Текст книги "Карьера одаренного менеджера"

• поощрять и вознаграждать членов группы за инновационные идеи и предложения;

• всегда обеспечивать социальную защиту членам своей группы.

Проектирование рациональной структуры персонала, умелое исследование и формирование оптимальной ролевой структуры коллектива являются ключевой задачей менеджера. В группах важное значение имеет определение наиболее типовых ролей, которые чаще всего используются при обсуждении квартального и месячного планов, проведении деловых совещаний и заседаний. Состав типовых ролей, их содержание и требования к человеку, который их выполняет, приведены в табл. 6.1.

Таблица 6.1. Типовые роли поведения в группе

В группах, создаваемых для решения производственных задач (качество, производительность, инновации), американские специалисты предлагают выделять целевые и поддерживающие роли и в соответствии с ними строить работу группы. При этом целевые роли направлены не только на постановку целей управления, но и на обеспечение всех основных процедур выработки решений. Поддерживающие роли направлены на создание хорошего социально-психологического климата и обеспечение эффективной работоспособности социальной группы.

Типовое распределение ролей в группе обеспечивает возможность конкретного и активного участия каждого члена группы в решении поставленных лидером задач и связывает членов группы в сплоченный и работоспособный коллектив. В противном случае группа работает неэффективно или расформировывается на микрогруппы, где новые лидеры создают условия для их более продуктивной работы.

Рациональное распределение ролей, лидерство и групповой подход часто являются универсальным средством для решения управленческих проблем. Они открывают путь для эффективной помощи людям, которым приходится взаимодействовать друг с другом при достижении совместных целей быстро, эффективно и с удовольствием. Об эффективности коллектива говорит его способность добиваться полезных результатов.

Создание эффективного коллектива – нелегкая задача: надо построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью, где коллективные интересы часто превалируют над личными.

Менеджер группы играет ключевую роль в ее работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управления своего руководителя и оценивают его способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения. Бывает, что руководитель заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Когда руководитель решает создавать группу, в первую очередь он должен оценить, сколько это потребует затрат и усилий, может ли он совместить свой стиль управления с потенциальной группой и достигнуть результата. Для этого полезна характеристика групп по приоритету коллективности М. Вудкока и Д. Френсиса (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Характеристика групп о приоритету коллективности[8]8
  См.: Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. М.: Дело, 1994. – С. 245–246.


[Закрыть]

Важным фактором формирования группы является соблюдение организационной культуры. Для каждой из них типичны своеобразная мораль, атмосфера, манеры поведения, привычки и т. д. Это та особая ментальность, которая отличает семью от ученического или производственного коллектива. Важную роль здесь играет символика (печати, знамена, эмблемы, значки, логотипы, слоганы, торговые марки). С ее помощью подчеркивается специфика культуры, цели, намерения данной группы людей. Все это вызывает у них чувство гордости и самоуважения.

Программа создания коллектива

Стадии развития коллектив. В своем развитии коллективы обычно проходят определенный ряд последовательных этапов.

1. Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все вникнуть. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то один повышает авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

2. «Дворцовый» переворот. Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). Лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать теперь имеющиеся способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильном использовании времени и на уточнении задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице», на проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства держаться на плаву, но по результативности он уже проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие организации. Иногда распад коллектива происходит из-за ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума («быстрая кончина»).

В период адаптации в трудовом коллективе менеджер обязательно должен делать следующее:

• не брать на работу к себе в качестве своих подчиненных близких родственников и друзей, так как неформальные отношения приведут к подрыву власти и конфликтам;

• принимать на работу только «правильных людей», брать людей с запятнанной биографией – это крупный этический риск;

• разрабатывать и доводить до сведения работников организации нормы поведения, зафиксированные в философии организации, и меньше времени уделять формальным правилам общения;

• не стоять в стороне от повседневной жизни своей организации, контактировать с сотрудниками, конкурентами и другими группами, входящими в сферу их интересов;

• выступать в качестве хорошего примера, предписывать и демонстрировать свои представления о том, как надо работать и как при этом себя вести;

• ни в коем случае не заводить интимных отношений с хорошенькими сотрудницами (женщины – с сотрудниками), так как это приведет к личным разборкам и об этом вскоре будет знать вся группа;

• пресекать всякие предложения отметить день рождения, праздники, премии на рабочем месте – прецедент руководителя становится правилом для всех;

• не вступать в грубые или силовые отношения с членами коллектива и не пользоваться неформальной лексикой (матом) – ближе к рабочим вы не станете, а уважение потеряете;

• уважать чужое достоинство;

• хвалить при всех, а выговаривать с глазу на глаз;

• ко всем предъявлять одинаковые требования;

• не стремиться стать своим для рабочих и служащих, держать дистанцию в соответствии со своим должностным положением;

• не игнорировать обращения и просьбы других людей, особенно когда пришла беда (болезни, смерть близких, потеря имущества).

Успех адаптации менеджера в любой социальной группе в конечном счете регулируется этикетом, основанным на целом ряде принципов и правил делового общения.[9]9
  См.: Егоршин А.П., Распопов В.П., Шашкова Н.В. Этика деловых отношений: Учебное пособие для вузов. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 408 с.


[Закрыть]

6.3. Наставничество и консультирование[10]10
  Использованы материалы пособия «Управление развитием и изменением». Кн. 5: Развитие навыков: развитие персонала / Р. Томсон и Э. Фармер. – Жуковский: МИМ «ЛИНК», 1998. − С. 58–67.


[Закрыть]

Не слушайте никогда тех, которые говорят дурно о других и хорошо о Вас.

Л.Н. Толстой

В любой системе оценки деятельности результат включает как обратную связь по исполнению работы, так и планы развития, нацеленные на совершенствование деятельности отдельного сотрудника в будущем. Есть три связанные роли, в которых менеджер может быть вовлечен в процесс обратной связи и развития: консультирование, тренинг и наставничество. В этом разделе дается краткое толкование каждой из них.

О наставничестве написано много, и обзор литературы показывает, что в различных контекстах и культурах это явление рассматривается по-разному.

Наставничество. Это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека (новичка или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

За молодыми людьми должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее, чутко относиться к людям и интуитивно понимать их.

Характерные черты наставника:

• сильная мотивация в оказании помощи другим в их развитии;

• значительный и признанный опыт в навыках;

• способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

• личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;

• знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных;

• оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;

• сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

Консультирование. Индивидуальное консультирование означает выслушать отдельного работника и предоставить ему возможность найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. В условиях организации, вероятно, любой предмет беспокойства для подчиненного будет также представлять некоторое беспокойство и для менеджера. Поэтому консультирование по работе обычно носит более директивный характер, чем в других контекстах.

Какие навыки требуются для успешного консультирования на рабочем месте? Прежде всего необходимо как можно более точно определить задачу консультирования. Мы будем рассматривать консультирование как процесс осознания потребностей развития личности отдельным сотрудником и обеспечения ему благоприятной возможности для удовлетворения духовных и материальных потребностей.

Для практических менеджеров чрезвычайно трудно устраниться от принятия собственно управленческого решения вместо совета занять неэмоциональную и независимую точку зрения. Далеко не всем старшим менеджерам удаются «деликатная постановка вопросов» и советы «без критики». Он может прекрасно понимать, что конструктивная критика очень полезна, но манера ее высказывания может оказаться далеко не дипломатичной и не демократичной.

Навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, умение не поддаваться эмоциям, умение зондировать общественное мнение. Навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность.

Здесь есть, конечно, реальные ограничения, поскольку менеджер ответствен за деятельность сотрудника, которого он консультирует: любые возникающие в этом процессе планы действий должны быть приемлемы для сотрудника, менеджера и для организации.

Таким образом, наставник может давать сотруднику рекомендации относительно приемлемости тех или иных предложений, а также должен дать сотруднику понять, что наиболее желаемые высокие результаты могут оказаться неприемлемыми с точки зрения целей и интересов организации. Навыки общения должны подразумевать умение говорить «да» или «нет» своим подчиненным на их запросы с учетом рассмотрения стоимостных затрат и потребностей бизнеса.

Исследование навыков консультирования может осуществляется с помощью трехмерной модели:

1. Формально – неформально. В большинстве систем оценки консультирование неявно присутствует в процессе аттестации, но формально, в документации, оно не представлено. Требование разработки плана действий для оцениваемого, как правило, является формальным требованием. Тем не менее степень формальности меняется и больше зависит от взаимоотношений между оценивающим и оцениваемым, чем от конкретной схемы.

2. Индивидуально – в группе. Консультирование по своей природе чаще всего производится в беседе «один на один». Однако со временем конкретные навыки, которые требуются специфическим группам сотрудников, могут обсуждаться коллективно. Когда новичок включается в состав группы, товарищи по работе начинают активно помогать ему советами.

3. Свобода действий. Она во многом зависит от того, насколько формальна схема взаимоотношений и как долго устанавливаются такие взаимоотношения между новичком и консультантом. Чем менее формальна система, тем более свободен менеджер. Кроме того, менеджеры с хорошими навыками в области консультирования, по-видимому, способны к более высокой степени свободы в своей роли консультанта, даже в рамках новых взаимоотношений, и степень свободы действий будет увеличиваться по мере развития этих взаимоотношений.

Напоминаем, что при нашем толковании навыков и умений в менеджменте, требуемых для решения конкретных задач управления, мы не можем делать определенные утверждения или абсолютные выводы. Наставникам следует быть весьма осведомленными относительно ситуационных характеристик, связанных как с процессом менеджмента, так и с вовлеченными в него работниками. Каждый случай будет иметь свои едва уловимые отличия и поэтому требовать несколько иного подхода. Это во многом похоже на движение автомобиля по знакомой дороге: основные навыки остаются теми же, однако способ их применения зависит от ситуационных переменных: состояния дороги, погодных условий, времени дня и ночи, запаса времени и т. д.

Консультирование также имеет много переменных и требует от вас внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем чтобы сделать «поездку» успешной как для новичка, так и для консультирующего. Схема, которую мы разработали для рассмотрения нужных навыков и соответствующих комплексов навыков, поможет вам распознать эти навыки или их отсутствие как в себе, так и в других менеджерах, за которых вы отвечаете, и принять необходимые меры.

Тренинг. Это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений. Во-первых, планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы; во-вторых, процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы; в-третьих, ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности. Не зря существует пословица: «Опыт – это сумма накопленных ошибок».

Эти определения тренинга включают несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по персоналу.

Основные качества хороших наставников и консультантов:

• планомерная отработка навыков в области менеджмента;

• инструктирование, демонстрация, практическая работа;

• мотивация к улучшению труда;

• поощрение производительности и качества труда;

• стремление к повышению эффективности работы;

• заинтересованность в своих людях и в роли «консультанта»;

• поиск потенциальных возможностей для развития молодых менеджеров;

• владение педагогическими навыками и наличие большого терпения и такта;

• умение не навязывать свое мнение обучаемым;

• способность хорошо вникать в психологию управления;

• прекрасное владение вербальными и невербальными коммуникациями.

Выполнение ролей наставника, консультанта и тренера − основная деятельность менеджера среднего звена в развитии человеческих ресурсов.

6.4. Развитие человеческих ресурсов менеджеров

В конце концов люди достигают того, что ставят себе целью, и потому ставить целью надо только самое высокое.

Г. Торо

Развитие человеческих ресурсов – это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов. Задавая варианты, в которых управленческие роли меняются, они должны не только практиковать навыки межличностного общения, но и участвовать в формировании контекста и создании структуры, в которых такие навыки раскрываются.

Менеджеры ответственны как за эффективные взаимоотношения, так и за эффективные системы развития человеческих ресурсов. Понимание процесса развития человеческих ресурсов поможет объединить все этапы процесса адаптации персонала в организации. Необходим целостный подход, если организация стремится достичь эффекта синергии, когда результат совместных усилий организации оказывается больше, чем сумма результатов усилий ее разрозненных подразделений. Объединение различных элементов развития человеческих ресурсов показано на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Схема развития человеческих ресурсов

Приведенная на рисунке схема – это один из возможных взглядов на развитие человеческих ресурсов. Необязательно описывать или предписывать точные процедуры, которым должны будут следовать какие-либо конкретные организации. Эта схема сводит вместе различные элементы развития человеческих ресурсов, позволяющие менеджерам оценить их взаимосвязь, поскольку они ответственны не только за выполнение в значительной степени малосвязанных функций управления, особенно межличностного общения, но и за участие в принятом в организации процессе непрерывного развития человеческих ресурсов. Менеджеру необходимо делать такие обобщения практики постоянно. В результате вы получите структуру, которая обеспечит вас информацией о межличностном общении.

В области развития человеческих ресурсов, если нет инициативы и поддержки «сверху донизу» и не все менеджеры осознают и поддерживают целостный подход, организованное обучение не состоится. Вместо этого будет идти развитие человеческих ресурсов будет осуществляться отдельно в каждом подразделении, без учета того, что происходит в других подразделениях, с возможным результатом достижения эффективности для группы или части системы, но с потерями эффективности деятельности организации в достижении ее корпоративных целей и реализации стратегического плана.

По мере того как управленческие роли и функции становятся более рассредоточенными по подразделениям крупной организации, для всех менеджеров необходимо вырабатывать персональную ответственность за непрерывное развитие человеческих ресурсов. Здесь есть, конечно, сложные вопросы и области, представляющие большой интерес, в связи с чем вам следует оценивать вашу собственную компетентность в этих областях с известной осторожностью. Немногие из нас работают в идеальных организациях, и в области развития человеческих ресурсов нам необходимо развивать способность уравновешивать то, что хотелось бы в принципе, с тем, что выполнимо и достижимо на практике. Виды моделей, навыков и подходов, которые мы описываем в настоящей книге, требуют от организации определенных финансовых ресурсов и личного участия высшего руководства. Поэтому политика непрерывного развития человеческих ресурсов в организации не должна сопровождаться преувеличенными заявлениями о бесспорном превосходстве конкретных моделей, особенно американских и западноевропейских. Однако капиталовложения в человеческий капитал должны быть сделаны на длительный период. Джон Акерс, бывший президент компании IBM писал: «Если вы считаете, что обучение слишком дорого, попробуйте им пренебречь».

В качестве самооценки советуем читателю ответить на вопросы теста «Эффективное руководство».

Тест «Эффективное руководство»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы и запишите их на листе бумаги.

Ключ теста: подсчитайте количество ответов «да» и каждому из них присвойте 1 балл. Сложите баллы и сравните с вариантами ответов:

• до 16 баллов – ваше руководство малоэффективно, у вас большие проблемы с подчиненными. Вам следует пройти курс обучения «эффективный менеджер»;

• от 17 до 24 баллов — вас также нельзя отнести к эффективным менеджерам, хотя кое-что у вас получается. Рекомендуем прочитать внимательно эту книгу и учебник «Управление персоналом»;

• от 25 до 32 баллов – вы хороший менеджер, умеете ладить с подчиненными и вышестоящим руководством. Но не останавливайтесь на достигнутом. Внимательно изучите эту книгу;

• от 33 до 40 баллов – здесь возможны два варианта:

1. Вы идеальный и хорошо образованный менеджер.

2. У вас завышенная самооценка либо вы небрежно ответили на вопросы теста.

Анкета «Оценка личного плана развития человеческого потенциала сотрудника»

Подразделение ______________ Фамилия И.О. ______________

Уважаемый сотрудник! Наша организация проводит комплексное изучение личных планов развития человека по направлениям человеческого потенциала. Понимая, что часть вопросов сугубо личные, заверяем вас: анкета будет использована только для развития позитивных элементов человеческого потенциала. С ней будут ознакомлены только руководитель подразделения и начальник отдела персонала. Анкета будет храниться в личном деле сотрудника и использоваться для планирования служебной карьеры и оказания содействия в реализации ваших личных жизненных целей. Благодарим за участие.

Вопросы по разделам плана развития – Письменные ответы сотрудника

1. Жизненные цели

1.1. Имеете ли вы жизненные цели на ближайшие 10 лет?

1.2. Планируете ли вы жизненные цели на ближайший год?

1.3. Считаете ли вы планирование целей важной задачей? Если нет, то почему?

1.4. Что необходимо сделать администрации для достижения ваших целей?

1.5. Что препятствует достижению целей вне работы (семья, родственники или другие люди)?

1.6. Готовы ли вы изменить себя для достижения жизненных целей?

1.7. Перечислите ключевые цели на ближайшие 5 лет.

1.8. Какие критерии (количественные показатели) вы ставите для достижения целей?

1.9. Какие ресурсы необходимы вам для достижения жизненных целей?

2. Работа и профессиональное продвижение

2.1. Имеете ли вы четкое представление о своей работе и своих трудовых функциях и задачах?

2.2. Помогает ли вам работа в достижении жизненных целей?

2.3. Каковы ваши планы продвижения по службе и отношение к работе?

2.4. Какую работу вы хотите выполнять через 5 лет?

2.5. Есть ли у вас четкая трудовая мотивация? В чем?

2.6. Что является для вас стимулом к труду (материальное и моральное поощрение, самоутверждение, принуждение)?

2.7. Каковы сильные стороны вашей мотивации к трудовой деятельности?

2.8. К каким действиям вы готовы прибегнуть, чтобы работа в ближайшие годы отвечала вашим личным потребностям?

2.9. Удовлетворяет ли вас продолжительность рабочего дня? Если нет, то что предпринять?

2.10. Как вы оцениваете качество трудовой жизни по 5-балльной шкале?

3. Оценка материального благосостояния

3.1. Каково ваше экономическое положение (бедное, среднее, богатое)?

3.2. Удовлетворяет ли вас оплата труда на рабочем месте (должности)? Если нет, то в чем?

3.3. Система премирования в организации является справедливой? Если нет, то что нужно сделать?

3.4. Какие товары длительного пользования вы планируете приобрести?

3.5. Ведете ли вы личный бюджет ежемесячно? Если нет, то почему?

3.6. Каковы размеры ваших долгов? Есть ли необходимость в кредите или в ссуде?

3.7. Каковы ваши потребности в финансировании жизненных целей в ближайшие годы?

3.8. Вся заработная плата в организации выдается легально или часть – «в конверте»?

3.9. Какие меры вы можете принять для улучшения своего экономического положения?

3.10. Считаете ли вы налогообложение доходов справедливым?

4. Состояние здоровья и работоспособности

4.1. Каково ваше общее физическое состояние (здоров, практически здоров, болен)?

4.2. Бываете ли вы регулярно (раз в год, в квартал) на осмотрах у врача или в диагностическом центре?

4.3. Занимаетесь ли вы оздоровительным спортом (утренняя гимнастика, фитнес-центр, бег или прогулки)?

4.4. Достаточно ли хорошо вы спите? Если нет, то почему?

4.5. Сколько раз в день вы питаетесь (2, 3, 4 раза)? Правильно ли вы питаетесь?

4.6. Каков ваш вес по отношению к нормативному для вашего возраста?

4.7. В каких количествах вы употребляете алкоголь? Сказывается ли это на вашей работоспособности?

4.8. Сколько времени (дней в году) вы проводите на больничном?

4.9. Какие меры вы можете принять для улучшения своего физического состояния с помощью администрации?

5. Отношения с окружающими людьми

5.1. Искренне ли вы интересуетесь мнением и точкой зрения других людей? Как вы их учитываете?

5.2. Интересуют ли вас чужие заботы и проблемы?

5.3. Интересует ли вас мнение друзей? Какие у вас взаимоотношения с ними?

5.4. Навязываете ли вы другим свои мысли и мнения? Они высказывают вам неудовольствие?

5.5. Какие у вас отношения с руководством (хорошие, средние, плохие)?

5.6. Умеете ли вы ценить деловых партнеров, с которыми общаетесь?

5.7. Стремитесь ли вы развивать отношения с коллегами? Общаетесь ли вы с ними в нерабочее время?

5.8. Вы заботитесь о подчиненных (если есть) или коллегах?

5.9. Имеете ли вы связи с известными людьми (политика, культура, наука и др.)?

6. Всестороннее развитие личности

6.1. Развиваете ли вы свой человеческий потенциал постоянно тем или иным способом?

6.2. Читаете ли вы регулярно газеты, еженедельные издания, литературные произведения?

6.3. Следите ли вы за новостями дня: по газетам, радио, телевидению, Интернету?

6.4. Посещаете ли вы учебные мероприятия, семинары, конференции, специальные курсы?

6.5. Занимаетесь ли вы самообразованием? Чем может помочь вам администрация?

6.6. Участвуете ли вы в общественной деятельности организации (профсоюз, художественная самодеятельность, объединения и др.)?

6.7. Есть ли у вас личный план развития на ближайшие 5 лет? Чем в этом может вам помочь администрация?

6.8. Хотите ли вы повысить свою квалификацию? Где и в чем?

6.9. Есть ли у вас интерес к научно-педагогической деятельности?

6.10. Думаете ли вы о религии и духовном мире человека?

7. Семейная жизнь. Родственники

7.1. Довольны ли вы своим семейным положением? Если нет, то что нужно сделать для его улучшения?

7.2. Изменится ли ваше семейное положение в ближайшие три года и как?

7.3. Уделяете ли вы достаточное время своей семье и ближайшим родственникам?

7.4. Есть ли в вашей семье общие увлечения, интересы?

7.5. Знаете ли вы потребности и мнения членов вашей семьи?

7.6. Можете ли вы создать в своей семье открытую и душевную атмосферу? Если нет, то почему?

7.7. Разделяете ли вы домашние обязанности между членами семьи?

7.8. Удовлетворяет ли вас структура и численность вашей семьи?

7.9. Уделяете ли вы необходимое время воспитанию детей, внуков, других близких?

7.10. ваши взаимоотношения с ближайшими родственниками можно считать хорошими? Если нет, то почему?

8. Профессиональные знания и умения

8.1. Как вы оцениваете свои знания и умения по основным дисциплинам полученного образования?

8.2. Довольны ли вы своей профессией и квалификацией? Если нет, то что нужно сделать?

8.3. Думаете ли вы о постоянном профессиональном обучении и повышении квалификации?

8.4. Помогает ли вам организация в росте профессионализма? Может, вы не заявили об этом администрации?

8.5. Когда вы последний раз повышали квалификацию? Удовлетворила ли вас учеба?

8.6. Думаете ли вы о смене профессии (квалификации) в ближайшие 5 лет?

8.7. Планируете ли вы профессиональное развитие за личные деньги?

8.8. Где бы вы хотели развивать свои знания и умения в ближайшие 5 лет? Назовите подразделение и должность.

8.9. Считаете ли вы, что ваша квалификация соответствует трудовым функциям (работе)?

8.10. Испытываете ли вы чувство радости, когда идете на работу? Что нужно сделать для того, чтобы его испытывать?

Рекомендации по применению анкеты

1. Анкета именная и должна заполняться всеми сотрудниками организации один раз в 3 года.

2. Заполнению анкеты предшествует обучающий семинар «Жизненные цели», на котором разъясняется необходимость разработки личного плана развития человеческого потенциала.

3. Руководитель должен принять личное участие и оказать помощь в заполнении анкеты в целях добросовестного отношения сотрудников к выполнению задания.

4. Обработка анкеты осуществляется специалистами отдела персонала по категориям работников (руководители, специалисты, служащие, рабочие) и крупным подразделениям.

5. Анкета сотрудника хранится в его личном деле и используется для планирования карьеры и разработки плана социального развития организации.

6. Обобщенные результаты анкетирования рассматриваются на заседаниях совета директоров, правления организации и конференции трудового коллектива.

7. Результаты анкетирования используются в оптимизации внутрифирменных и жизненных целей и ресурсов организации при разработке стратегических и текущих (годовых) планов.