сергея, Петра и Николая) и проведете профилактическую беседу, ибо это уже не первый случай в вашем цехе и вы ждете наказания со стороны директора. В службу персонала ничего не сообщите.

4. Потребуете объяснительные записки от Петра, Сергея и Николая по поводу аварии и травмы в цехе и после консультации с юрисконсультом подготовите докладную записку в службу персонала завода о наказании виновных в соответствии с Трудовым кодексом.

4.5. Опыт оценки управленческого потенциала

Человек, идущий к власти и ее добившийся, носит разные одежды.

Ф. Ницше

Комплексная оценка и апробация методики оценки управленческого потенциала молодых менеджеров проводилась в период с 1999 по 2004 г. творческой группой ученых и специалистов Нижегородского института менеджмента и бизнеса в Нижегородской области. Всего было проведено 103 мероприятия (ШММ и ШКР) с участием более чем 9000 человек. Внедрение научных разработок проводилось в разных группах респондентов:

• школьники, учащиеся 10–11-х классов;

• специалисты средних и малых предприятий и организаций;

• руководители малых и средних предприятий и организаций;

• специалисты отделов администрации районов.

Школа молодого менеджера (оценка управленческого потенциала школьников)

В ходе нашего исследования накоплен опыт проведения 97 школ молодого менеджера как одной из форм методики оценки управленческого потенциала школьников в рамках областной, городской и районной олимпиад школьников по менеджменту. Олимпиады проводились в два этапа:

• 1-й этап – районный – среди выпускников средних школ (10–11-е классы). В первом туре приняло участие 8227 человек (92 ШММ);

• 2-й этап – заключительный, в котором принимали участие победители районных олимпиад. В заключительном туре приняли участие 567 человек (5 ШММ).

Таблица 4.14. Количество участников олимпиад школьников по менеджменту за период с 1999 по 2004 год

На второй этап приглашалось примерно 7 % школьников – первые 10 победителей районных олимпиад. В методическом фонде НИМБ хранятся все основные материалы по ШММ (отчеты, списки участников, тесты, рейтинги участников).

Для сопоставления результатов управленческого потенциала олимпиад школьников, имевших различную численность участников, методами математической статистики проведена их обработка с приведением к одинаковому числу участников (100 человек), чтобы можно было судить в динамике об изменении уровня потенциала.

Для сравнения результатов, полученных в ходе эксперимента, и выявления общих тенденций развития управленческого потенциала в данных группах необходимо сделать их сопоставимыми. Для этого проведена обработка результатов по номеру респондента с приведением его к 100 с пересчетом уровня управленческого потенциала по формуле

где n^* – нормированный номер респондента; n – текущий номер респондента в выборке; N – общее число респондентов выборки. Это позволит провести анализ результатов между различными группами и проследить динамику его изменения за пять лет. На рис. 4.4 представлены результаты, отражающие итоги пяти олимпиад школьников по менеджменту и уровень изменения управленческого потенциала. По графику видно, что сохраняется общая тенденция развития управленческого потенциала, характеризуемая эластичностью поведения. Высокий уровень потенциала в размере от 55 до 75 баллов имеют всего 10 % участников. В среднем диапазоне управленческого потенциала (от 45 до 55 баллов) находится большая часть участников олимпиад – 70 % общего числа. Низкий уровень управленческого потенциала – от 20 до 55 баллов – показали около 20 % участников олимпиад. Различия кривых управленческого потенциала олимпиад по годам вызваны различными факторами, среди которых можно назвать отличия в сложности тестовых заданий, формирование групп участников олимпиад по законам выборки, мотивация к участию в олимпиадах части школьников и др.

Рис. 4.4. График зависимости управленческого потенциала школьников от нормированного числа участников олимпиад

Школьники – участники олимпиад отмечают важность диагностики управленческого потенциала, которая позволила им определиться в огромном потоке информации, задуматься над многими вопросами менеджмента, предложенными в заданиях, выявить свой уровень ориентации в окружающем мире и принять участие в профориентационной работе по выбору будущей специальности и обучению в вузе или техникуме.

Таким образом, практическая апробация методики оценки управленческого потенциала в течение 5 лет среди школьников показала полную работоспособность методики, значительный интерес к менеджменту среди молодежи от 16 до 18 лет и возможность проведения профориентационной работы вузами среди школьников по выявлению потенциальных лидеров и будущих руководителей предприятий, организаций и учреждений.

Нерешенными проблемами являются следующие:

• отсутствие государственной программы поиска обладающих способностями к менеджменту людей в звеньях «школа – вуз – организация»;

• малое количество преподаваемых дисциплин по менеджменту в полной средней школе (только «Основы экономики»);

• прием в любые государственные вузы призеров олимпиад по менеджменту на управленческие и экономические специальности без конкурса – примерно 20 % участников областных олимпиад;

• несмотря на выявленные способности к менеджменту и предоставляемые гранты на обучение со стипендией, часть призеров олимпиад поступает на другие, не управленческие специальности;

• мотивация школьников на менеджерскую и научно-педагогическую деятельность в общественном сознании ниже, чем на частное предпринимательство или работу в финансово-банковской сфере.

Школа кадрового резерва (оценка управленческого потенциала молодых специалистов)

Школа кадрового резерва как форма реализации методики оценки управленческого потенциала среди специалистов и руководителей среднего звена управления начала действовать на базе школы менеджмента Нижегородского института менеджмента и бизнеса с 1989 г. и прошла апробацию в процессе обучения в ней нескольких тысяч человек. По результатам практического эксперимента в 1999 г. была переработана концепция школы, разработаны новые тесты, игры и ситуации, а также компьютерная технология обработки результатов модифицированной методики. Школы кадрового резерва действуют в промышленности, здравоохранении, органах государственной власти, малом предпринимательстве.

В данной книге рассматриваются результаты наиболее показательных и соответствующих репрезентативной выборке мероприятий. Статистические данные об участниках проведенных мероприятий по апробации методики комплексной оценки управленческого потенциала среди руководителей и специалистов приведены в табл. 4.15.

Таблица 4.15. Участники школ кадрового резерва за период с 2001 по 2004 г.

Школа кадрового резерва (г. Лысково) проводилась среди лиц с высшим образованием, желающих получить место в составе новой команды администрации г. Лысково. С помощью средств массовой информации в качестве участников были приглашены все желающие получить оценку своего управленческого потенциала от независимого эксперта и начать карьеру в составе высшего звена управления районом. Среди зарегистрированных участников было 265 человек, однако полную программу школы кадрового резерва достойно выдержали лишь 135 человек.

По запросу руководства муниципальной организации «Нижегородский медицинский диагностический центр» среди выпускников и студентов старших курсов НИМБ по специальности «Менеджмент организации» в 2003 г. был проведен набор молодых специалистов для организации нового крупного коммерческого подразделения. Школа кадрового резерва проводилась в два тура. По результатам отборочного тура из 156 человек во второй тур прошли 30 человек. Затем по разработанной методике комплексной оценки управленческого потенциала была отобрана команда из 5 человек для руководства коммерческим подразделением Нижегородского медицинского диагностического центра.

В группе руководителей высшего звена по апробации методики комплексной оценки управленческого потенциала респондентами выступали слушатели 2-го года обучения по программе «Мастер делового администрирования» («Master of Business Administration» – MBA) Нижегородского института менеджмента и бизнеса (МВА НИМБ). Программа предполагает обучение только лиц с высшим образованием и стажем работы в высшем руководящем составе частных организаций и крупных государственных предприятий и организаций не менее трех лет. Всего в школе кадрового резерва приняли участие 45 слушателей МВА, в основном руководители предприятий малого и среднего бизнеса и их заместители.

На рис. 4.5 показаны графики расчетных значений управленческого потенциала в разных категориях работников – участников школы кадрового резерва.

Рис. 4.5. Зависимость набранных баллов управленческого персонала среди специалистов и руководителей

Мы видим, что сохраняется общая тенденция развития управленческого потенциала, характеризуемая эластичностью поведения.

По графикам видно, что уровень управленческого потенциала в группе руководителей организаций, занимающихся по программе МВА, значительно выше, чем в группе специалистов среднего звена (соответственно 52 и 71 балл у первых 20 % участников). Эта тенденция соответствует логике, ибо масштаб управления и квалификация руководителей значительно выше, чем специалистов. Существенно различаются худшие значения управленческого потенциала у 20 % участников (соответственно 38 и 62 балла).

Научный интерес представляет анализ уровня управленческого потенциала в целом среди молодежи в возрасте от 16 до 35 лет, который свидетельствует о возможности его развития. Большое значение оценка управленческого потенциала имеет в периоды профессионального самоопределения школьников, послевузовской адаптации специалиста и карьерного роста менеджера нижнего и среднего звена управления. Показателен сопоставимый анализ результатов среди разных групп участников, для чего общая выборка по каждой группе респондентов (школьники, специалисты, руководители) была обработана методами математической статистики по указанной выше методике (см. разд. 4.3) и приведена к сопоставимым значениям по числу участников, чтобы можно было оценить уровень управленческого потенциала.

Обобщенные результаты анализа управленческого потенциала представлены на рис. 4.6.

Рис. 4.6. Диаграмма управленческого потенциала в разных группах участников

Эксперимент показал, что поведение кривых управленческого потенциала по группам имеет общую динамику. Проведем анализ полученных результатов, используя закон Парето «20–80». По графикам видно, что 20 % лучших руководителей имеют уровень управленческого потенциала 68 баллов и более, что значительно выше, чем уровень специалистов (58 баллов) и учащихся (56 баллов). В средней группе участников, составляющей 60 %, эти значения также существенно различаются: в группе руководителей – от 52 до 68 баллов, специалистов – от 44 до 58 баллов, а в группе учащихся – от 40 до 56 баллов. Различия в управленческом потенциале специалистов и учащихся не слишком велики. В группе 20 % худших участников значения управленческого потенциала составляют от 16 до 64 баллов. Однако общая тенденция сохраняется: руководители − от 42 до 52 баллов, специалисты – от 28 до 44 баллов, учащиеся – от 16 до 40 баллов.

Графики показывают сохранение общей тенденции в зависимости между количеством участников эксперимента и уровнем управленческого потенциала, характеризуемого величиной набранных ими баллов.

Это дает возможность провести сравнение между частями выборки, а также проанализировать динамику оценки управленческого потенциала по годам, однако при этом нельзя выделить процент талантливых менеджеров каждого сегмента выборки.

Наряду с оценкой управленческого потенциала проводился анкетный опрос участников школы молодого менеджера и школы кадрового резерва (репрезентативная выборка более 700 человек) на предмет проявленного интереса к менеджменту и планированию карьеры.

В табл. 4.16 представлены обобщенные статистические материалы по результатам опроса различных групп участников эксперимента за период с 1999 по 2004 г. о значении предложенной методики оценки управленческого потенциала.

Таблица 4.16. Значение анализа управленческого потенциала среди групп участников

Анализ данных материалов показал, что проводимая работа по оценке управленческого потенциала высоко оценивается участниками эксперимента, отмечается ее важность, ибо она помогает определиться в огромном потоке информации, задуматься над многими вопросами, в том числе в области выбора профессии.

Распределение процентов ответов по отдельным вопросам анкеты для различных групп участников эксперимента, представленных на графике, значительно расходится у школьников, студентов, молодых специалистов и руководителей, что отражает реальные жизненные позиции и статусное положение участников.

Из табл. 4.16 видно, что интерес к данной методике с точки зрения выявления и оценки возможностей участников в сфере управления достаточно высок (70–80 %) и почти одинаков для различных групп анкетируемых.

Значение вопросов тестов для понимания сущности экономических понятий и их содержания, а также повышения уровня знаний о данных профессиях в процентном отношении, естественно, снижается у руководителей (57 %).

68 % опрошенных старшеклассников считают участие в программе по оценке управленческого потенциала важным фактором, определяющим выбор сферы дальнейшей деятельности. Для студентов и специалистов, уже принявших решение об инвестировании образования в сфере управления, это мероприятие не имеет большого значения (46–55 %).

Большой процент действующих руководителей (90 %) уверены, что участие в программе дает толчок к поиску новых знаний, позволяет задуматься над процессом дальнейшего совершенствования себя. Учащиеся и молодые специалисты значительно ниже оценивают роль программы в поиске новых знаний (65–78 %).

Комплексная методика оценки управленческого потенциала помогает понять молодым специалистам необходимость получения специальных знаний в сфере управления для руководителей любого уровня, что отмечает 95 % из них.

Практическим результатом исследования стали рекомендации, на основании которых выпускники школы кадрового резерва с высоким уровнем управленческого потенциала были зачислены в резерв управленческих кадров организаций и администраций районов, что послужило для них основанием дальнейшего инвестирования в человеческий потенциал молодежи в сфере управления и повышения уровня самооценки и самореализации работников в своих организациях.