Текст книги "Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление"

2. Наладить тесное сотрудничество на всех уровнях между товароведами коммерческих служб и технологами, равно как между ними и фирмами – поставщиками продовольственных товаров.

3. Установить настолько тесные и дружественные личные отношения с поставщиками, чтобы те приветствовали работу технологов компании непосредственно в производственных цехах предприятия. Эта совместная работа должна строиться на полной искренности и откровенности, стремлении к взаимному обмену опытом и информацией.

4. Использовать только предусмотренные взаимно согласованными спецификациями пищевое сырье, полуфабрикаты и упаковочные материалы.

5. Развивать сотрудничество с некоторыми специально отобранными производителями пищевого сырья и полуфабрикатов с целью разработки нового сырья и полуфабрикатов, а также улучшения качества уже выпускаемой продукции.

6. Выпускать товары, отвечающие согласованным требованиям к качеству, предусмотренным согласованными спецификациями, с применением согласованных же технологий производства. (Многие компании также выдают поставщикам сертификаты на заказываемый товар, но спецификации Marks & Spencer, по оценке аналитиков, всегда отличались технологической проработанностью и бескомпромиссностью.)

7. Особенно следить за санитарно-гигиеническим состоянием производственных предприятий, технологического оборудования, а также за санитарными условиями производства.

8. Обеспечить свежесть продаваемых пищевых продуктов путем установления для каждого наименования продовольственных товаров предельного срока реализации, исчисляемого со дня выпуска.

9. Обеспечить свежесть и безопасность потребления наиболее скоропортящихся продовольственных продуктов путем выбора соответствующих сырьевых материалов и надлежащей технологии производства.

10. Поощрять и стимулировать сотрудничество фирм-поставщиков с технологами компании в деле разработки новых товаров, новых технологий производства, стандартов качества продукции и санитарно-гигиенические условия производства.

11. Культивировать дух отказа принимать сложившееся и привычное состояние дел, дух приложения научных принципов анализа повседневной работы. Постоянно задавать себе вопросы «почему и как», а получив на них ответы, – как можно скорее начинать действовать.

12. Работать по системе согласованных приоритетов, не пытаясь сделать все сразу и одновременно. Всегда перед началом крупномасштабного производства и реализации экспериментировать с небольшими опытными партиями товара»[90]90
  Цзе К.К. Указ. соч. С. 103–104.


[Закрыть].

Компания по праву считалась пионером в деле внедрения жестких норм и требований к гигиене при организации торговли продовольственными товарами. Чтобы привить торговому персоналу навыки личной гигиены, был разработан специальный учебный курс, основанный на осознании каждым работником его личной ответственности за выполнение правил гигиенического обращения с пищевыми продуктами и принципа «убирай и чисть непрерывно».

В 1980 г. компания затратила больше 30 млн фунтов стерлингов на работы по доставке продовольственных товаров в свои розничные магазины. До 85 % всех перевозок продовольственных товаров в магазины Marks & Spencer выполняла транспортная компания Transhield – дочерняя компания British Oxygen. Каждый из шести холодильных складов Transhield, расположенных в разных районах страны, был соединен линиями прямой проводной связи с ЭВМ вычислительного центра Marks & Spencer. Холодильные склады выполняли также функцию распределительных. Завоз товаров в магазины осуществлялся рефрижераторами Transhield один-два раза в сутки. Товары от поставщиков, расположенных по всей стране, доставлялись на полки магазинов Marks & Spencer в течение 24 часов[91]91
  Там же. С. 118.


[Закрыть].

Компания Marks & Spencer придерживалась мнения, что высокое качество никогда не возникает случайно, само собой. Оно всегда является результатом продуманных целенаправленных усилий. Опыт компании по управлению качеством изучался наряду с опытом Японии.

Ниже перечислены шаги, предпринимаемые Marks & Spencer для повышения качества товаров.

1. В 1935 г. компания создала собственную лабораторию текстильных и швейных изделий, где несколько высококвалифицированных специалистов проверяли и отбраковывали образцы товаров, поступившие от разных поставщиков, т. е. это был контроль по следам событий.

2. В конце 1930-х гг. компания перешла от технического контроля к системе обеспечения качества товаров и начала экспериментировать с разработкой и выдачей поставщикам точных и подробных сертификатов. Помимо качества и вида материалов, которые должны были использоваться при производстве товара, в этих документах указывалась технология его изготовления. Это было воспринято производителями с неудовольствием и подозрением. Пришлось поручить техническому персоналу компании «стать друзьями, консультантами и советчиками поставщиков»[92]92
  Цзе К.К. Указ. соч. С. 109–110.


[Закрыть]. В последующем лаборатория компании разрабатывала спецификации еще до момента начала производства нового товара.

3. В 1960-х гг. практиковалось проведение выставки бракованных товаров. Количественный анализ типов дефектов и их распределение по фирмам-поставщикам дал очень многое. Позднее эта система получила название «Система контроля качества „Пантеон“». Все образцы в главной конторе сортировались по видам дефектов, набиралась статистика, проводились совещания с поставщиками, на которых присутствовали руководители высшего звена, коммерческие работники, товароведы и технологи. На совещаниях всплывали проблемы, имеющие первостепенное и даже стратегическое значение. Но самое главное, что в процессе работы участвовали сотрудники разного служебного положения, и это позволяло повышать самосознание работников и ужесточать контроль качества продукции.

4. Создавались так называемые контактные группы – форма обеспечения регулярного обмена мнениями между различными категориями персонала. Обязанности председателя на этих встречах обычно выполнял управляющий магазином или его заместитель, и заседания проводились с периодичностью в среднем один раз в 8—10 недель без определения заранее темы обсуждения. Такие встречи были полезны для всех групп персонала. Краткие протоколы таких совещаний отсылались в отдел кадров при главной конторе. На основании обобщения этих протоколов готовились периодические итоговые сводки, которые представлялись на просмотр высшему руководству компании.

Эта система в определенной степени схожа с японскими «кружками качества», в функции которых входила организация работы по повышению качества путем вовлечения в этот процесс всего персонала.

Однако Marks & Spencer начала практиковать комплексный подход к управлению качеством еще до Второй мировой войны, задолго до японцев. Кроме того, она впервые испробовала эти методы для розничной торговли.

С точки зрения вовлечения персонала в борьбу за качество, система Marks & Spencer охватывает практически все уровни иерархии – от совета директоров до продавца.

Например, продавцы Marks & Spencer обучены обнаруживать любой недостаток товара и, по существу, являются последним звеном технологического контроля. Продавцы являются источником информации о мнении покупателей относительно товара. Наличие одной из 12 категорий брака – достаточное основание для возврата товара поставщику и требования у последнего полной компенсации.

Что касается торговой марки St Michael как престижной маркировки товаров высокого качества от производителя, то со временем, по мере создания устойчивого дифференцированного преимущества торговой сети само название Marks & Spencer стало символом высокого качества товаров и надежным способом завоевания лояльности покупателей. Продукция сейчас реализуется под маркировкой St Michael (маленькими буквами) от Marks & Spencer (крупно).

Руководство компании считало, что успех бизнеса зависит от разумных решений или вопросов, непрерывно возникающих при повседневной работе с людьми.

Об отношении руководителей Marks & Spencer к своим служащим красноречиво свидетельствует следующее высказывание одного из директоров компании: «В любой отрасли народного хозяйства очень велико значение добрых человеческих отношений между сотрудниками. Такие отношения всегда являются результатом целенаправленных и систематических усилий руководителей высшего звена и возможны только при условии, что эти руководители испытывают чувство искреннего уважения к своим сотрудникам, относятся к ним как к личностям. Такие отношения должны быть многоаспектными: охватывать не только чисто трудовые, производственные проблемы, но также вопросы сохранения и улучшения здоровья, повышения благосостояния, продвижения по службе и т. д. Требуется, кроме того, полный и откровенный двусторонний (снизу вверх и сверху вниз) обмен мнениями, уважение к работникам любых уровней и к их вкладу в общее дело компании»[93]93
  Цзе К.К. Указ. соч. С. 128.


[Закрыть].

Политика добрых человеческих отношений требует затрат времени и денежных средств. В 1980-х гг. у Marks & Spencer было около 44 тыс. работников, считая занятых на полный и неполный рабочий день. При этом свыше 1 тыс. были заняты в службах кадров, в том числе 850 кадровиков работали в магазинах, т. е. каждого работника департамента по кадрам приходилось приблизительно с 50–60 сотрудников.

В числе прочего кадровики отвечали за продвижение по службе курируемых работников, их обучение и профессиональную переподготовку, обязаны были знать личные проблемы каждого подопечного, ненавязчиво помогать им, а также выслушивать их предложения и критику касательно ситуации в компании и стремиться внедрять дельные предложения. Соответственно, работа с кадрами являлась важной функцией каждого директора (каждый директор есть директор по кадрам), и каждый сотрудник, наделенный теми или иными управленческими функциями, должен был быть обучен работе с персоналам.

Отличительной чертой организации работы с персоналом в Marks & Spencer является использование принципа подбора должностных обязанностей и содержания работы с учетом склонностей и возможностей конкретного человека, а не наоборот – когда сотрудник подбирается для выполнения конкретной работы. Это существенно осложняет работу кадровой службы, но позволяет обеспечить максимально эффективные отношения в работе[94]94
  Там же. С. 141.


[Закрыть].

Кроме того, интересен подход к формированию центрального отдела кадров[95]95
  Там же. С. 147–148.


[Закрыть]. Работники этой службы имеют не только большой опыт кадровой работы, но и хорошо знают другие области деятельности компании. Как правило, для продвижения на высокую должность в службе кадров необходимо проработать ряд лет в подразделениях, занимающихся другими вопросами (например, коммерческими). Такая практика позволяет иметь хорошо организованную службу, которая реально знакома с жизнью компании и может выполнять перечисленные выше функции.

Но обеспечение добрых отношений с персоналом является также и затратным делом.

В 1980 г. компания получила 176,8 млн фунтов стерлингов, из которых 43 млн было израсходовано на субсидии столовым и кафе при магазинах, а также другим закрытым предприятиям питания, которые обслуживают персонал, на медицинскую помощь, стоматологические кабинеты для работников компании, некоторые разновидности пенсионного обеспечения и т. д. Эти дополнительные виды материального поощрения предоставлялись независимо от служебного положения работников, подобные затраты считались самыми выгодными капиталовложениями.

Такой подход к персоналу обеспечил низкую текучесть кадров и готовность сотрудников принимать все нововведения, направленные на рост производительности труда и улучшение имиджа компании.

Компания также оказывала существенную финансовую помощь местным здравоохранительным органам и службам, научно-исследовательским организациям, художественным галереям, музеям и т. д., исходя из убеждения, что бизнес должен жить интересами той территории, где он оперирует. При этом для разработки многих муниципальных проектов, помимо финансовой помощи, компания направляла своих сотрудников[96]96
  Цзе К.К. Указ. соч. С. 130.


[Закрыть].

Одной из мер объединения интересов компании Marks & Spencer и наемных работников является участие персонала в прибылях компании.

Система участия наемных работников в прибылях компании была введена в действие с 1977 г. Marks & Spencer рассматривала это как способ формирования общности интересов наемных работников и акционеров. Право на участие в прибылях получили все сотрудники, занятые в Великобритании и непрерывно проработавшие в компании в течение пяти лет и более как на полной ставке, так и неполный рабочий день. При этом работающие на сезонных и временных работах этого права лишались. Каждый год совет акционеров должен был решать вопрос о количестве акций, распределяемых между наемными работникам в зависимости от конъюнктуры и размера прибыли, но при условии, что размер прибыли до уплаты налогов будет 100 млн фунтов стерлингов и более. Однако совет акционеров вправе был отменить эту систему участия в прибылях в любое время. Принцип самого распределения был прост. Каждый работник получал количество акций пропорционально подлежащей обложению налогом сумме заработной платы за отчетный год. В 1982 г. акции на сумму 4,2 млн фунтов стерлингов были распределены приблизительно между 21 тыс. сотрудников компании[97]97
  Цзе К.К. Указ. соч. С. 218–219.


[Закрыть]. Для распределения акций между сотрудниками специальное подразделение компании специально закупало их на фондовом рынке.

Участие в прибылях расценивалось как один из элементов тщательно продуманной системы создания у персонала чувства лояльности по отношению к компании.

Как уже указывалось выше, в конце 1990-х гг. доходы торговой сети Marks & Spencer резко снизились. Ей не удалось удержать лидирующие позиции, поскольку она своевременно не отреагировала на изменение вкусов покупателей. В предлагаемой одежде преобладали темные тона, поэтому молодое поколение предпочло другие магазины. Покупатели в возрасте от 30 до 50 лет, ранее одевавшиеся по моде родителей, захотели сменить стиль на более модный и также перестали покупать одежду Marks & Spencer. В результате, несмотря на правильную стратегию компании, базирующуюся на контроле издержек, покупатели ушли в другие магазины. Таким образом, потеря бренда привела к сокращению выручки. В дальнейшем компания попыталась учесть предпочтения покупателей, однако значительно увеличить объем продаж одежды не удалось, поскольку на упущенном сегменте рынка закрепились конкуренты.

Пресса характеризует современное состояние Marks & Spencer следующим образом.

«В 2002 г. падение продаж компании было остановлено. Но положение Marks & Spencer до сих пор остается шатким. „В последнем квартале наши продажи в Британии увеличились на 6 %. И это очень хорошо", – отметил Йэн Дайсон, финансовый директор компании. Правда, на родине Marks & Spencer живет в основном за счет торговли продуктами. Сегодня покупать еду в Marks & Spencer престижно: компания делает ставку на свежесть и высокое качество. „Еда в продовольственных отделах универмагов стоит дороже, чем в супермаркетах. Но все равно пользуется большим спросом", – сказала одна из жительниц Лондона. Второе направление, которое внедряет Marks & Spencer, – кафе при универмагах, доход от которых в прошлом году вырос»[98]98
  Розенберг И. Прийти по-английски // Компания (по материалам сайта Retail.Ru) [Электронный ресурс]. 2005. 9 ноября. Режим доступа: htpp//www.retail.ru.


[Закрыть].

Компания распродает часть своих магазинов за пределами Великобритании, и ей поступают предложения о продаже всей сети.

Компания Marks & Spencer, переживающая не самые легкие времена за 120 лет своей истории, намерена сконцентрировать усилия на рынке Великобритании, где ей предстоит вступить в жесткую конкурентную борьбу, в первую очередь с сетями, подконтрольными Филиппу Грину.

Напомним, около недели назад последний окончательно принял решение об отказе от приобретения M&S, после того как менеджмент сети отверг его предложение в размере 9,1 млрд фунтов стерлингов (около 16,6 млрд дол.). Объявив о прекращении переговоров, длившихся два месяца, Филипп Грин в сердцах заявил, что принадлежащие ему розничные сети BhS, Arcadia и Topshop будут «дышать в спину M&S на каждой улице и в каждом торговом центре».

Источник: Варенов Н. Retail.Ru [Электронный ресурс]. 2004. 29 июля. Режим доступа: http://www.retail.ru.

На конец 2005 г. сеть Marks & Spencer насчитывала 590 магазинов, 400 из которых находились в Великобритании. Компания работала на основе франчайзинга в 30 странах. Также Marks & Spencer принадлежали 27 продуктовых супермаркетов Kings Supermarkets в США. Крупнейший акционер Marks & Spencer – инвестиционная компания Brandes Investment Partners (11,7 % акций).

Компания старается выйти на новые для нее развивающиеся рынки: Чехию, Индию, ОАЭ, Турцию и Россию. По состоянию на июнь 2006 г. в России работали два магазина Marks & Spencer и компания строила планы по значительному расширению сети. По имеющимся сведениям, работу на российском рынке Marks & Spencer решила доверить своему турецкому партнеру – многопрофильному холдингу Fiba Group. В состав компании входят розничные, брокерские, страховые, лизинговые компании, а также банки и промышленные предприятия. В России работает принадлежащий Fiba Group турецкий Finansbank.

Основные принципы работы магазинов Marks & Spencer в России на сегодня формулируются следующим образом.

Миссия: «Предоставление нашим клиентам возможности приобретения качественной, стильной, удобной и разнообразной одежды всех размеров, обуви, косметики для всей семьи».

Видение: «Создание надежного, прибыльного, динамично развивающегося предприятия с уровнем обслуживания, превосходящим ожидания клиентов».

Стратегия:

✓ обеспечение устойчивого развития компании благодаря постоянному наращиванию оборотов;

✓ удовлетворение потребностей клиентов и повышение лояльности к бренду;

✓ эффективное использование ресурсов предприятия;

✓ подбор и подготовка профессионального и результативного персонала, разделяющего ценности компании;

✓ создание организации с высоким уровнем социального самосознания, которая не безразлична к требованиям общества.

Ценности.

1. Забота о клиенте, стремление к достижению высоких результатов в работе с клиентами и с коллегами.

2. Честность: «Будьте честными и открытыми по отношению к клиентам, друг другу, внешним организациям – партнерам нашей компании. Соблюдайте требования законодательства».

3. Личный вклад в успех: «Работайте с верой в успех, и вы достигните наилучших результатов».

4. Работа единой командой: «Помните, что сотрудники каждого магазина и всей компании в целом – единая команда».

5. Новаторство: «Не бойтесь новых идей и успешно претворяйте их в жизнь».

2.5. METRO AG

Лозунг компании:

«Мы гарантируем нашим клиентам, что за цену, заплаченную в METRO, они получат больше, чем у любого другого конкурента. Мы предлагаем на самых выгодных условиях товары для ежедневного делового использования, включающие в себя бренды ведущих мировых производителей и собственные товарные марки»

В The Top 100 Retailers Worldwide 2000 немецкий холдинг METRO AG (специализация – диверсифицированная деятельность) занял шестое место по объему товарооборота – 44,2 млрд дол. Его магазины работали в 22 странах, сеть состояла из 2169 магазинов, и 42,1 % оборота METRO AG получала за пределами Германии.

Торговая компания METRO Group, принадлежащая холдингу, развивается высокими темпами. За 1996–2000 гг. среднегодовой темп роста продаж составил 10,3 %. В 2004 г. объем продаж METRO Group составил 56,4 млрд евро, что позволило компании занять пятое место в мире. Совокупное число работников в холдинге составляет около 251,6 тыс. Общее количество магазинов – более 2400 в 30 странах.

METRO Group была основана в 1996 г. в результате слияния METRO Cash & Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG как холдинговая компания. На сегодня это группа компаний оптовой и розничной торговли с четко структурированным портфелем. В нее входят шесть независимых подразделений разного формата. Среди них METRO/Makro Cash & Carry – центры мелкооптовой торговли, гипермаркеты Real, супермаркеты Extra, лидер европейского рынка по торговле электроникой и бытовой техникой Media Markt и Saturn, магазины стройматериалов «все для дома» Praktiker и универмаги Galeria Kaufhof. Общие сервисные компании обеспечивают единые услуги торговым подразделениям в рамках всей группы. Стратегическое управление компанией METRO Group осуществляется холдингом METRO AG.

Акции METRO Group котируются на биржах Дюссельдорфа и Франкфурта-на-Майне. Структура продаж METRO Group по подразделениям на 31 декабря 2004 г. представлена в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Структура продаж METRO Group по подразделениям на 31 декабря 2004 г., %

Источник: Буклет METRO Group: Профиль компании.

Как видно из приведенных данных, самым крупным по объему продаж является METRO/Makro Cash & Carry – центры мелкооптовой торговли.

METRO Cash & Carry была основана в Германии в 1964 г. профессором Отто Байсхаймом. В 1967 г. Байсхайм, семья Шмидт-Рутенбек и компания Franz Haniel & Cie основали товарищество с равными долями в немецком METRO. Это сотрудничество привело к очень успешному долгосрочному партнерству в течение многих лет. В 1968 г. концепция Cash & сarry» распространилась за пределы Германии. Изначальные партнеры сумели договориться с Dutch Steenkolen Hendelsvereniging N.V. (SHV) о создании Makro Zelfbe-dinigsgroofthandel C.V., в которой партнерам-основателям принадлежало 40 %.

В последующие годы METRO Cash & Carry и Makro динамично развиваются не только на немецком рынке, но и в Нидерландах и далее в различных странах мира.

История компании в датах представлена следующим образом:

1964 г. – открытие первого центра мелкооптовой торговли METRO Cash & Carry в г. Мюлхайм на Руре, Германия. Открытие второго магазина в г. Эссен;

1968 г. – начало зарубежной экспансии: открытие первого магазина Makro в Голландии;

1970 г. – открытие первого магазина Makro в Бельгии;

1971 г. – открытие центров мелкооптовой торговли METRO Cash & Carry в Великобритании, Франции, Австрии и Дании, частично под брендом Makro;

1972 г. – открытие центров мелкооптовой торговли в Испании и Италии;

1984 г. – через 20 лет после своего основания компания METRO Cash & Carry управляет более чем 100 магазинами мелкооптовой торговли по Европе;

1990 г. – открытие первых центров мелкооптовой торговли в Турции и Португалии;

1991 г. – открытие первого магазина в Марокко;

1992 г. – открытие центра мелкооптовой торговли в Греции;

1994 г. – международная торговая сеть METRO Cash & Carry одной из первых выходит на рынок Восточной Европы; открытие центров мелкооптовой торговли в Венгрии и Польше;

1996 г. – компания METRO Cash & Carry – первая между народная группа оптовой торговли, получившая лицензию на развитие экспансии в Китае; в тот же год открывается первый магазин в Румынии;

1997 г. – METRO Cash & Carry выходит на рынок Чехии;

1999 г. – открытие первого магазина METRO Cash & Carry в Болгарии;

2000 г. – открытие первого магазина METRO Cash & Carry в Словакии;

2001 г. – METRO Cash & Carry выходит на российский рынок и открывает два центра мелкооптовой торговли в Москве;

2002 г. – открытие третьего магазина в Москве; открытие первых магазинов METRO Cash & Carry в Японии и Вьетнаме;

2003 г. – открытие еще двух магазинов в Москве и двух в Санкт-Петербурге: компания выходит на рынки Индии и Украины;

2004 г. – компания празднует 40-летие своего лидерства на рынке; 14 магазинов в России; начало широкомасштабной региональной экспансии: открыты магазины в Ярославле, Казани, Ростове-на-Дону, Волгограде, Самаре, Краснодаре;

2005 г. – 22 магазина в России, открытие в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Воронеже, Уфе, Тюмени и Туле[99]99
  Совершенствование преподавания специальных дисциплин при подготовке специалистов коммерции и экономистов-менеджеров для торговли // Материалы международного семинара Иваново – Москва. 2005. 21–26 марта. Иваново: изд-во «Ивановский государственный университет», 2005. С. 228–234.


[Закрыть];

2006 г. – на начало 2007 г. в России уже существует 31 торговый центр METRO в 20 городах.

METRO Cash & Carry/Makro является лидером международного рынка в сегменте Cash & Carry». По итогам 2004 г. она управляла 507 центрами мелкооптовой торговли в 28 странах, работающими в формате Cash & Carry» под брендами METRO и Makro. Общая численность работающих в магазинах этого формата – более 83 тыс. человек. Три четверти товарооборота METRO/Makro Cash & Carry обеспечивается за пределами Германии, что считается наивысшей степенью интернационализации в торговле потребительскими товарами в мире[100]100
  METRO AG в странах Восточной Европы: «Neu Drang nach Osten» // Новости торговли, март 2001.


[Закрыть].

Магазины METRO/Makro Cash & Carry – это мелкооптовое предприятие для предпринимателей и профессионалов под девизом: «Все товары под одной крышей».

Этот вид торговли относится к оптовой, которая по размерам реализуемых партий товара делится на крупный, средний и мелкий опт. Мелкий опт METRO Cash & Carry предполагает большой ассортимент товаров для дальнейшего профессионального использования мелкими партиями (одна оптовая упаковка) с быстрым расчетом наличными деньгами в кассовом расчетном узле и выдачей расчетных документов, заполненных с учетом требований бухгалтерского учета.

Магазины формата «cash & carry» позиционируются как партнеры в области оптовой торговли для профессионалов: индивидуальных предпринимателей, коммерческих и некоммерческих организаций, сфер мелкого и среднего бизнеса, предоставляющих услуги для обеспечения профессиональных потребностей. Эта система ставит целью обеспечение экономии средств и времени своих клиентов за счет предоставления им широкого ассортимента качественных товаров, необходимых для ведения бизнеса, в одном месте и по приемлемым ценам.

Право производить закупки в METRO предоставляется только зарегистрированным клиентам: юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям. Именно на большую покупательную способность этого сегмента потребителей и рассчитана стратегия компании. Политика METRO на мировом рынке строится на том, что накопленный большой опыт позволяет предугадывать пожелания клиентов и учитывать их при разработке ассортимента магазинов, достигающего в среднем 20 тыс. наименований. Кроме того, приоритетами являются высокое качество товаров и услуг и невысокие наценки, которые колеблются от 4 до 50 %, в зависимости от назначения товара, при этом самые большие бывают на непродовольственные товары.

Центры мелкооптовой торговли отличаются от розничных магазинов по ряду характеристик из-за того, что их покупателями преимущественно являются клиенты, приобретающие товары для профессиональных целей. Эти специфические моменты позволяют снизить уровень издержек предприятия и обеспечить рентабельную работу при более низком уровне наценок, чем у предприятий розничной торговли.

Ниже перечислены преимущества центров мелкооптовой торговли.

1. Более низкие требования к месту расположения предприятия и атмосфере внутри него, поскольку ориентированы преимущественно на профессиональных клиентов, которые могут потратить дополнительное время на дорогу и воспринимают торговый зал магазина как склад. Возможность расположения магазинов на окраинах городов снижает издержки и дает возможность предлагать больше товаров по меньшей цене.

2. Оптовики покупают существенно больше, чем розничные покупатели, что повышает объем товарооборота и снижает удельные издержки при организации продаж.

3. Продажа товаров в оптовых упаковках позволяет широко использовать механизацию при размещении товаров на полках магазина (автопогрузчики и т. д.), что снижает трудоемкость работ в торговом зале и, соответственно, уровень издержек.

4. Наличие системы регистрации покупателей и их индивидуализация при оформлении покупки в расчетном узле позволяет изучать как предпочтения индивидуальных клиентов, так и основных целевых групп. Это дает возможность оптимизировать ассортимент товаров и размер товарных запасов.

5. Система регистрации клиентов позволяет также организовывать промо-акции через прямую рассылку каталогов («Метропочта») для разных категорий клиентов, что повышает эффективность затрачиваемых средств на рекламу.

6. Большие объемы продаж позволяют закупать товары непосредственно у поставщиков и добиваться выгодных условий при закупках в части условий платежей и скидок с цены производителя.

В результате использования перечисленных преимуществ, а также формата и эффективной организации операционного процесса оптовые центры METRO Cash & Carry предлагают оптовые цены, которые оставляют значительный запас прочности для формирования розничных цен, что и является необходимым условием развития этой сети.

В магазинах формата Cash & Carry» предоставляется широкий и устойчивый ассортимент качественных продовольственных и непродовольственных товаров в расфасовке с учетом нужд бизнеса. Это существенно облегчает снабжение мелких и средних предприятий торговли, ресторанного бизнеса, отелей и т. д., предоставляя возможность закупать необходимые товары мелкими партиями по мере необходимости и сразу за них рассчитываться. Ассортимент магазинов Cash & Carry» рассчитан на удовлетворение всех нужд предприятия – здесь предлагаются продовольственные товары, мелкое оборудование и расходные материалы для организации производства, столовое и постельное белье для отелей и ресторанов, офисное оборудование и т. д.

Клиенты магазинов формата Cash & Carry» делятся на две группы (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Клиенты магазинов формата «cash & carry»

Средняя торговая площадь этих магазинов составляет около 8300 кв. м, при этом площадь магазина мелкооптовой торговли «классического формата» варьируется от 10 тыс. до 16 тыс. кв. м.

В таблице 2.7 представлены форматы магазинов METRO Cash & Carry.

Таблица 2.7

Форматы магазинов METRO Cash & Carry

Стандартизированный формат торговли METRO Cash & Carry реализуется на всех освоенных рынках и ассортимент магазинов подстраивается под специфические требования национального рынка.

В России работает дочерняя компания METRO Cash & Carry – ООО «МЕТРО Кэш энд Керри». Первый магазин компания открыла в России в 2000 г. На март 2007 г. в России уже существует 31 торговый центр METRO. Штат каждого магазина насчитывает порядка 300–400 сотрудников, около 2 тыс. поставщиков, производителей, дистрибьюторов и торговых фирм. Ассортимент 25 тыс. позиций продовольственных и непродовольственных товаров, предлагаемых на торговой площади каждого магазина в 8000—10 000 кв. м. Появление магазинов METRO Cash & Carry существенно упрощает проблемы снабжения предприятий, поскольку позволяет снижать издержки по снабжению – в одном месте можно приобрести практически весь спектр товаров, необходимых для бизнеса, и далее приобретать их по мере необходимости, не затрачивая финансовых средств на содержание излишних запасов. Кроме того, это позволяет снижать теневой оборот товаров и оборот контрафактной продукции.

Сеть Real занимает второе место по объему товарооборота группы и специализируется на формате гипермаркет.