Текст книги "Выжми из персонала всё! Мотивация продавцов в розничном магазине"

Соперничество как способ повышения результатов

Желание быть первым, лучшим присуще многим из нас. Признайтесь, многие мечтали иметь хороший автомобиль, хороший дом или квартиру, иметь все лучшее, что есть у других, а лучшее получают только первые. Здоровая конкуренция всегда была, есть и будет стимулом не только для руководителей, но и для продавцов.

Соперничество бывает разным, происходить оно может и между компаниями: если вы способны оперировать цифрами, сравнивая себя с конкурентами, то можете поставить в качестве цели продать больше, чем ваш конкурент, если вы, конечно, способны оперировать данными цифрами.

А в качестве бонуса за достижение такой цели вы сами можете спросить ваших продавцов, чего они хотят, особенно если вы ставите перед ними серьезные цели. «В этом месяце необходимо продать телефонов марки Х на 50 % больше, чем в прошлом месяце наши соседи, тем самым мы обставим их по полной программе» – классная цель, которой можно зарядить всех продавцов в магазине либо в компании в целом.

Если вы не обладаете соответствующей статистикой, тогда введите внутренние соревнования. Их можно проводить как внутри одного магазина, так и между магазинами и между филиалами и т. д.

Во-первых, если вы устраиваете соревнования внутри компании и хотите, чтобы ваша затея дала ожидаемый результат, для этого вам необходимо:

✓ четко поставить задачи перед руководителями магазинов;

✓ четко поставить задачи перед продавцами;

✓ установить сроки соревнований;

✓ сформировать правила;

✓ объявить и по возможности показать призы.

Для того чтобы выиграть, необходимо продать определенного товара больше, чем команда соперника, либо продать группу из нескольких товаров. В общем, цели вы ставите исходя из задач вашей компании. И вам виднее, какой именно товар необходимо продавать в вашем магазине.

Однако, чтобы правильно и справедливо выявить победителя, необходимо учитывать, что в каждом магазине или смене продавцов разное количество вошедших людей, – от этого также зависит количество продаж. Чтобы правильно оценить результаты, необходимы различные коэффициенты – об этом мы поговорим в следующих главах.

Во-вторых, необходимо назначить награду и, как ни странно, продать ее; даже если это простой денежный приз в размере 10 тысяч рублей, вам все равно необходимо его продать. Просто деньги не всех мотивируют, а вот если вы расскажете, что можно с этими деньгами сделать, куда их потратить и как можно на них сходить или съездить отдохнуть, – это уже совсем другое.

Немного о пряниках, или Чем еще можно мотивировать, кроме денег

Конкурс на лучшего продавца

Продолжая тему соперничества, учредите ежемесячную премию – лучший продавец по итогам месяца.

Условия могут совпадать с условиями общего соревнования.

К примеру, магазин занял 4-е место и остался без приза, но один из продавцов сделал самые большие продажи среди всех продавцов из всех магазинов, и он получает свой личный приз. В качестве приза сделайте нематериальный подарок, например посещение салона красоты или солярия (если продавец – девушка, то ей это будет приятно).

Выделяйте лучших, поощряйте, заражайте соперничеством всех продавцов. Мотивируйте не только деньгами (по большому счету, 500–1000 рублей мотивируют не всех), но и вниманием. Возможно, вам удастся замотивировать не всех ваших продавцов – те, у кого низкий уровень продаж, либо сразу, либо постепенно сойдут с дистанции – для того чтобы этого не произошло, установите нижний барьер, величину, опустившись ниже которой продавец получает депремирование.

К примеру, вы посчитали: чтобы зарабатывать на продаже салфеток, необходимо, чтобы каждый из продавцов продавал их по 100 штук в месяц. Ставите нижний предел – 100 штук и бонус тому, кто продаст больше всех. Как показывает практика, основная борьба происходит между 3–5 продавцами.

Главное – подогревайте ежедневно этот ажиотаж, перед началом рабочего дня объявляйте показатели каждого, чтобы все знали, на каком месте они находятся, всегда давайте свежую информацию и сами подбадривайте участников.

Если у вас много соревнующихся, назначьте награды первым трем – тогда количество людей, которые будут втянуты в данное соперничество, увеличится. Сделайте это ежемесячным соревнованием, хвалите лучших перед всеми на собрании и наказывайте худших. Как всегда, пряник и кнут, и тогда ваши продавцы с еще большим энтузиазмом будут работать и увеличивать вашу прибыль.

Большие компании устраивают для самого лучшего продавца туристическую поездку. Лучшим продавцом может считаться тот, кто соберет больше всего отзывов, или тот, кто, по мнению покупателей, является лучшим продавцом, или самый активный, или самый доброжелательный, у кого меньше ошибок, выше продажи или средний чек.

Казнь

Четкое понимание продавцами, что за стабильно низкие результаты вы увольняете, дополнительно стимулирует качественно выполнять свою работу. Причем это должны быть конкретные сроки, к примеру, три месяца недостижения определенных показателей – увольнение. Данные правила должны быть известны всем.

К примеру, компания Google ежегодно увольняет 10 % своих сотрудников с самыми низкими результатами.

Однако она дает и огромный пряник: прачечные, бассейны, спортзалы в офисах, возможность бесплатно питаться и прочие поощрения.

Если вы видите, что на протяжении какого-то времени продавец дает самые низкие показатели, то, естественно, его обязательно увольнять, держать такого человека нет никакого смысла.

Грамоты

Показывайте ценность людей, просто выделяя их из общего числа всех ваших продавцов. Сделать это можно с помощью грамоты. Покажите, что ваши продавцы для вас – ценные кадры, но ценны для вас они тогда, когда приносят результаты, а особенно вы выделяете тех, кто приносит вам особенные результаты.

Создайте несколько номинаций, например «Дебют месяца», «Дебют года», «Лучший продавец месяца», «Лучший продавец года». По итогам месяца проводите мини-собрание, объявляйте призеров в разных номинациях, вручайте им грамоты. Сделайте из этого небольшое событие, очень хорошо похвалить продавцов, подарить им коробку конфет, поаплодировать им, зарядить дополнительной энергией, поблагодарить за работу и выразить общественное признание.

А тому, кто на последнем месте, сказать: «Николай, мы надеемся, ты подтянешься в следующем месяце, поднимешь свой уровень продаж и все у тебя получится, ты сможешь».

Отпуск

Установив в вашем магазине четкие и понятные для всех продавцов показатели эффективности, вы в состоянии выявить лучшего продавца за определенный период. И еще одним бонусом для самых лучших может быть возможность первым выбрать даты отпуска. Соответственно, продавец, находящийся на втором месте в общем зачете, данную возможность получает вторым и т. д.

Можно придумать еще много способов нематериальной мотивации, однако в этом нет большой необходимости, трех-четырех способов будет абсолютно достаточно. Ведь если перед вашими продавцами поставить четкую цель и нарисовать к ней дорожку, то все эти пряники будут не особо важны. Как это сделать, поговорим в следующем разделе.

«Куда идем мы с Пятачком – большой-большой секрет». А ваши продавцы знают свои цели и цели компании?

Как мы все знаем, целеустремленные люди быстро добиваются успеха, то же самое касается и компании. Если у компании есть цель, миссия, тогда понятно, почему от каждого работника требуют выкладываться по максимуму и почему в компании такие жесткие условия.

Цели, философия, миссия компании автоматически перекладываются на всех сотрудников, в том числе и на продавцов. Возможно, вы сейчас подумаете: «Зачем мне, имеющему всего один магазин, нужна цель для компании?» А вот и нет, нужна. Когда-то давно я услышал одну фразу, которая звучала примерно следующим образом: «Большой бизнес – это маленький бизнес, который все делал правильно».

Если вы посмотрите на большие компании, компании регионального масштаба, то увидите, что в каждой из них есть своя цель и миссия. Естественно, эта цель общая для всех, например стать номером один на рынке продажи обуви.

Соответственно, когда человек приходит в данную компанию, он ясно видит ее амбиции и цели, внутренний климат и то, что все работают на достижение этой цели. Плюс все дополнительно подкрепляется миссией, описывающей основы цели создания компании.

В таком случае весь коллектив понимает, чего от него хотят и что он работает не просто где-то в магазине, а в серьезной организации. В подавляющем большинстве случаев в рознице существует одна распространенная ошибка: у директора одни цели, о которых знает только он, а продавцы о них и не догадываются, и это все приводит к печальным последствиям.

Во-первых, продавец ощущает себя отдельно от вас, отдельно от вашей компании, хотя он работает на вас. Но он не будет работать на сто процентов и доверять вам. Это все реально отражается на работе продавцов и на их отношении к работе, потому что должна быть цель, которая будет заряжать вас и ваших продавцов, и у всех должно быть четкое ви́дение и понимание этой цели.

Во-вторых, это может привести к ошибкам в работе или даже, наоборот, навредить компании. А если вы ставите в приоритет качественное обслуживание клиентов, которое впоследствии сыграет вам на благо, тогда ни о каком неуважительном общении с покупателем не может идти речи. Однако если продавец ничего не знает о том, что в приоритет вы ставите первоклассный сервис, а у него есть только желание заработать больше денег, то он будет стремиться побыстрее отработать с каждым клиентом и перейти к следующему.

В таком случае получается, как у лебедя, рака и щуки. Когда есть одна общая цель, особенно в формате миссии, и ее наизусть знает каждый продавец компании, она написана большими буквами, все ее видят и все над ней работают, то сама работа начинает приносить удовольствие. Продавец понимает, что он частичка речушки, которая стремится стать полноводной рекой, влиться в океан, и начинает лучше работать, когда видит свою значимость. Он сознает, что работает в зарождающемся масштабном проекте, который в скором времени, и благодаря и ему тоже, станет известен всем.

Плюс ко всему высокие требования, поставленные перед вашими продавцами (жесткая дисциплина, депремирования, планы, показатели эффективности), которые значительно выше, чем в других магазинах, будут для них обоснованными. Продавцу понятно, что с него дерут три шкуры, поскольку он работает в маленькой компании, которая скоро станет большой. И у него есть шанс показать себя во всей красе и подняться вверх по служебной лестнице.

В крупных компаниях сотрудники гордятся местом своей работы, именем компании, и вы обязаны добиться такого же результата.

Ваша первоочередная задача – поставить цели для себя, понять, куда вы двигаетесь, потому что иметь один магазин – это хорошо, это не работать «на дядю», а иметь 10 магазинов – это круто, и самое интересное, что для этого не нужно в 10 раз больше работать. Просто необходимо осуществить несколько правильных вещей, к примеру сделать все это чужими руками и за чужие деньги.

Когда лично перед вами стоят большие цели, вы сможете заражать ими других, и после этого жизнь становится ярче, интереснее и хочется больше делать и получать результаты. Если ваши цели действительно глобальные, то к вам поворачивается вселенная и дает больше возможностей, вы случайно встречаете нужных людей, которые помогут вам продвинуться к вашим целям. Главное – четко знать, чего вы хотите, не бойтесь ставить перед собой большие и амбициозные цели, с зажигательной целью жизнь интереснее.

Далее ваше желание передается людям, которые с вами работают. Мы сторонники того подхода, чтобы нанимать людей и «выращивать» их в своей компании, продвигать их снизу вверх. Ведь мы говорим о рознице, о продажах, где руководителем должен быть один из продавцов. Не бухгалтер, не товаровед, а продавец – высшего уровня, самый достойный и самый лучший, прошедший по всем ступеням карьерного роста и обладающий навыками, необходимыми для развития вашей компании.

Найти на рынке труда людей, которые подходят именно вам, найти классного руководителя на первоначальном этапе роста компании для одного-двух магазинов за не очень высокую зарплату сложно. Легче и правильнее – выбрать лучшего из своих и обучать его.

Такого продвижения не происходит, когда сам продавец не видит, куда ему дальше двигаться. Когда задаешь прямой вопрос: «Почему нет активности, нет инициативы?», то получаешь ответ: «А куда мне здесь двигаться? Я не вижу перспектив».

У директора есть план развития компании, все расписано, когда что будет происходить, какому направлению будет уделено больше внимания, а какому меньше, однако продавец об этом не знает. У него есть вроде и навыки, и задатки, которые можно дальше развивать, но он не видит, куда идти, никто ему этого не показывает. Соответственно, человек остается не у дел в данной ситуации, и, хотя у вас есть желание его продвинуть, у него нет мотивации, потому что он не видит дальнейшего будущего и развития. Наличие больших целей, понимания, к чему движется компания, хорошо стимулирует людей работать.

С чего начать, как заставить гордиться тем местом, где работают ваши продавцы, как их заставить гордиться вашим бизнесом? Начать нужно с самого главного – конкурентных преимуществ, да-да, с них самых. Казалось бы, нет ничего проще, однако в 95 % магазинов продавцы вам не назовут конкурентные преимущества. Дело в том, что их не всегда знает и собственник, а возможно, их просто нет, тогда необходимо их придумать и обязать всех выучить.

Мы неоднократно наблюдали продавцов, которые настолько верили в то, что продают, и то, что они делают, что убивали конкурентными преимуществами все возражения клиентов, и в личной беседе они были горды тем, что работают именно здесь, а не в типовом магазине.

Если у вас нет конкурентного преимущества, то ваш бизнес ничем не отличается от других. Какая разница для клиента, идти в ваш магазин или в другой, который находится ближе? Почему клиент должен прийти именно к вам? Это должны знать все: вы как собственник, ваши продавцы и ваши клиенты.

Вот некоторые конкурентные преимущества, которые вы можете внедрить у себя:

✓ гарантия;

✓ эксклюзивность товара;

✓ наличие самого большого ассортимента товаров;

✓ эксклюзивность магазина (нишевость);

✓ сервис (качество обслуживания);

✓ бесплатная доставка;

✓ возможность покупки в кредит.

Посмотрите на свой бизнес и на бизнес конкурентов и найдите, чем вы лучше их, а также придумайте дополнительно несколько отличий от ваших конкурентов, которые важны для ваших клиентов.

Как быстро и эффективно проводить замену продавцов

Желание владельца магазина найти того самого продавца, который подходил бы по всем параметрам, отлично продавал и работал с клиентом, – вполне понятное. Однако окружающий мир ограничен количеством продавцов, желающих много продавать, любить свою работу до смерти, а также работать днем и ночью.

Даже если случается так, что тот самый человек отыскивается, то это счастье все равно когда-нибудь закончится. Вопрос даже не в том, уйдет этот продавец или нет, а в том, когда он уйдет. И как скоро вам придется искать нового и наступать на одни и те же грабли.

Существует ряд причин, по которым продавцы покидают ваш магазин:

✓ надоело;

✓ не устраивает уровень зарплаты;

✓ не устраивает ваше отношение;

✓ переезжает в другой город к двоюродному дяде ухаживать за одинокой бабушкой;

✓ другой работодатель предложил лучшие условия;

✓ отсутствие карьерного роста и т. п. Но самое страшное – в то время, когда ваш продавец уходит, у вас некому работать, поэтому приходится придумывать разные варианты, просить другого продавца поработать, либо работать самому.

Во время смены продавцов падают продажи, поскольку вам еще необходимо время для того, чтобы обучить новых людей продажам и работе в вашем магазине. Для того чтобы эта смена происходила гораздо быстрее и безболезненнее, вам необходимо иметь следующее:

✓ очередь из желающих работать;

✓ четкий и понятный сценарий для отбора только лучших кандидатов;

✓ тест для проверки способностей и навыков продаж;

✓ четкий портрет нанимаемого сотрудника;

✓ скрипт продаж;

✓ инструкцию по работе в магазине.

Имея у себя в арсенале данные инструменты, вы сможете произвести смену продавцов в вашем магазине гораздо быстрее и эффективнее. А самое главное, гораздо уменьшите потери выручки, ведь проделав эту работу однажды, вы уже не будете ее повторять, разве что только проводить собеседование, но и это вы также можете переложить на чужие плечи.

5
Контроль – кнут: внедрение – проверка, корректировка – проверка

Теряя контроль, вы теряете прибыль

Случай из жизни

Однажды мне очень срочно понадобились провода для микрофона (существуют проблемы с их качеством, поэтому для того, чтобы найти подходящие, потребовалось немало усилий), и вот я нашел тот самый магазин, где продаются те самые провода.

На следующее утро я прихожу к открытию, к 10:00, и жду, когда же двери магазина распахнутся. Проходит пять минут, десять, пятнадцать. Сказать, что я торопился, – это ничего не сказать, я просто очень торопился, однако провода мне нужны были обязательно.

Через 30 минут я позвонил по указанному на вывеске номеру, как ни странно, на звонок ответили, но только хозяин магазина. Он был очень удивлен тем, что его продавца нет на месте, сказал, что такое происходит в первый раз, и извинился.

Самое интересное происходило дальше. Я был такой не один, приходили еще несколько человек, а продавец из соседнего отдела, увидев несколько ожидающих, сказала крайне любопытную фразу: «А, Марина, как всегда, куда-то (место не запомнил, да и неинтересно) ушла». «Как всегда, куда-то ушла» – это факт, действие, происходящее периодически, а директор даже не знает, что в магазине никого нет, что он даже не открылся, и думает, что магазин приносит ему максимум выручки.

В конце концов продавец пришла через 1,5 часа, а количество людей, которые развернулись и ушли, увидев закрытые двери, оказалось немалым. Неудивительно, если хозяин недоволен размером выручки, который приносит ему его дело.

Все, что вы не способны контролировать в своем бизнесе, не подлежит вашему управлению. Вы хоть тысячу людей приведите в свой магазин, но если его двери будут закрыты, то продаж не будет. Если вы не контролируете результат работы ваших продавцов по различным показателям, то вы не в состоянии оценить, когда бизнес работает хорошо, а когда плохо. А если вы не в состоянии понять, как он работает на 100 % и как на 50 %, каким образом вообще можно улучшить его продажи либо как минимум сохранить их на одном уровне?

Какую систему мотивации вы ни выстраивали бы, как ни работали бы над дисциплиной, что бы вы ни делали для увеличения эффективности, упрощения работы ваших продавцов, как бы ни строили бизнес под клиента, как бы сильно ни «затягивали болты», все это будет абсолютно бесполезным, если нет контроля.

Если выполнение каких-либо задач не контролируется, значит, скоро настанет время, когда продавец будет выполнять работу абы как, лишь бы сделать все быстрее. Либо наоборот – очень медленно, лишь бы не заниматься другой работой. Если вы не будете контролировать работу ваших продавцов по скриптам, то вскоре увидите, что половину из того, что написано в них, продавцы не говорят и, соответственно, от этого ниже продажи. Однако это понимаете только вы, ваши продавцы этого не понимают, а даже если понимают, то не делают ничего из-за своей лени.

Чем меньше вашего присутствия либо присутствия руководящего продавцами человека в магазине, тем менее эффективно работают продавцы.

Если что-то можно не делать, значит, это нужно не делать

Вот классная фраза, отражающая всю суть подавляющего большинства продавцов, да и всех подчиненных в принципе. О том, почему ваши продавцы сопротивляются работе и новым изменениям, мы уже говорили в предыдущих главах.

Любая работа – это прежде всего работа, даже если она любимая. Как только ваши продавцы понимают, что за определенное нарушение можно остаться ненаказанным, понадобится совсем немного времени, чтобы это нарушение повторилось.

Это произойдет однозначно, вопрос не в том, будет оно или нет, вопрос в том, как быстро оно произойдет. Даже самый совестливый и ответственный человек, нарушивший ваши инструкции, регламенты либо опоздавший, найдет сотню причин, почему он это сделал.

И он не придет к вам сам и не скажет: «Я опоздал, извините меня и снимите с моей зарплаты 500 рублей за опоздание». У вас такое было? Нет! И никогда не будет! А опоздания были, есть и будут.

Поэтому контролировать и наказывать обязательно нужно, и желательно все это делать рублем, потому что никто не хочет терять те деньги, которые он зарабатывает. И продавцы будут скрывать свое опоздание как можно тщательнее, пока вы не припрете их к стенке фактами, подтверждающими его.

Каждый должен четко знать, столько стоит опоздать на работу, столько стоит покурить в рабочее время, сколько стоит не отработать по скрипту. Все это должно быть четко прописано для всех. И контролировать это должны либо вы, что я не совсем приветствую, поскольку в таком случае это напоминает работу, а не бизнес, либо человек, который занимается контролем ваших продавцов, наймом и работой с ними.

Вы также должны контролировать сотрудника, который стоит на ступеньке между вами и продавцами: директор или какой-либо управляющий, супервайзер или старший продавец. Если у вас выстроена цепочка, соответственно, должна быть правильно выстроена система мотивации для данных сотрудников.