Текст книги "14 правил руководства своим руководителем"

Руководитель с поведенческим типом «С» желает видеть факты и данные, подтверждающие реалистичность предложения. Он также хочет знать о потенциально возможных проблемах и осложнениях, которые может вызвать ваш проект. Поэтому, скорее всего, он отнесется к проекту скептически и будет задавать множество вопросов. Для того чтобы добиться согласия такого руководителя, подкрепляйте свои идеи доказательствами, предоставляйте нужную ему информацию и время для ее изучения. Помните, что точность интересует такого руководителя гораздо больше, чем скорость выполнения задания, поэтому избегайте скоропалительных действий и высказываний о приоритете динамики над качеством.

Покажите вашему руководителю, что хорошо продумали все последствия и что ваш план логичен. Показывайте, как предлагаемые вами перемены логически вытекают из существующих практик, не противоречат им, а только дополняют и улучшают их качество. Преподносите свои идеи ясно и систематично и не будьте слишком воодушевлены или самоуверенны.

Главное в вашем поведении:

□ Четко излагайте свой план, а не торопите начальника принять решение на основании его краткого обзора.

□ Будьте готовы предоставить все факты и данные, необходимые руководителю для принятия решения.

□ Не торопите своего начальника, иначе это может восстановить его против вас, и не ожидайте мгновенного ответа.

Упражнение № 4г

Давайте рассмотрим ситуацию, описанную в предыдущем упражнении, но презентацию на этот раз следует составить для руководителя с поведенческим типом «С».

* * *

Зная слабые стороны своего руководителя, вы можете стать для него незаменимым помощником: предлагайте ему помощь в тех областях работы, с которыми он справляется хуже всего. Но будьте очень осторожны, чтобы при этом не критиковать его. Например, у вашего босса базовый поведенческий тип «I», он ненавидит составлять отчеты. Предложите ему помощь в подготовке какой-либо части его отчетности. Или, наоборот, ваш начальник относится к типу «С», он комфортно себя чувствует записьменным столом, но ненавидит живое общение с кем бы то ни было. Тогда вы можете предложить ему помощь в «разруливании» спорных вопросов со смежным отделом.

Теперь вы знаете в теории, как следует вести себя с руководителем для достижения максимально эффективного сотрудничества. Но сможете ли вы это реализовать? Ведь не только ваш руководитель, но и вы сами относитесь к определенному поведенческому типу и обладаете всеми присущими этому типу поведенческими характеристиками. Здесь полезно вспомнить старую библейскую поговорку: мы замечаем в чужом глазу пылинку, но не видим в своем глазу бревно. Наши поведенческие особенности настолько привычны для нас, что мы редко обращаем на них внимание, не замечаем того, что раздражает других людей.

Знаете ли вы свой доминирующий поведенческий тип? К сожалению, любому человеку значительно проще диагностировать чужой поведенческий тип, нежели свой собственный. Поэтому не пытайтесь определить свой поведенческий тип сами! Оптимальный способ сделать это – пройти бесплатное тестирование (например, на сайте www.clubdisc.ru). Определить свой поведенческий тип также вполне можно на основе информации, изложенной в первой главе данной книги. Попросите кого-нибудь из друзей или родственников прочитать эту главу и сказать, какой из четырех описанных типов ближе всего вам.

«Вторая сторона – вы. И вам легче изменить себя, чем начальника. Если вы поймете, что мешает или, наоборот, помогает вам работать с ним, то сможете сделать ваши отношения более плодотворными».

Джон Габарро и Джон Коттер

У разных поведенческих типов есть как сходства, так и различия. Сходные взгляды помогают найти общий язык, а различия мешают этому. Поэтому теперь, когда вы знаете и свой поведенческий тип, и поведенческий тип вашего начальника, вам будет несложно выполнить упражнение, приведенное ниже.

Упражнение № 5

Составьте список основных сходств и различий между вашим поведенческим типом и поведенческим типом вашего руководителя. Например, основное различие между «D» и «I» с одной стороны и «S» и «С» с другой – это динамика, быстрота реакции и начала действий. А основное различие между «D» и «С» с одной стороны и «I» и «S» с другой – это отсутствие или наличие интереса к людям, их нуждам и эмоциям.

Какие выводы мы можем сделать? Во-первых, постарайтесь избегать присущего вам поведения, которое не характерно для вашего начальника. Например, если вы «D», а ваш начальник «С», старайтесь не торопиться и не торопить своего босса. А во-вторых, старайтесь чаще проявлять схожие поведенческие характеристики. Например, если вы «D», а ваш начальник «С», то для вас обоих очень важно добиваться высоких результатов. Обращайте на это внимание своего босса, обсуждайте с ним свои и чужие достижения.

Теперь поговорим более подробно о том, на что вам следует в первую очередь обращать внимание в зависимости от вашего поведенческого типа и поведенческого типа вашего начальника.

Если вы «D», а ваш начальник…

□ «D»

• Не переходите границы дозволенного. Вам свойственно проявлять инициативу, а вашему начальнику свойственно стремиться к максимальному контролю.

• Чаще советуйтесь со своим начальником. Он не должен видеть в вас конкурента.

• Перепроверяйте детали, цифры и факты. Вам обоим несвойственно заниматься рутинной работой. Угадайте, кто будет отвечать за допущенные ошибки?

□ «I»

• Не фокусируйте внимание на финансовых результатах. Вашему начальнику значительно менее интересно их достижение, чем вам.

• Уделяйте больше внимания личности начальника. Вас мало интересуют люди, а для него люди – это главное.

• Перепроверяйте детали, цифры и факты. Вам обоим несвойственно заниматься рутинной работой, перепроверять цифры. Угадайте, кто будет отвечать за допущенные ошибки?

□ «S»

• Не торопитесь, не перескакивайте через ступеньки, объясняйте все тщательно и пошагово. Динамика вашего начальника значительно ниже вашей.

• Избегайте пренебрежительных и резких комментариев о других людях. Ваш начальник в отличие от вас очень бережно относится к чувствам других людей.

• Не обольщайтесь и не злоупотребляйте тем, что начальник отдает вам инициативу. Его поведение обманчиво. Если вы перейдете границу, то потеряете все.

□ «С»

• Тщательно перепроверяйте все данные, цифры и факты. Ваш начальник не прощает невнимательности, которая вам свойственна.

• Не торопитесь и не требуйте мгновенного ответа. Для вас естественна быстрота реакции, а вашего начальника поспешность раздражает.

• Не отзывайтесь пренебрежительно о правилах и законах. Не предлагайте вашему начальнику их обойти. Вам кажется нормальным обходить устаревшие инструкции, а для него это – серьезное преступление.

Если вы «I», а ваш начальник…

□ «D»

• Больше внимания уделяйте финансовым результатам вашей работы. Для вашего начальника это мерило вашей компетентности, хотя для вас в работе приоритетны другие вещи.

• Чаще советуйтесь со своим начальником. Но при этом будьте кратки и сдержанны, говорите строго по делу.

• Перепроверяйте детали, цифры и факты. Вам обоим несвойственно заниматься рутинной работой. Угадайте, кто будет отвечать за допущенные ошибки?

□ «I»

• Не тяните одеяло на себя, позвольте вашему начальнику всегда быть в центре внимания. Для вас обоих это очень важно, но лично вам не менее важно иметь хорошие отношения с боссом!

• Предлагайте креативные, нестандартные пути решения вопросов, начальник это оценит.

• Перепроверяйте детали, цифры и факты. Вам обоим несвойственно заниматься рутинной работой. Угадайте, кто будет отвечать за допущенные ошибки?

□ «S»

• Не торопитесь, не перескакивайте через ступеньки, объясняйте все тщательно и пошагово. Динамика вашего начальника значительно ниже вашей.

• Будьте аккуратны и внимательны к деталям, перепроверяйте результаты своей работы и следите за сроками. Для вашего начальника надежность сотрудника является приоритетным качеством.

• Не обольщайтесь и не злоупотребляйте тем, что ваш начальник отдает вам инициативу. Его поведение обманчиво. Если вы перейдете границу, то потеряете все.

□ «С»

• Тщательно перепроверяйте все данные, цифры и факты. Ваш начальник не прощает невнимательности, которая вам свойственна.

• Не торопитесь и не требуйте мгновенного ответа. Для вас естественна быстрота реакции, а вашего начальника поспешность раздражает.

• Следите за сроками и приходите на встречу с боссом вовремя! Вам несвойственна пунктуальность, но опоздания такой начальник не прощает.

Если вы «S», а ваш начальник…

□ «D»

• Постарайтесь найти у себя вторую скорость. Более всего вашего начальника раздражает медлительность.

• Меньше говорите со своим начальником о нуждах людей и их эмоциях. Ему это неинтересно.

• Ведите себя более уверенно. Такой начальник может принять скромность за некомпетентность.

□ «I»

• Постарайтесь найти у себя вторую скорость. Более всего вашего начальника раздражает медлительность.

• Не акцентируйте внимание на вопросах безопасности. Ваш начальник все равно вас не поймет.

• Вам обоим свойственно интересоваться мыслями и чувствами других людей. Говорите об этом со своим боссом.

□ «S»

• Вам обоим свойственно избегать инициативы в общении. Вам это нужнее, поэтому проявляйте инициативу, договаривайтесь о встречах, задавайте вопросы.

• Вам обоим свойственно обходить острые вопросы и использовать обтекаемые формулировки. Чтобы наладить взаимопонимание, вам следует более четко выражать ваши мысли и намерения.

• Ваш начальник вряд ли будет торопить вас, но вам придется отвечать за срыв сроков выполнения работы.

□ «С»

• Начальник вряд ли будет торопить вас, но вам придется отвечать за срыв сроков выполнения работы.

• Меньше говорите со своим начальником о нуждах людей и их эмоциях. Ему это неинтересно.

• Есть опасность, что вы и начальник закопаетесь в деталях и цифрах в ущерб результатам работы.

Если вы «С», а ваш начальник…

□ «D»

• Постарайтесь найти у себя вторую скорость. Более всего вашего начальника раздражает медлительность.

• Не перегружайте начальника цифрами и фактами, ему нужно лишь краткое резюме вашего исследования.

• Ведите себя более уверенно. Такой начальник может принять скромность за некомпетентность.

□ «I»

• Постарайтесь найти у себя вторую скорость. Более всего вашего начальника раздражает медлительность.

• Уделяйте больше внимания личности начальника. Вас мало интересуют люди, а для него люди – это главное.

• Начальника тяготит ваша консервативность и склонность к перестраховке. Не акцентируйте внимание на этих вопросах.

□ «S»

• Начальник вряд ли будет торопить вас, но вам придется отвечать за срыв сроков выполнения работы.

• Избегайте пренебрежительных и резких комментариев о других людях. Начальник в отличие от вас очень бережно относится к чувствам других людей.

• Есть опасность, что вы и начальник закопаетесь в деталях и цифрах в ущерб результатам работы.

□ «С»

• Есть опасность, что вы и начальник закопаетесь в деталях и цифрах в ущерб результатам работы.

• Начальник вряд ли будет торопить вас, но вам придется отвечать за срыв сроков выполнения работы.

• Следите за тем, чтобы у босса и у вас были идентичные цифры и данные, нужные для принятия решения, иначе ваши выводы не будут совпадать.

Не пытайтесь скрыть свои поведенческие особенности и подражать поведенческому типу вашего начальника. У вас это все равно не получится. Вы будете выглядеть глупо и неестественно. Вы такой (такая), какой вы есть. Будьте собой, но сводите к минимуму нежелательные проявления вашей личности. Например, если вы «I», то вы не сможете сидеть молча и не обращать на себя внимание. Поэтому продумайте, что вы будете говорить и как будете обращать на себя внимание. Говорите не о себе и не о том, что вам интересно, а о том, что интересно начальнику. Ваш поведенческий тип позволяет вам делать это увлекательно и ярко. Вы сможете увлечь босса интересным ему разговором, при этом не изменяя своим поведенческим особенностям.

Итак, «правило монастыря и устава» гласит: если вы хотите, чтобы ваш начальник вас услышал, не ходите в чужой монастырь со своим уставом, учитесь адаптировать свое поведение к преференциям начальника.

Правило дракона и зайца

Ошибается подчиненный, который думает, что знает, чего ждет от него начальник. Руководители, умеющие четко изложить свои требования, – большая редкость. Поэтому подчиненный сам должен выяснять, чего хочет начальник.

Джон Габарро и Джон Коттер

Прежде всего – общение, общение и общение с вашим начальником.

Тодди Гатнер, журналист, ведущий колонку о карьере в журнале «Уолл Стрит Джорнал»

Для иллюстрации этого правила управления отношениями с начальником расскажу вам свой любимый анекдот. Однажды в лесу появился дракон. Он построил всех зверей на опушке и начал их есть. Съел медведя, съел волка и лису. Дошла очередь до зайца. Заяц поднял руку и сказал: «Дракон, можно задать вопрос?» «Да», – ответил дракон. Тогда заяц спросил: «Дракон, а можно ты не будешь меня есть?» Дракон подумал и ответил: «Можно».

Аналогичная ситуация довольно часто складывается в нашей жизни. Мы предполагаем, что начальник мыслит так-то. А начальник убежден, что мы думаем совсем иначе. И мы все рассуждаем: «Зачем спрашивать, если я знаю, что он думает». А потом оказывается, что мы совершенно искаженно представляли себе мысли и даже действия друг друга. Ниже я приведу реальную историю из жизни одного учреждения, рассказанную от лица ее участника:

«Главному технологу ремонтировал факс, сделал, для проверки распечатал страницу с «хелпом» (на английском). И забыл ее выбросить. Технолог очень удивился, ее увидев, и отнес к секретарю со словами „это наверное по ошибке ко мне пришло…” Секретарь положила на подпись в папку генеральному директору. Генеральный директор поставила визу „На исполнение. Главному инженеру”. Ну а главный инженер пришел ко мне поинтересоваться, что же там написано и что ему делать… Вот сижу и думаю: хорошо, что она в бухгалтерию эту бумагу не отнесла, а то бы там ее наверняка оплатили»[17]17
  http://webest.net/2009/11/29/remont-faksa.php.


[Закрыть].

Хорошо, если все дело в таком небольшом недопонимании. А как часто мы с увлечением выполняем свои обязанности, задерживаемся по вечерам, трудимся в выходные и с гордостью рапортуем о проделанной работе, а потом оказывается, что это никому не было нужно!

Как возникает подобная проблема? Просто где-то в цепочке происходит информационный сбой. Кто-то кого-то недопонял и поленился или не догадался переспросить. Это мог быть и подчиненный, и начальник, недопонявший своего босса. Но в любом случае ошибка была связана с нарушением именно этого правила руководства вверх, «правила дракона и зайца». Это правило формулируется следующим образом: не додумывайте за своего руководителя, спрашивайте и уточняйте, пока вы не будете на 100 % уверены, что вы поняли, чего он от вас хочет.

Интересный пример важности взаимного понимания между начальником и подчиненным приводят в своей статье Джон Габарро и Джон Коттер.

«Однажды к нам за помощью обратился маркетолог, получивший должность вице-президента компании, переживавшей финансовые трудности и недавно купленной крупной корпорацией. Задачу ему сформулировали так: решить проблемы маркетинга и продаж. Президент поначалу дал вице-президенту карт-бланш. Вице-президент изменил цены на продукцию и запланировал резкий рост объемов производства, чтобы увеличить рыночную долю компании.

Но в результате таких действий вице-президента (наращивания объемов продаж и доли рынка) прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились. И президент стал сильнее давить на нового заместителя, чтобы тот поменял стратегию, но тот стоял на своем, ведь доля рынка компании росла. Когда по завершении двух кварталов прибыль по-прежнему оставалась низкой, президент взял управление на себя и, независимо от объема производства, установил жесткую маржу[18]18
  Маржа – торговая наценка на товар, разница между себестоимостью и ценой продажи.


[Закрыть]. К сожалению, предложенная президентом схема ценообразования тоже оказалась неудачной, и к четвертому кварталу были уволены оба.

Вице-президент считал, что глава компании хочет увеличить объем продаж, но у президента была и другая цель – как можно быстрее сделать бизнес прибыльным. Не подозревал вице-президент и о том, что его начальник был заинтересован в этом лично, поскольку именно он выступал за покупку компании, и от успеха дела зависела его репутация. Вице-президент допустил три главные ошибки: удовлетворился сведениями, которые ему предоставили; стал заниматься вопросами, по которым у него было недостаточно информации; не попытался выяснить для себя цели президента. В результате его действия стали противоречить интересам главы компании»[19]19
  http://hbr.org/2005/01/managing-your-boss.


[Закрыть].

Вопросы, на которые в первую очередь стоит получить ответы у своего начальника для того, чтобы не быть «съеденным»:

□ Как начальник расставляет приоритеты? Что для него является приоритетом номер один в его и вашей работе?

□ Как он принимает решения? На основании чего и в соответствии с какой процедурой?

□ Насколько он хочет участвовать в принятии решений, находящихся в зоне вашей ответственности?

□ Как часто он хотел бы получать от вас «обратную связь»?

Если вы проанализируете конфликтные ситуации с начальником, то, вероятнее всего, увидите, что все они были связаны с недопониманием по одному из этих вопросов. Поэтому после очередного конфликта между вами предложите начальнику договориться о правилах игры на будущее. Во избежание новых недоразумений попросите его ответить на перечисленные ранее вопросы. Как это сделать? Рекомендацию, как провести такой разговор, дает Дэвид Брукс, журналист «Нью-Йорк таймс».

«Вполне можно сказать [начальнику] абсолютно прямо что-то вроде: „Я хотел бы поговорить с вами о следующем. Если я лучше буду понимать, как вы расставляете свои приоритеты в работе, я смогу больше сделать для вас и для общего дела. Ведь я в равной степени хочу, чтобы и вы, и я добивались успеха”. Если вам кажется такой разговор сомнительным, подумайте еще раз. Каждое предложение подчеркивает желание укрепить отношения. Просто люди обычно так не разговаривают друг с другом. Поэтому очень тщательно продумайте разговор, подготовьте от пяти до десяти вопросов на эту тему, попросите его о встрече, указав ее причину, придите на встречу с записями подготовленных вопросов (это подтвердит серьезность ваших намерений) и – вперед»[20]20
  http://danerwin.typepad.eom/my_weblog/managing-up/page/2/.


[Закрыть].

Итак, давайте учиться получать «обратную связь» от своих начальников, то есть узнавать, что они думают о вашей работе, что планируют, чего опасаются, чего ожидают. Но, естественно, делать это надо в соответствии с поведенческим типом босса. Ниже приведены основные правила общения с руководителями различных поведенческих типов и получения от них «обратной связи».

Если ваш начальник «D»:

□ говорите коротко и только по делу;

□ вдавайтесь в детали вопроса только в том случае, если вас об этом попросят;

□ акцентируйте внимание на финансовых результатах;

□ спрашивайте оценку результатов своей работы;

□ спрашивайте его мнение о деле, а не о чувствах и отношении к чему-либо.

Если ваш начальник «I»:

□ спрашивайте его мнение и отношение к вопросу, а не конкретный совет по самому вопросу;

□ внимательно выслушивайте его, но аккуратно возвращайте к теме, которая для вас важна;

□ сведите к минимуму письменное общение;

□ проявляйте энтузиазм и демонстрируйте воодушевление работой;

□ общайтесь с ним как можно больше, даже на любые отвлеченные темы.

Если ваш начальник «S»:

□ спрашивайте о его отношении, о его чувствах;

□ подробно описывайте планируемые шаги и получайте его одобрение;

□ аргументируйте свои идеи прецедентами, то есть рассказывайте о том, что и как делали или делают другие люди;

□ проявляйте инициативу в выяснении вопросов;

□ чаще общайтесь с ним, можно не по делу.

Если ваш начальник «С»:

□ общайтесь только по работе, избегайте личных вопросов;

□ заранее договаривайтесь о встрече;

□ по возможности задавайте вопросы в письменном виде;

□ тщательно готовьтесь к общению, запасайтесь фактами;

□ напоминайте по электронной почте о вопросах, на которые вы не получили ответа.

Мы с вами обсудили вопрос получения информации от начальника, но «обратная связь» – это дорога с двусторонним движением. О важности проявления инициативы и предоставления «обратной связи» своему начальнику есть замечательное высказывание Кена Хедберга:

«Тяжело давать обратную связь человеку, который „держит в руках завязки кошелька” вашего отдела и вашей карьеры, но ваш босс дорожит обратной связью не меньше, чем вы, и, скорее всего, получает ее значительно меньше, чем вы»[21]21
  www.pdri.com.


[Закрыть].

Поэтому давайте теперь посмотрим, как наилучшим образом информировать вашего начальника. Обратите внимание на то, что начальникам с поведенческими типами «С» и «S» надо давать более подробную информацию, а «D» и «I» – общее резюме вопроса, если они не попросят детальный отчет. «D» и «С» надо давать информацию только о работе и ее результатах, а «I» и «S» нужна информация о настроениях людей, с представителями этих типов можно и нужно общаться разносторонне, показывая, что они вас интересуют как люди, а не только как начальники. Очень важно при этом найти золотую середину между перегрузом начальника избыточной информацией и недодачей важной информации. Найдите оптимальную мощность информационного потока для своего босса, учитывая его поведенческий тип, а также, неизбежно, используя метод проб и ошибок.

Рекомендации Жака Хоровица

«Информация – это не данные.

Обратите виноград в вино: от вас ожидается анализ результатов исследования рынка, а не выполнение функций почтальона, передающего толстую пачку статистических документов своему начальнику. Поэтому отбирайте релевантные данные, отображайте их наглядно, группируйте, выделяйте наиболее важное. Перегруз данными создает стресс у начальника, который, в свою очередь, может привести к негативному отношению, отказу и упорству. В ваши обязанности входит сбор винограда (данных) и переработка его в вино (информацию)».

Еще несколько полезных советов, применимых к начальнику любого поведенческого типа:

□ Обычно мы идем к начальнику с проблемой, а не для того, чтобы сказать, что все хорошо. Следите за тем, чтобы приносить ему не только плохие, но и хорошие новости. Иначе начальник может начать ассоциировать вас с плохими новостями.

□ Следите за тем, чтобы начальник получал информацию от вас, а не из третьих рук. Во-первых, информация может при этом искажаться не в вашу пользу. Во-вторых, у начальника могут возникнуть вопросы о вашей открытости и лояльности. Он может упрекнуть вас: «Почему ты мне не сказал…»

□ Подавая своему начальнику на рассмотрение графики и таблицы с цифрами, особенно выполненные в программе Excel, округляйте цифры после запятой до единого формата и отображайте числа с пробелом между группами из трех цифр (10 917, 9 091 665). Это значительно упростит восприятие информации и найдет позитивный отклик в душе начальника.

Итак, «правило дракона и зайца» рекомендует проявлять инициативу в общении с начальником, естественно, не перегибая палку. Оптимальную частоту и форму общения следует подбирать в зависимости от поведенческого типа босса. Для эффективных отношений с начальником очень важно задавать уточняющие вопросы, получать «обратную связь» о своих промежуточных результатах. Но не менее важно и тщательно продумывать и подготавливать информацию, которую вы передаете своему начальнику.

Упражнение № 6

Вы только что получили должность PR-менеджера (специалиста по связям с общественностью) в одной из самых известных и успешных косметических клиник Москвы. Ваш прямой начальник – директор этой клиники, всемирно известный хирург Климент Вышеградский. Он умудряется заниматься административной работой руководителя клиники, делать операции, председательствовать в независимой ассоциации косметологов России, участвовать в разработке законодательства в области медицины. У вас назначена первая встреча с вашим новым боссом. Вы понимаете, что при его загруженности следующая встреча может произойти очень не скоро. Вы подготовили список вопросов, которые хотите задать на этой встрече. Вы не знаете, сколько времени у вас будет на разговор с Вышеградским и может ли эта встреча неожиданно прерваться, поэтому выделите три наиболее важных вопроса, которые хотите прояснить. Какой из этих вопросов вы считаете главным?