Текст книги "Думай медленно… Решай быстро"

Принимая решения, приверженцы узких рамок определяют предпочтение всякий раз, как сталкиваются с рискованным выбором. Их работу облегчило бы наличие политики риска, к которой следует прибегать в подобных случаях. Примеры политики рисков известны всем: «Приобретая страховой полис, всегда выбирай максимально возможную франшизу» и «Никогда не покупай расширенную гарантию». Политика рисков предполагает установление широких рамок. В описанных примерах страхования вы ожидаете либо потерю нестрахуемого минимума, либо порчу незастрахованного продукта. Главный вопрос касается вашей способности снизить или устранить боль от случайного ущерба, утешая себя мыслью, что избранная вами политика рисков в долгосрочном периоде почти наверняка принесет финансовые выгоды.

Политика рисков, аккумулирующая решения, аналогична описанному выше взгляду со стороны в вопросах планирования. Сторонний взгляд смещает внимание с обстоятельств конкретной ситуации на статистику результатов схожих ситуаций. Политика рисков представляет собой широкие рамки, которые включают особенно рискованный выбор в ряду сходных выборов.

Сторонний взгляд и политика рисков – средства борьбы с искажениями, влияющими на многие решения: чрезмерным оптимизмом ошибки планирования и излишней осторожностью неприятия риска. Эти два искажения противостоят друг другу. Чрезмерный оптимизм уберегает индивидов и организации от парализующего воздействия неприятия потерь, которое, в свою очередь, защищает от последствий неуемного оптимизма. Итог этой борьбы в целом неплох для тех, кто принимает решения. Оптимисты полагают, что принимаемые ими решения разумнее, чем есть на самом деле, а перестраховщики отметают маргинальные предложения, которые могли бы принять, если бы не неприятие потерь. Конечно, нет гарантии, что эти два искажения уравновешивают друг друга в каждой ситуации. Если в организации есть возможность устранить излишний оптимизм и неприятие потерь, следует ею воспользоваться. Целью должно быть сочетание стороннего взгляда и политики рисков.

Ричард Талер упоминает о дискуссии по поводу принятия решений, проведенной с руководителями 25 подразделений крупной корпорации. Он попросил их придумать рискованный вариант, при котором фирма равновероятно либо теряла бы большой объем капитала, либо приобретала бы вдвойне. Ни один из исполнителей не решился вступить в столь рискованную игру. Затем Талер поинтересовался мнением директора компании, который присутствовал на эксперименте. Директор, не колеблясь, ответил: «Я хотел бы, чтобы они все пошли на риск». В контексте разговора было естественно, что руководитель установил широкие рамки, объединившие все 25 ставок. Как и Сэм, которому предстояло сто раз бросить монету, директор мог рассчитывать на статистическое группирование, позволяющее нивелировать общий риск.

«Скажи ей, чтобы думала как трейдер! Иногда выиграешь, а иногда и потеряешь!»

«Я решил оценивать свой инвестиционный портфель только раз в квартал – при виде ежедневного колебания рыночных цен я не в состоянии принимать разумные решения из-за неприятия потерь».

«Они никогда не приобретают расширенные гарантии. Такова их политика рисков».

«Каждый из наших руководителей испытывает неприятие потерь в своей области. Это естественно, но в итоге организация недостаточно рискует».

32
Ведение счетов

За исключением самых бедных – тех, для кого доход равнозначен выживанию, – люди стремятся к деньгам необязательно в силу экономических стимулов. Для миллиардера, зарабатывающего следующий миллиард, или для участника экспериментального экономического проекта, желающего получить лишний доллар, деньги – эквивалент позиции на шкале самоуважения и успеха. Все поощрения и наказания, посулы и угрозы существуют у нас в голове. Мы тщательно ведем им подсчет. Они формируют наши предпочтения и стимулируют наши действия в качестве средств поощрения в обществе. В результате мы не склонны отказываться от невыгодного дела, если это станет признанием поражения, с предубеждением относимся к действиям, о которых можем впоследствии пожалеть, и четко (хотя и иллюзорно) разделяем упущение и совершение действия, делание и неделание, потому что чувство ответственности в одном случае сильнее, чем в другом. Высшее поощрение или высшее наказание часто выражается в эмоциональной валюте, принимает форму внутренней мысленной сделки, неизбежно приводящей к конфликту интересов, если человек выступает в качестве представителя организации.

Ричард Талер много лет восхищался аналогиями между миром бухгалтерии и мысленными счетами, с помощью которых мы организуем и направляем нашу жизнь, добиваясь всевозможных – иногда нелепых, а иногда весьма полезных – результатов. Мысленные счета разнообразны. Мы держим наши деньги на разных счетах – иногда физических, иногда только воображаемых. У нас есть деньги на текущие расходы, общий сберегательный счет, сбережения на обучение детям или на непредвиденные медицинские расходы. Желание пользоваться этими счетами подчиняется строгой иерархии. Мы используем счета для самоконтроля, к примеру составляя домашний бюджет, ограничивая ежедневное количество чашек кофе или увеличивая время на занятия спортом. Иногда за самоконтроль приходится платить – если мы одновременно кладем деньги на сберегательный счет и оплачиваем долг по кредитной карте. Экону, соответствующему модели рационального агента, не нужны мысленные счета: он полностью видит расходы и подчиняется внешним поощрительным стимулам. Для гуманов мысленный счет – пример установления узких рамок; контроль и управление осуществляет ограниченный разум.

Мысленные счета широко используются повсюду: например, профессиональный игрок в гольф лучше попадает в лунку, когда старается избежать «боги», а не добиться «бёрди». Можно сделать вывод, что лучшие гольфисты «открывают» отдельный счет для каждой лунки, а не общий счет для всей партии. Ироничный пример, приведенный Талером в одной из его ранних статей, является лучшей иллюстрацией влияния мысленных счетов на поведение:

Два страстных болельщика собираются проехать 40 миль, чтобы посмотреть баскетбольный матч. Один уже купил билет; второй только собирался, когда получил билет в подарок от друга. В день игры объявили о возможной снежной буре. Кто из болельщиков охотнее рискнет преодолеть буран, чтобы посмотреть игру?

Ответ приходит мгновенно: мы знаем, что болельщик, заплативший за билет, скорее рискнет поехать. Мысленный счет предоставляет объяснение. Мы предполагаем, что оба болельщика открыли счет на игру, которую надеются посмотреть. Пропустить матч – закрыть счет с отрицательным балансом. Как бы ни достался им билет, оба будут разочарованы – но баланс будет «отрицательнее» для того, кто заплатил за билет и теперь рискует остаться и без денег, и без игры. Поскольку для этого человека остаться дома хуже, у него больше стимулов посмотреть матч и он скорее отправится сквозь буран. Это подразумеваемый расчет эмоционального баланса – такие расчеты Система 1 выполняет без раздумий. Стандартная экономическая теория не признает эмоции, которые люди связывают с состоянием своего мысленного счета. Экон понимает, что билет уже оплачен, а деньги не вернуть. Стоимость билета невозвратна, и экон даже не задумается, купил ли он билет или получил от друга (если у эконов есть друзья). Для осуществления подобного рационального поведения Система 2 должна рассмотреть гипотетическую возможность: «Согласился бы я по-прежнему ехать через бурю, если бы билет достался мне от друга бесплатно?» Только активный и дисциплинированный разум способен поставить такой сложный вопрос.

Сходная ошибка поджидает индивидуальных инвесторов, когда они продают акции из своего инвестиционного портфеля.

Предположим, вам нужны деньги на свадьбу дочери и придется продать часть акций. Вы помните, по какой цене покупали различные акции, и можете определить, какие из них – «победители», стоящие больше, чем вы за них платили, а какие – проигравшие. Среди ваших акций «Блуберри тайлс» – победитель; продав их сегодня, вы получите прибыль 5000 долларов. Равную сумму вы вложили в «Тиффани моторс», которые сейчас стоят на 5000 долларов меньше, чем вы заплатили. Цена на акции обеих компаний в последние недели стабильна. Какие акции вы продадите скорее?

Убедительная формулировка этого выбора такова: «Можно закрыть счет „Блуберри тайлс“ и счесть себя удачливым инвестором. С другой стороны, можно закрыть счет „Тиффани моторс“ и записать себе неудачу. Как лучше поступить?» Если вопрос формулируется так: доставить себе удовольствие или причинить боль, вы наверняка продадите «Блуберри тайлс» и будете гордиться своим мастерством инвестора. Как и следовало ожидать, финансовые исследования подтвердили, что большинство предпочитает продавать победителей, а не проигравших – ошибка, получившая неясное наименование «эффект диспозиции».

Эффект диспозиции – пример установления узких рамок. Инвестор открывает счет для каждой купленной акции и хочет закрыть счет в плюсе. Рациональный агент видит свой портфель в целом и продает те акции, которые не принесут ничего в будущем, не обращая внимания, победители это или проигравшие. Однажды финансовый консультант попросил Амоса составить список принадлежащих ему акций с указанием цены приобретения. На вопрос «А разве не все равно?» консультант смешался. Очевидно, он полагал, что необходимо учитывать состояние мысленного счета.

Возможно, в отношении финансового консультанта Амос был прав, но ошибочно отбрасывал цену приобретения как нерелевантную. Она имеет значение и должна учитываться даже эконами. Эффект диспозиции – дорогостоящая ошибка, ведь на вопрос «продавать победителей или проигравших» существует четкий ответ, имеющий определенное значение. Если благосостояние для вас важнее, чем сиюминутные эмоции, вы продадите проигравшие «Тиффани моторс» и придержите выигрывающие «Блуберри тайлс». В Соединенных Штатах налоговая политика является сильным стимулом: продажа проигравших акций снижает ваши налоги, а продажа победителей – повышает. Этот элементарный факт из сферы финансов, известный всем американским инвесторам, определяет их решения в течение одного месяца в году: инвесторы продают больше убыточных акций в декабре, когда у всех на уме мысли о налогах. Налоговые послабления действуют, разумеется, постоянно, но 11 месяцев в году мысленный счет преобладает над финансовым здравым смыслом. Еще одним аргументом против продажи победителей является известная рыночная аномалия – акции, недавно прибавившие в цене, скорее всего, некоторое время продолжат расти. Чистый результат значителен: в следующем году ожидаемый доход после налогообложения в случае продажи «Тиффани» составит 3,4 %. Закрытие мысленного счета с прибылью – удовольствие, но за это удовольствие придется платить. Такую ошибку никогда не совершит экон; опытные инвесторы, подключая свою Систему 2, меньше подвержены этой ошибке, чем новички.

Рационального агента, принимающего решение, интересуют только будущие последствия текущих инвестиций. Исправлять прошлые ошибки – не для экона. Решение дополнительно вложиться в проигравший счет несмотря на то, что возможны более выгодные инвестиции, называется «ошибкой невосполнимых затрат». Эта дорогостоящая ошибка встречается в больших и маленьких решениях. Ехать в пургу, потому что заплатил за билет, – ошибка невосполнимых затрат.

Представьте компанию, уже потратившую на проект 50 миллионов долларов. Проект отстает от графика, а прогнозы окупаемости теперь хуже, чем были на стадии планирования. Для завершения проекта требуются дополнительные инвестиции в размере 60 миллионов долларов. Альтернатива – вложить те же деньги в новый проект, который сейчас выглядит более многообещающим. Что делать компании? Слишком часто компания, пристыженная безвозвратными затратами, «выезжает в буран» и продолжает швырять деньги на ветер вместо того, чтобы проглотить унижение от закрытия счета дорогостоящего проигрыша. Эта ситуация находится в верхней правой клетке четырехчастной схемы, где приходится выбирать между гарантированной потерей и невыгодной игрой. К сожалению, часто (и неразумно) выбирают именно игру.

Зацикленность на неудачной попытке – ошибка с точки зрения фирмы, но необязательно с точки зрения директора, внедряющего провальный проект. Отмена проекта оставит несмываемое пятно в послужном списке руководителя, так что в его личных интересах, видимо, продолжать играть на деньги организации в надежде вернуть начальные вложения – или хотя бы оттянуть день расплаты. При наличии безвозвратных затрат мотивация управляющего идет вразрез с целями фирмы и акционеров – знакомый пример того, что называют «проблемой агента». Правлениям фирм хорошо знакомы подобные конфликты: часто приходится заменять руководителя, который упорно придерживается изначальных решений и не торопится списывать убытки. Члены правления необязательно считают нового руководителя более компетентным, зато им известно, что новый не обременен тем же мысленным счетом, а потому ему легче забыть о невосполнимых затратах прошлых инвестиций при оценке сегодняшних возможностей.

Ошибка безвозвратных затрат заставляет человека слишком долго терпеть нелюбимую работу, неудачный брак и бесперспективные исследовательские проекты. Я часто видел, как молодые исследователи пытались спасти обреченный проект, когда было бы лучше бросить его и начать новый. К счастью, исследования показывают, что хотя бы в некоторых контекстах эту ошибку можно преодолеть. Ошибку невозвратных затрат изучают в курсах экономики и бизнеса – с показательными результатами: есть данные, что выпускники этих областей науки охотнее других отказываются от проигрышного проекта.

Сожаление – это эмоция; это и наказание, которому мы себя подвергаем. Страх разочарования часто влияет на принимаемое решение («Не делай этого, пожалеешь!»), и чувство сожаления знакомо всем. Это эмоциональное состояние хорошо описано двумя голландскими психологами, указавшими, что сожаление «сопровождается ощущением, что нужно было думать раньше, гнетущим чувством, мыслями об ошибке и упущенных возможностях, желанием дать себе пинка и исправить ошибку, желанием вернуться назад и получить второй шанс». Глубокое сожаление – то, что вы испытываете, когда с легкостью можете представить, как поступаете правильно, а не так, как поступили.

Сожаление – одна из противоречивых эмоций, возникающих, когда доступны альтернативы реальности. После каждой авиакатастрофы всплывают истории о пассажирах, которых «не должно было быть» на самолете – они купили билет в последний момент, поменяли авиакомпанию, собирались вылететь днем раньше, но не смогли. Общая черта этих душещипательных историй – необычные события, которые легче переиграть в воображении, чем обычные. Ассоциативная память хранит представление о нормальном мире и его правилах. Ненормальное событие привлекает внимание и активирует идею о событии, которое было бы нормальным в тех же обстоятельствах.

Чтобы убедиться в связи сожаления и «нормальности», рассмотрим следующую историю.

Мистер Браун никогда не подбирает голосующих на дороге. Вчера он взял попутчика, и тот его ограбил.

Мистер Смит часто подбирает голосующих. Вчера он взял попутчика, и тот его ограбил.

Кто из них испытает большее сожаление от происшествия?

Результаты не вызывают удивления: 88 % респондентов ответили, что мистер Браун, 12 % – что мистер Смит.

Сожаление – не то же самое, что упрек. Другим участникам предлагался иной вопрос.

Кого будут больше упрекать окружающие?

Результат: мистера Брауна – 23 %, мистера Смита – 77 %.

И сожаление, и упрек возникают в ходе сравнения с нормой, но соответствующие нормы различны. Эмоции мистера Брауна и мистера Смита определяются их обычным поведением на дороге. Взять попутчика – ненормальное событие для мистера Брауна, и большинство слушателей ожидают, что его сожаление будет более сильным. Сторонний наблюдатель, однако, сравнит обоих водителей с общепринятыми нормами разумного поведения и, скорее всего, упрекнет мистера Смита за привычное принятие неразумного риска. Так и тянет сказать, что мистер Смит заслужил такую судьбу, а мистеру Брауну не повезло. Но мистер Браун, скорее всего, будет корить себя, потому что в данном случае поступил необычно.

Принимая решение, человек знает, что может потом пожалеть, и предвкушение этой болезненной эмоции влияет на многие решения. Предположения по поводу сожаления удивительно единообразны и упорны, как показано в следующих примерах.

Пол владеет акциями компании А. В прошлом году он собирался поменять их на долю в компании Б, но не стал этого делать. Теперь он знает, что имел бы на 1200 долларов больше, если бы взял акции Б.

Джордж владел акциями компании Б. В прошлом году он решил поменять их на долю в компании А. Теперь он знает, что имел бы на 1200 долларов больше, если бы оставил акции Б.

Кто испытывает большее сожаление?

Результаты ясны: 8 % респондентов ответили – Пол, 92 % – Джордж.

Это любопытно, ведь объективно оба инвестора оказались в одной и той же ситуации. У них обоих – акции компании А, и оба имели бы больше на одну и ту же сумму, если бы имели акции Б. Единственное различие в том, что Джордж пришел к такому состоянию в результате действия, в то время как Пол получил то же самое в результате бездействия. Этот пример отражает общую картину: люди склонны испытывать более сильные эмоции (включая сожаление) в ситуации, возникшей в результате действия, чем в той же ситуации, которая возникла в результате бездействия. Этот результат подтверждается в контексте игры: люди испытывают больше удовольствия, если играли и выиграли, нежели при отказе от игры и получении той же суммы. Подобная асимметрия характерна и для потерь, то же самое касается и упреков, и сожалений. Главное – не различие между действием и бездействием, а разница между вариантом по умолчанию и действиями, отклоняющимися от нормы. Отказываясь от действия по умолчанию, вы легко представляете норму: если она связана с плохими последствиями, расхождение становится источником болезненных переживаний. Вариант по умолчанию в случае акций – не продавать их, а вариант по умолчанию при встрече с коллегой – поздороваться. Продажа акций и отказ приветствовать коллегу – отклонение от варианта по умолчанию и возможный источник сожалений и упреков.

Вот убедительная демонстрация силы варианта по умолчанию: участники играли в компьютерный блек-джек. Одним задавался вопрос «Хотите взять еще карту?», другим – «Хотите остановиться?». Независимо от формулировки, ответ «да» приводил к большему сожалению, чем ответ «нет», если результат оказывался плачевным! Очевидно, что ответ по умолчанию – «не очень хочется». Сожаление вызывал отказ от варианта по умолчанию. Еще одна ситуация, где вариантом по умолчанию является действие, – положение тренера команды, крупно проигравшей в последней игре. Тренеру следует поменять или состав, или стратегию; отказ от перемен вызовет упреки и сожаление.

Асимметрия риска сожаления требует обычного выбора и неприятия риска. Это искажение проявляется во многих контекстах. Покупатели, помня о возможных сожалениях в случае неправильного выбора, упорно придерживаются традиционного выбора, отдавая предпочтение брендовым товарам перед малоизвестными. Поведение держателя акций к концу года тоже показывает эффект предвкушаемой оценки: он пытается очистить инвестиционный портфель от малоизвестных и сомнительных акций. Этот эффект наблюдается даже в вопросах жизни и смерти. Представьте врача и тяжелобольного. Один вариант лечения сводится к нормальному, стандартному лечению; второй – необычный. У врача есть основания полагать, что необычное лечение повышает шансы пациента, но убедительных данных нет. Врач, предложивший необычное лечение, столкнется с серьезным риском сожаления, упреков и, возможно, судебного иска. В ретроспективе легче представить «нормальный» выбор, а необычный легче «отменить». Конечно, удачный исход поднимет репутацию врача, пошедшего на риск, но возможная выгода меньше возможных потерь, потому что успех обычно – «более нормальный» исход, чем неудача.

Потери оцениваются примерно в два раза крупнее, чем выигрыши, в нескольких контекстах: выбор между играми, эффект владения и реакция на изменение цен. В некоторых ситуациях коэффициент неприятия потерь даже выше. В частности, вы будете больше склоняться к неприятию потерь в отношении того, что важнее денег, – например, в отношении здоровья. Далее, ваше нежелание «продавать» важные активы резко возрастает, если в результате ответственность за финансовую катастрофу ляжет на вас. В классической работе Ричарда Талера по поведению покупателя описан убедительный пример, который приведен ниже в несколько модифицированном варианте.

Вы подверглись опасности заражения болезнью, которая приводит к быстрой безболезненной смерти в течение недели. Вероятность заражения 1:1000. Существует вакцина, эффективная только до появления первых симптомов. Какую максимальную сумму вы готовы заплатить за вакцину?

Большинство готовы выложить значительные деньги, но не любые. Столкнуться с угрозой смерти неприятно, но риск невелик и представляется неразумным разоряться, чтобы избежать опасности. Рассмотрим несколько измененный вариант.

Нужны добровольцы для изучения вышеописанной болезни. Все, что требуется, – подвергнуть себя риску с вероятностью заражения 1:1000. Какую минимальную плату вы потребуете за ваше добровольное участие в программе? (Купить вакцину вам не разрешат.)

Как можно ожидать, плата, которую требуют добровольцы, намного выше, чем цена, которую они готовы заплатить за вакцину. Талер оценил отношение примерно 50:1. Крайне высокая продажная цена отражает две особенности проблемы. Во-первых, вряд ли вы хотите торговать своим здоровьем; сделка представляется незаконной, и нежелание заключать ее выражается в завышенной цене. И, возможно, самое важное то, что, если результат окажется плохим, ответственность ляжет на вас. Вы знаете, что если однажды утром проснетесь с симптомами, означающими скорую смерть, то будете испытывать гораздо более горькое сожаление во втором случае, нежели в первом, потому что могли бы отказаться от самой идеи продать здоровье, даже не обсуждая цену. Вы могли остановиться на варианте по умолчанию и не делать ничего, а теперь эта упущенная возможность будет мучить вас весь остаток жизни.

Упомянутое раньше исследование реакции родителей на потенциально опасные инсектициды также включало вопрос о желании принять повышенный риск. Респондентов просили представить, что они пользуются инсектицидом, для которого риск вдыхания ребенком яда и отравления составляет 15 на 10 000 бутылок. Можно купить инсектицид подешевле, для которого риск поднялся с 15 до 16 на 10 000 бутылок. Родителей спрашивали, какая скидка подвигла бы их на покупку менее дорогого (и менее безопасного) продукта. Более двух третей родителей ответили в ходе опроса, что не купят такой продукт ни за какую цену! Их явно возмутила сама идея продавать безопасность детей за деньги. Те, кто согласился на скидку, затребовали сумму значительно выше, чем готовы были бы заплатить за гораздо большее повышение безопасности продукта.

Любому понятно и близко нежелание родителей менять на деньги повышение риска для их детей, пусть даже самое минимальное. Стоит, однако, заметить, что такой подход непоследователен и потенциально вреден для безопасности тех, кого мы хотим защитить. У самых любящих родителей ресурсы времени и денег для защиты детей небесконечны (у мысленного счета «охранять-моих-детей» бюджет ограничен), так что представляется разумным тратить эти средства так, чтобы они принесли максимум пользы. Деньги, которые можно сэкономить, согласившись на крошечное повышение риска пострадать от пестицидов, можно с пользой пустить на то, чтобы лучше оградить ребенка от других угроз: например, купить более безопасное кресло в машину или крышки для электрических розеток. Клеймо «запретная сделка» против принятия любого повышения риска – не лучший способ использования бюджета на безопасность. В действительности сопротивление может быть вызвано эгоистичным страхом «пожалеть потом», а не самим желанием оптимизировать безопасность ребенка. Мысль «а вдруг?», возникающая у родителей, сознательно соглашающихся на сделку, – это образ сожаления и стыда, которые они испытают, если пестицид принесет вред.

Упорное неприятие повышенного риска в обмен на какие-то другие выгоды можно встретить во многих законах и правилах, касающихся безопасности. Эта тенденция особенно сильна в Европе, где принцип предосторожности, запрещающий любое действие, которое может принести вред, – широко распространенная доктрина. В рамках закона принцип предосторожности возлагает весь груз обеспечения безопасности на того, кто совершает действия, которые могут навредить людям или окружающей среде. Многочисленные международные организации особо указывают, что отсутствие научных подтверждений потенциальной угрозы не являются достаточным оправданием риска. Как заметил правовед Кэсс Санстейн, принцип предосторожности обходится дорого, а если применять его строго, может и вовсе парализовать деятельность. Он упоминает впечатляющий список инноваций, которые не получили бы «добро», включая «автомобили, антибиотики, кондиционеры, открытую операцию на сердце, прививку от кори, прививку от оспы, радио, рентгеновские лучи, самолеты, хлор и холодильники». Излишне строгая версия принципа предосторожности, очевидно, несостоятельна. Но «повышенное неприятие потерь» включено в сильную и общепринятую мораль; оно рождается в Системе 1. Дилемма между моралью повышенного неприятия потерь и эффективным управлением риском не имеет простого и убедительного решения.

Бо́льшую часть времени мы пытаемся предугадать и предотвратить эмоциональную боль, которую можем себе причинить. Насколько серьезно следует относиться к этим неосязаемым результатам, к налагаемым на себя наказаниям (и изредка – наградам), которые мы ощущаем, оценивая свою жизнь? У экона таких угрызений быть не должно, а для гумана они очень значимы. Они приводят к действиям, пагубным и для благосостояния человека, и для правильности политики, и для благополучия общества. Но эмоции сожаления и моральной ответственности реальны, и заявление, что у эконов их нет, возможно, не соответствует действительности.

Разумно ли, в частности, позволить своему выбору зависеть от предвкушения сожаления? Подверженность приступам сожаления, как подверженность обморокам, – факт, с которым надо считаться. Если вы инвестор, сравнительно богатый и в душе достаточно осторожный, то можете позволить себе роскошь инвестиционного портфеля, который снижает до минимума ожидание сожаления, но не дает максимального увеличения прироста богатства.

Можно также принять меры, предохраняющие против сожалений. Возможно, лучше всего открыто признавать ожидание сожаления. Если в неудачную минуту вы вспомните, что рассматривали возможность сожалений, то, принимая решение, вы, скорее всего, будете переживать меньше. Нужно также учитывать, что сожаление и ошибка ретроспективы возникают одновременно, так что полезнее всего стараться предотвратить ретроспективную оценку. Принимая решение, я или обдумываю все очень тщательно, или решаю практически наугад. Ретроспектива хуже всего тогда, когда вы немного подумаете – ровно столько, чтобы потом корить себя: «А я ведь почти сделал правильный выбор».

Дэниел Гилберт с коллегами высказали провокационную мысль, что люди обычно ожидают, что сожалений будет больше, чем они испытывают на самом деле, потому что недооценивают действенность психологической защиты, которая вступит в силу, – ее назвали «психологическая иммунная система». Рекомендации просты: не следует придавать слишком большого значения сожалениям; если даже вы и пожалеете, то вовсе не так сильно, как представляется сейчас.