Текст книги "Успех социального стартапа. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие некоммерческие проекты"

5. Максимальное использование данных

Следующий шаг после создания убедительной теории изменений – превращение желательных результатов работы в измеряемые цели, которые можно регулярно отслеживать, чтобы гарантировать, что вы на правильном пути. Главное – убедиться, что в данных, которые вы собираете, легко разобраться и причинно-следственная связь между работой и ее результатами очевидна. Социальное предпринимательство позаимствовало из бизнеса аббревиатуру СМАРТ (SMART – Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely: специфический, измеряемый, достижимый, релевантный и регулярный), которую впервые использовал Джордж Доран в статье, опубликованной в журнале Management Review в 1981 году¹. НКО применяют метод СМАРТ во всех сферах деятельности, от связей с общественностью до привлечения финансирования и оценки эффективности программ². Даже лидеры НКО, не обладающие большим опытом в сборе данных, могут использовать его для отслеживания эффекта работы организации.

У основательницы образовательного стартапа Braven Эми Юбанкс Дэвис опыта оценки эффективности организации было мало, тем не менее она блестяще справилась. Юбанкс Дэвис видит свое призвание в том, чтобы открывать экономические возможности перед людьми из неблагополучных районов. До создания Braven она 13 лет занимала руководящие должности в Teach For America, а в период бурного роста организации была директором по управлению талантами. Выбирая тип программы, которую можно было бы предложить бенефициарам, Юбанкс Дэвис провела обширные исследования и сформулировала свою задачу: облегчить представителям малообеспеченных слоев населения получение хорошей работы после окончания колледжа. Она написала статью, в которой отметила, что более 100 тыс. молодых людей не востребованы на рынке труда и упускают возможности устроиться на работу, потому что у них нет ни специфических навыков, ни связей, ни опыта. Исследование, однако, не давало ответа на вопрос, где запускать программу – в детском саду или в колледже. Чтобы определить, в каком случае помощь НКО даст наибольший эффект, Юбанкс Дэвис начала тестировать свою идею.

СФОРМУЛИРУЙТЕ СМАРТ-ЦЕЛИ

Убедитесь в том, что ваши ключевые индикаторы:

• точны – у программы есть четкая цель;

• измеримы – цель можно описать ответом на вопрос «Сколько?»;

• достижимы – цель реалистична;

• релевантны – между работой и желаемым результатом есть причинно-следственная связь;

• адекватны по времени – на достижение цели отведен реалистичный срок.

Источник: There is a S.M.A.R.T. Way To Write Management Goals and Objectives, G. T. Doran

Она составила запрос на финансирование сразу четырех пилотных программ, которые предполагалось запустить одновременно. Три из них были ориентированы на дошкольников и школьников, четвертая – на студентов колледжей. Так Юбанкс Дэвис надеялась как можно скорее определить целевую аудиторию и выявить точки приложения усилий своей НКО.

Одна из программ первой группы была рассчитана на учащихся пятых-шестых классов. Для нее Юбанкс Дэвис разработала курс НТИМ (наука, технологии, инженерия и математика), чтобы проверить, вызовет ли он у детей стремление проявлять инициативу и вести самостоятельные проекты, связанные, к примеру, с программированием или робототехникой. В основе программы для студентов колледжей лежала гипотеза о том, что молодые люди из малообеспеченных слоев населения, сумевшие поступить в вуз, часто не полностью используют свой потенциал для поиска хорошей работы. По предположению Юбанкс Дэвис, это связано с тем, что у таких учащихся нет ни связей, ни навыков общения с потенциальными работодателями. Студенты же из более состоятельных семей получают их естественным путем благодаря родителям и вращению в своем социальном кругу. Тщательно подготовленная презентация с теоретическим обоснованием программ и планом запуска пилотов для практического подтверждения позволила Юбанкс Дэвис получить грант от фонда Марка Цукерберга и его жены Присциллы Чан Chan Zuckerberg Initiative. Этот грант позволил ей двигаться дальше.

Оценивая эффективность пилотных программ, Юбанкс Дэвис искала ответы на три главных вопроса – способствуют ли они повышению успеваемости учащихся, могут ли коуч и команда сверстников помочь поднять обучение на новый уровень и удалось ли программе повлиять на систему образования в целом.

Спустя восемь-девять месяцев стало ясно, что все программы Braven дали хороший результат, однако самой инновационной и эффективной оказалась та, что была рассчитана на студентов колледжей. Юбанкс Дэвис убедилась, что они крайне нуждались в такой программе, но финансирования в этой сфере практически не было. Последнее обстоятельство могло навести на мысль о том, что идея слишком рискованная и фонды вряд ли согласятся в нее инвестировать. Тем не менее Юбанкс Дэвис увидела нишу на рынке услуг, которую могла заполнить Braven. Кроме того, выяснилось, что потенциальных получателей помощи гораздо больше, чем 100 тыс. Ежегодно три четверти из 1,2 млн молодых людей из малообеспеченных семей и студентов в первом поколении либо остаются без работы, либо получают работу, не соответствующую их квалификации.

Юбанкс Дэвис решила начать с двух программ – в Университете штата Калифорния в Сан-Хосе и в Университете Ратгерса в Ньюарке (штат Нью-Джерси). Программы, рассчитанные прежде всего на учащихся вторых и третьих курсов, предлагали получить как профессиональные, так и коммуникативные навыки, такие как ведение проекта, использование данных при решении различных проблем, электронная переписка, налаживание контактов, развитие уверенности в себе. С каждой группой из пяти-семи человек работали коучи по выработке лидерских качеств – волонтеры, которых набирала и готовила Braven. Одним из заданий слушателей курсов было найти и устроиться на перспективную стажировку, чтобы получить опыт и добавить строку в резюме.

Поскольку Юбанкс Дэвис в свое время работала в Teach For America, ключом к успеху которой стал сбор и анализ данных, она понимала, что с самого начала должна определить параметры оценки эффективности программ. Поэтому одним из первых ее шагов стал наем бывшего коллеги по Teach For America Джона Сюя, специалиста по стратегическому анализу. Он должен был помочь основательнице Braven выбрать параметры и создать дэшборд для контроля над ходом работы и составления отчетов. Юбанкс Дэвис и Сюй разбили индикаторы на три категории: общее развитие навыков и мышления студентов, оценка коучем успехов каждого учащегося, способность программы увлекать слушателей. По каждому параметру предусмотрена возможность контроля в еженедельном или ежемесячном режиме. Методы измерения весьма изощренные. Например, один из критериев оценки студентов таков: может ли он написать убедительное сопроводительное письмо. Для оценки успеваемости студентов у Braven, как это и принято в колледжах, есть учителя-ассистенты, которым предоставляются подробные отчеты об успехах учащихся. В этих отчетах задания оцениваются по восьми категориям по 10-балльной шкале. Один из важнейших критериев – желание или нежелание коучей рекомендовать студента в качестве потенциального работника коллегам и друзьям, ведь такие рекомендации имеют огромное значение при трудоустройстве. Кроме того, Юбанкс Дэвис хотела быть уверенной в том, что Braven сможет отследить дальнейшую судьбу студентов после того, как они пройдут программу, поэтому ее команда разработала опросные листы для выпускников и, используя данные из соцсети LinkedIn, отслеживает их продвижение по карьерной лестнице. Бывшим слушателям программы предлагают делиться информацией о вакансиях в сообществах, организованных Braven в LinkedIn и Facebook. Помимо этого Юбанкс Дэвис проводит встречи выпускников, на которых также спрашивает бывших подопечных об их профессиональных достижениях.

В системе индикаторов эффекта, созданной Braven, особенно впечатляет один аспект – сравнение достижений участников программы с достижениями студентов, не участвовавших в ней. Многим организациям не удается найти способ получения таких сравнительных данных. Между тем без них нельзя быть уверенным, что именно программы дают результат. Кроме того, важно убедиться, что эти результаты не вызваны ошибочным подходом к выбору бенефициаров. Предположим, две некоммерческие организации предлагают схожие услуги по подготовке старшеклассников из малоимущих семей к поступлению в колледж. НКО-1 отчитывается о поступлении в вуз 99 % участников ее программы, а у НКО-2 таких выпускников оказывается лишь 65 %. Но что если у НКО-1 более строгие условия зачисления в программу и она принимает только лучших учащихся, а НКО-2 работает со школьниками, у которых нет никаких достижений, зато есть проблемы с законом? И что если статистика свидетельствует о том, что из категории старшеклассников, которая интересует НКО-1, в колледжи поступает 85 %, а из той, откуда набирает слушателей НКО-2, – только 5 %? С учетом этих данных работа НКО-2 оказывается полезнее, не правда ли?

Эталон сравнительной оценки – рандомизированное контролируемое испытание (РКИ), при котором исследователь случайным образом делит участников на две группы, одна из которых получает некие услуги или лечение, а другая – нет. Однако такое формальное исследование эффективности программы стоит очень дорого, к тому же у него есть свои ограничения³. Юбанкс Дэвис подошла к делу творчески и придумала недорогую и весьма эффективную альтернативу РКИ. Braven отобрала в кампусах колледжей студентов, демографические характеристики которых были близки к характеристикам участников программ организации, и раздала им 15-долларовые подарочные карты компании Amazon. Взамен студенты должны были регулярно отвечать на вопросы НКО о том, насколько готовыми к выходу на рынок труда они себя чувствуют, как они оценивают свои связи, как они получали стажировку, а затем и работу.

Благодаря усердию Юбанкс Дэвис к осени 2015 года, то есть менее чем через два года после запуска программ, Braven могла похвастаться следующими достижениями: 96 % участников весенней программы 2014 года и 100 % участников программы 2014–2015 годов остались в колледже. Это не основная цель стартапа, но многообещающий предварительный результат, свидетельствующий, что эти студенты все-таки получат дипломы. Стоит добавить, что 73 % участников программ согласились с утверждением, что благодаря Braven их шансы получить желаемую работу серьезно возросли, а 88 % коучей по лидерству заявили, что рекомендовали бы своих подопечных как профессионалов друзьям и коллегам. И пожалуй, самое главное: собранные данные показывали, что в сравнении с другими студентами участники программ попадали на стажировку вдвое чаще. А это, согласно теории изменений Braven и ряду исследований, хороший промежуточный индикатор движения к долгосрочному результату, то есть получению выпускниками колледжей достойной работы.

В 2015 году Юбанкс Дэвис пришла на встречу с представителями фонда Peery Foundation и в итоге получила от них грант на $50 тыс. На сотрудников фонда произвели глубокое впечатление ее биография и подлинная страсть к инновациям, ее уверенность в том, что результатом программы должны стать более высокие показатели занятости, и убедительные косвенные показатели эффективности работы, проводимой Braven (в тот момент у организации еще не было точных данных об изменении уровня занятости).

ПРИВЛЕЧЕНИЕ СПЕЦИАЛИСТОВ СО СТОРОНЫ

Юбанкс Дэвис, как уже было сказано, наняла специалиста по сбору и анализу данных, но многие инструменты, которые она применяла, такие как рейтинг индивидуальной успеваемости бенефициаров, создание сравнительных групп и онлайн-форум в Facebook и LinkedIn для отслеживания прогресса в жизни бенефициаров с течением времени, можно создавать и самостоятельно.

Внешних ресурсов, которые можно использовать для подбора индикаторов измерения эффективности, существует немало. Чтобы сэкономить, можно не брать консультанта в штат, нанять совместителя.

Первые десять лет существования Spark мы, к сожалению, не оценивали эффективность своей работы, поскольку думали, что у нас просто нет на это средств. Мы полагались на простые показатели, подсчитывая, сколько у организации членов и сколько человек посещает мероприятия. Однако эти данные ничего не говорили о том, как мероприятия помогали организациям, которые мы поддерживали, и мы все же наняли консультанта за $15 тыс., пожертвованные нам одним из доноров. Теперь у нас есть стратегия оценки эффективности, которая позволяет получать ценную информацию о результатах нашей работы.

Помощь в разработке стратегии оценки могут оказать и учащиеся. Студенты с радостью работают с организациями, добивающимися тех самых изменений в обществе, о которых они читают в учебниках. Неподалеку от штаб-квартир большинства организаций всегда найдется несколько колледжей, в которых есть курсы бизнес-менеджмента и статистики. Можно обратиться в эти вузы и попросить студентов помочь с разработкой параметров оценки эффективности. Это беспроигрышный ход: вузам такие предложения нравятся, к тому же подобную работу можно использовать в учебном процессе. Так, к примеру, поступила Джемма Булос, основательница проекта Global Women’s Water Initiative (GWWI), в рамках которого жительницы Восточной Африки получают навыки обустройства водоснабжения и канализации в своих населенных пунктах. Она предложила студентам Стэнфордского университета разработать научный инструмент для отслеживания результатов работы этих женщин, повышения информированности населения о гигиене и санитарии, воздействия на благосостояние и здоровье семей этих женщин и целевой аудитории и на рост сферы влияния женщин в их сообществах. Несколько студентов на деньги университета отправились в Африку, где провели опросы и воркшопы по сбору данных. Вернувшись, они провели при помощи специальной статистической программы анализ результатов и для наглядности изложили их в виде инфографики. Данные опроса позволили Булос не только подтвердить эффективность проекта, но и значительно его улучшить. Кроме того, ей удалось опровергнуть традиционный тезис о том, что женщины в проекте лишь пассивные получатели помощи: данные свидетельствовали о том, что женщины, подготовленные GWWI, меняли жизнь своих сообществ к лучшему.

Многие организации с небольшим бюджетом получают помощь от экспертов бесплатно. По данным моего исследования, четверть социальных предпринимателей, занимающихся оценкой эффективности своей работы, сотрудничают с консультантами (обычно это эксперты в сфере социального предпринимательства), предлагающими свои услуги на общественных началах. Найти таких высококвалифицированных помощников помогают организации-агрегаторы вроде Volunteer Match и Taproot Foundation.

Наконец, с оценкой эффективности стартапам все чаще помогают фонды. К примеру, Tipping Point тесно сотрудничает с грантополучателями в этом вопросе.

ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД К ВЫБОРУ ИНДИКАТОРОВ ПРОГРЕССА

Эми Юбанкс Дэвис и Джон Сюй блестяще разработали методы получения точных промежуточных данных. Это может сделать любая организация на любом этапе развития, даже если число ее бенефициаров ограничено и на подтверждение значительного эффекта от ее деятельности уйдет много лет. Еще один пример творческого подхода к этой задаче – система параметров, созданная уже упоминавшимся здесь Робом Гитином, основателем НКО At The Crossroads (ATC), помогающей бездомной молодежи в Сан-Франциско. Метод Гитина и сооснователя ATC Таджа Мустафы был полной противоположностью методу Юбанкс Дэвис. Они основали свой стартап вскоре после окончания Стэнфорда, рассматривали его как организацию из двух человек и не предполагали оценивать ее эффективность. По словам Гитина, он и не думал, что когда-нибудь будет заниматься консультациями. Но после того, как он прослушал курс «Бедные и бездомные в Америке», его захватила идея помочь молодым людям, оставшимся без крыши над головой. В рамках курса необходимо было пройти волонтерскую практику в благотворительной организации, поэтому Гитин и Мустафа, который записался на курс двумя годами позже, обратились в центр для бездомной молодежи Youth Outreach Center (Сан-Хосе). Они часто говорили друг другу, что было бы здорово, если бы кто-то запустил программу, направленную именно на помощь проблемной молодежи, до которой не добираются сотрудники социальных служб, и в конце концов решили, что нужно попробовать сделать это самим. Друзья потратили целую ночь на заполнение заявки на грант от Echoing Green – и получили его. Так появилась ATC.

Для начала Гитин и Мустафа поработали с местными общественными организациями и опросили молодых людей на улицах Сан-Франциско, чтобы выяснить уровень потребности в их помощи в разных районах города. Работа на улице оказалась настолько эффективной, что они построили на этом всю программу, проводя с бенефициарами сеансы консультаций один на один в ресторанах и кафе. Любимыми клиентами Гитина и Мустафы были молодые люди, до которых было труднее всего добраться, те, кто оказался не охвачен заботой городских социальных служб и острее всего нуждался в поддержке. В то же время именно этих бенефициаров было сложнее всего убедить прийти на консультацию. Эти люди были разочарованы во всем: в родителях, в системе замещающих семей и в обществе в целом. Со многими молодыми людьми Гитину и Мустафе приходилось встречаться несколько раз, прежде чем те начинали доверять.

Гитин долго не понимал, что представителям фондов нужны убедительные показатели успеха, а направленность программы на самые трудные случаи неизбежно ведет к постоянным отказам в финансировании. ATC удавалось помочь гораздо меньшему числу бенефициаров, чем организациям, которые направляли усилия на более простые случаи. По словам Гитина, возникал эффект снятия сливок: другие НКО работали с легкодоступной целевой аудиторией, что автоматически повышало показатели их эффективности.

Еще одним препятствием на пути к получению финансирования для ATC было то обстоятельство, что основатели стартапа не желали намечать себе конечные цели работы с молодежью, такие как получение бенефициарами работы и жилья. Это шло вразрез с ожиданиями инвесторов. «Традиционный способ отслеживания результатов работы нам не подходил, потому что суть нашей миссии была в том, чтобы не концентрироваться на решении заранее поставленной задачи, а дать каждому молодому человеку возможность самому определить свою цель и поддержать их в стремлении ее достичь», – объясняет Гитин.

В конце концов, после множества мучительных ночных дискуссий, основатели ATC придумали, как остаться верными своей миссии и ценностям и при этом все же обеспечить убедительную оценку эффективности программ. Они поняли, что это позволит им не только решить проблему финансирования организации, но и постоянно улучшать модель работы, выбирая самые успешные практики. Гитин и Мустафа решили разбить путь бенефициаров к конечной цели на фазы: фазу осмысления («Я хочу покончить с наркотиками»); фазу планирования («Я обращусь в реабилитационный центр»); фазу действия («Я уже неделю не принимал наркотики») и фазу сохранения («Я по-прежнему не принимаю наркотики»). Для каждой стадии они создали восемь категорий прогресса, такие как жилье, образование, работа, здоровье, психическое здоровье, и другие. Если взять, к примеру, категорию жилья, то первой фазой было бы решение бенефициара уйти с улицы, второй – совместное с ATC планирование пути к обретению крыши над головой, финальной – наличие у молодого человека постоянного места жительства месяцы и годы спустя. Эта система позволила стартапу отслеживать прогресс каждого бенефициара по широкому спектру результатов и множеству маленьких шагов. Кроме того, ATC фиксировала обширные квалитативные, качественные данные, документируя историю каждого бенефициара, беседы на консультациях и путь молодых людей к улучшению жизни. Таким образом, для наблюдения за ходом работы и для совершенствования своих программ ATC использовала как качественные, так и количественные данные.

Более чем 15 лет спустя организация Гитина и его команды работает по своим правилам и привлекает достаточное финансирование, демонстрируя инвесторам и исчерпывающие данные об эффективности программ, и убедительные истории успеха подопечных. Штат ATC невелик – 14 человек, один офис. Но основатели никогда и не ставили перед собой задачу превратить свой стартап в крупную структуру. Целями были надежная связь с целевой аудиторией и качественная работа с ней, и с этим организация справилась превосходно, проконсультировав тысячи бездомных молодых людей. Текущая задача ATC – увеличить число бенефициаров, с которыми проводятся встречи один на один, с 60 до 150 в неделю. По мнению Гитина, разработанный организацией метод оценки эффективности работы позволил ему чувствовать себя уверенно при общении с донорами, объясняя им, как ATC достигает целей и почему предпочитает столь интенсивный вариант работы. «Основа нашей концепции такова: безусловная поддержка меняет жизни людей. Если вы в это не верите, не давайте нам денег. Мы к этому относимся совершенно нормально», – говорит Гитин.

ТВОРЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ ИССЛЕДОВАНИЙ

Еще одна превосходная модель создания системы параметров для измерения эффективности – метод демонстрации позитивного воздействия, разработанный Row New York. Он основан на обширном исследовании в области педагогической психологии, посвященном влиянию силы воли на успехи в учебе и жизни.

Организация занимается греблей с молодыми ньюйоркцами из малообеспеченных семей, совмещая напряженные физические упражнения с тьюторством и другими видами поддержки учащихся. Аманда Краус занималась греблей в колледже и просто влюбилась в этот вид спорта. В 2002 году, располагая взятой на время лодкой и восемью гребцами, она основала Row New York.

Как и многие начинающие стартаперы, Краус сперва отслеживала прогресс организации, используя очевидные параметры. В ее случае это были количество участников программы, улучшение их спортивных показателей и число участников программы, окончивших школу или колледж. Но ключевым элементом концепции Краус было развитие у молодых людей силы воли, которое обеспечивалось жесткой программой, предполагавшей занятия греблей шесть дней в неделю и рассчитанной на срок до шести лет. В поисках способов доказать возможность этого она разработала целый ряд любопытных параметров. К примеру, отслеживая не только посещаемость, но и ежедневные погодные условия, организация может продемонстрировать, кто из участников программы приходит на занятия греблей, даже если на улице всего три градуса тепла или ливень, а кто – нет. Оценивая различные проявления силы воли учащихся, Row New York смогла убедительно доказать, что ее программы побуждают молодых людей не только поступать в колледж, но и добиваться там успехов.

Изучение существующих научных работ может обеспечить организации убедительную поддержку задолго до того, как она разработает надежные промежуточные индикаторы эффективности. Возьмем для примера SIRUM – стартап, занимающийся передачей неиспользованных лекарств из аптек напрямую клиникам и таким образом обеспечивающий доступ к этим препаратам пациентам, которые не могут себе позволить приобрести их. Когда Киа Уильямс и ее соратники запустили SIRUM, им трудно было предъявить убедительные данные об эффективности их программы. Они столкнулись с уловкой-22: без достаточного количества лекарств они не могли добиться успеха, а без доказательства успеха они не могли получить достаточное количество лекарств. Поначалу основатели SIRUM фиксировали число регистраций на сайте, полагая, что зарегистрировавшиеся организации безусловно будут делать пожертвования. Но вот за тем, действительно ли эти организации жертвовали лекарства, они не следили. Параметр, использовавшийся стартапом, оказался бессмысленным, и руководству пришлось перейти к более тщательному изучению своей воронки продаж, включая регистрацию, первое и последующие пожертвования препаратов, а также реальное количество пожертвованных лекарств. Когда SIRUM сделала это, ее лидеры обнаружили, что статистика организации по-прежнему не впечатляет. Для привлечения внимания инвесторов им нужно было продемонстрировать, что стартап на пути к гораздо большему охвату и эффективности. Уильямс и ее сотрудники поняли, что им может помочь более широкое исследование, проведенное некоторое время назад госструктурами, учеными и другими НКО. Это исследование показало, что производство 1 кг действующего вещества того или иного препарата дает от 200 до 30 тыс. кг отходов⁴. Занимаясь перераспределением неиспользованных лекарств и подсчитывая их объем, SIRUM получала возможность говорить о своем влиянии на снижение количества отходов. С опорой на эту информацию стартап заявил, что его программа помогла предотвратить появление почти 33 тыс. тонн мусора. Кроме того, в исследовании государственного медицинского агентства США National Institutes of Health говорилось, что половина жителей страны, прошедших через процедуру банкротства физических лиц, имели значительную задолженность по оплате медицинских услуг⁵. На этом основании SIRUM заключила, что ее деятельность положительно влияет не только на состояние здоровья граждан, но и на экономику в целом.

СБОР ДАННЫХ: КОПАЙТЕ ГЛУБЖЕ

Чем дольше работает НКО, тем требовательнее будут инвесторы к доказательствам эффективности ее программ и тем требовательнее должны быть ее руководители к качеству данных, использование которых может улучшить модель работы. Демонстрация заинтересованности в постоянном совершенствовании своих программ – отличный способ укрепить связи не только с инвесторами, но и со всеми стейкхолдерами, а кроме того, это топливо для дальнейшего роста стартапа.

Рэй Фаустино – живой пример того, как постоянная исследовательская работа помогает доводить до ума программы и повышать их эффективность. Некоторое время назад Фаустино основал онлайн-гид по социальным услугам One Degree. Сын филиппинских иммигрантов, он своими глазами видел, как нелегко жителям его района получить доступ к социальным службам, и еще ребенком часто помогал им разбираться в сложно выстроенных сайтах программ помощи на местном, региональном и федеральном уровнях. One Degree Фаустино придумал, чтобы нуждающиеся могли помочь себе сами. Идея выглядела весьма убедительно, и ему удалось получить от инвесторов стартовый капитал на создание сайта. Вскоре Фаустино уже мог похвастаться тем, что ресурс посетили ни много ни мало 40 тыс. человек. Впрочем, он отдавал себе отчет в том, что это не более чем статистика популярности сайта. Эти цифры ничего не говорили о том, скольким людям организация действительно помогла получить доступ к социальным службам, и тем более о том, изменилась ли после этого их жизнь к лучшему. Даже более глубокое изучение поведения посетителей сайта – какие услуги они искали, нажали ли на найденную ссылку, загрузили ли приложение для получения пособий – не давало ему необходимой информации. Фаустино поставил себе задачу собрать данные о том, сколько посетителей получили доступ к социальным услугам благодаря сайту, изменилась ли их жизнь к лучшему и если да, то как именно.

Демонстрация заинтересованности в постоянном совершенствовании своих программ – отличный способ укрепить связи не только с инвесторами, но и со всеми стейкхолдерами. Кроме того, это топливо для дальнейшего роста стартапа.

К счастью, первое, что сделал Фаустино после получения финансирования от Tipping Point, – обратился за помощью к команде аналитиков фонда, у которых был большой опыт переключения внимания организаций с краткосрочных результатов на долгосрочные. Вместе они придумали, как использовать богатую базу данных One Degree. Путь бенефициаров от посещения сайта к улучшению качества жизни Фаустино и аналитики Tipping Point изобразили в виде воронки и отследили все параметры, которые показывали движение по этому пути: вводные (найти адекватные ресурсы по теме) – краткосрочные (получение пособий) и долгосрочные (рассказ о своем опыте) результаты – эффект (улучшение жизни).

One Degree продолжала совершенствовать свою систему оценки эффекта. Теперь сотрудники ежеквартально отслеживали прогресс, а также ежегодные цели, такие как количество новых ресурсов, ссылки на которые добавлены на сайт, количество пользователей и общее число людей, воспользовавшихся One Degree (это обсуждается всей командой еженедельно). Кроме того, Фаустино и его сотрудники улучшили сайт: у пользователей появилась страница «Мой план», которая позволяет получать персональные рекомендации и составлять списки необходимых социальных служб. Наконец, система дает пользователям возможность оставить отзыв о том, как прошло их общение с социальными службами. Эти нововведения не только повысили удобство сайта для пользователей, но и дали возможность One Degree отслеживать путь каждого бенефициара к долгосрочным результатам и в конечном счете предоставлять клиентам услуги более высокого качества в виде личных рекомендаций.

ПОЛУЧЕНИЕ БОЛЕЕ ТОЧНЫХ ДАННЫХ О ДОЛГОСРОЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ БЛАГОДАРЯ СОХРАНЕНИЮ СВЯЗИ

Чем дольше организация сохраняет связь с бенефициарами и получает от них информацию о том, как ее помощь изменила их жизнь, тем более убедительное обоснование эффективности своей работы она сможет составить и тем более совершенными будут ее программы. Но как сохранить эту связь? Некоторые НКО находят отличные способы сделать это. Можно, к примеру, дать выпускникам программы возможность стать наставниками нынешних ее участников, проводить встречи выпускников или предлагать услуги, позволяющие выпускникам держаться на плаву после окончания программы.

Одна из таких организаций – Genesys Works, помогающая старшеклассникам получить стажировку в крупных компаниях. Этот стартап скрупулезно фиксирует успехи своих выпускников. Если не вдаваться в детали, то Genesys Works отслеживает долгосрочные результаты на двух уровнях: во-первых, посещаемость занятий в колледже и успеваемость, во-вторых, успех на рынке труда. В конечном счете стартап хочет выразить в количественной форме смену мировоззрения учащихся под влиянием участия в программе, используя такие параметры, как сила воли и стойкость. Результаты первого уровня – посещения и выпуска из колледжа – легко оценить при помощи данных Национального справочно-информационного центра учащихся (National Student Clearinghouse). А вот оценить успехи бывших участников программы в труде или силу воли и стойкость, воспитанные в них программой, без отзывов от них самих оказалось невозможно. Когда организация была маленькой и помогала двум десяткам учащихся, поддерживать с ними контакт и узнавать, как продвигается их карьера, было относительно легко. Но когда Genesys Works выросла, а число бенефициаров увеличилось почти до 3 тыс., следить за каждым из них стало попросту нереально. И тогда организация составила анкету, которую стала каждый год рассылать бывшим участникам программы, включая тех, кто прошел ее много лет назад.