Текст книги "Успех социального стартапа. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие некоммерческие проекты"

9. Оптимизация фандрайзинга

Как показало мое исследование, крупнейшим источником капитала для некоммерческих социальных стартапов остаются гранты: в среднем именно они составляют 43 % дохода НКО. У организаций, бюджет которых не превышает $500 тыс., доля грантов в общем доходе еще больше – 52 %. Значительная часть средств, по моим оценкам, около 20 % приходит и от индивидуальных доноров.

Оптимизация затрат времени, ресурсов и энергии, которые тратятся на подачу заявок на гранты и привлечение к сотрудничеству индивидуальных доноров, крайне важный и в то же время невероятно сложный процесс. Особенно трудно в этом плане приходится небольшим стартапам. Дело в том, что большую часть филантропического капитала получают солидные, хорошо известные организации, у которых уже налажены связи с сотрудниками фондов, отвечающими за финансирование программ НКО, и щедрыми донорами. У молодых стартапов таких связей чаще всего нет. На мой вопрос о том, что было самым трудным в привлечении финансирования фондов, 71 % руководителей НКО ответили: получить доступ к людям, принимающим решения. С индивидуальными донорами проблемы примерно те же: две трети лидеров организаций отметили, что сложнейшей задачей оказалось получение крупных пожертвований, а 61 % с огромным трудом добились того, чтобы потенциальные жертвователи просто обратили на них внимание.

Методы получения пожертвований, грантов и премий широко известны, хотя сам процесс неизбежно сопряжен с неожиданными ударами судьбы и работой над ошибками. Фондам и конкурентной борьбе за финансирование посвящено немало книг и материалов в интернете. Там есть и подробные инструкции по составлению заявок на гранты, подготовке презентаций и стратегий привлечения к сотрудничеству индивидуальных доноров. Я же, опираясь на результаты своего исследования, изложу только несколько ключевых рекомендаций относительно того, как добиться небходимого пополнения бюджета организации.

Руководители НКО рассказали мне о досадных препятствиях, которые встречались им на пути. Одна из серьезнейших проблем – диверсификация работы. Лидеры стартапов нередко распыляют силы, гонясь за все новыми и новыми грантами, подготавливая одну за другой заявки, стараясь опередить конкурентов и между делом проводя ежегодную кампанию по привлечению индивидуальных жертвователей. А некоторые НКО совершают ошибку противоположного свойства, чрезмерно сосредотачиваясь на одном источнике финансирования, что может привести к краху организации. Одна из них – NBA Math Hoops, помогающая школьникам из малоимущих семей повысить успеваемость по математике. Концепция программы такова: дети играют в настольную игру, в которой на основании статистических показателей своих любимых игроков мужской и женской национальных баскетбольных ассоциаций (NBA и WNBA) формируют собственные команды. При помощи обучающих материалов игроки узнают, насколько важна статистика для разработки выигрышной стратегии в баскетболе. «У нас была возможность получить финансирование от одного инвестора, мы 11 месяцев работали над тем, чтобы это сработало, и казалось, что все получится. Но в итоге ничего не вышло», – вспоминал основатель NBA Math Hoops Халил Фуллер. Это весьма распространенная история.

Другая организация, Reach Incorporated, обучающая подростков тьюторингу по чтению в младших классах, трижды теряла поддержку одного и того же серьезного инвестора. «Пришлось честно признаться себе в том, что наша стратегия провалилась, перестроить работу и начать поиск новых источников финансирования, не сосредотачиваясь на каком-то одном», – рассказал мне гендиректор этой НКО.

Важно открыто обсуждать с потенциальными донорами свое положение и выяснять у них, действительно ли вы на верном пути к получению финансирования.

Эти истории говорят о том, как важно открыто обсуждать с потенциальными донорами свое положение и выяснять у них, действительно ли вы на верном пути к получению финансирования.

Кроме того, нужно научиться беречь свое время и не тратить его на бесполезные встречи. Порой фондам требуются годы на то, чтобы поверить в тот или иной стартап и поддержать его грантами. Чтобы избежать этих танцев с бубном, одна из руководительниц НКО, с которыми я говорила, Кармен Рохас из Worker’s Lab, установила для себя правило двух встреч. На второй встрече с инвестором она прямо спрашивает, готовы они финансировать ее программы или нет. Ниже мы подробнее рассмотрим, как лучше формулировать такой вопрос. Но сначала для диверсификации работы по фандрайзингу вам понадобится хороший план.

СОСТАВЛЕНИЕ МНОГОЛЕТНЕГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ ФИНАНСИРОВАНИЯ

Все организации на ранних этапах своего развития обязательно должны работать с множеством инвесторов и заниматься чем-то вроде жонглирования. Чтобы не перенапрягаться и оптимально распределить свое время, лучше всего составить подробный план с привязкой к календарю. В идеале он должен быть рассчитан на два-три года. По этому плану будет видно, есть ли у НКО перспективы получить финансирование, которого хватит для наполнения бюджета.

Многолетний план помимо прочего позволяет руководителям стартапов избавиться от практики ежегодной перезагрузки фандрайзингового цикла и превращения работы в бег на месте. Долгосрочное финансирование получить не так-то просто, но благодаря продуманной стратегии пополнения бюджета на несколько лет вперед лидеру организации будет легче отойти от рутины и увидеть новые возможности. Одна из социальных предпринимательниц, пообщавшихся со мной, весьма примечательно высказалась на эту тему. Речь об Эбби Фалик, которая в 2010 году основала НКО Global Citizen Year, предлагающую молодым американцам использовать годичный перерыв между окончанием школы и поступлением в вуз (gap year) как своего рода стартовую площадку на пути к глобальному лидерству. Фалик, которая в то время собрала в виде пожертвований $15 млн и добилась того, что ежегодный бюджет организации превысил $4 млн, сказала мне вот что: «Большинство социальных стартаперов подходят к фандрайзингу так, словно им нужно наполнить ванну при помощи ложки. Вот они и льют ложку за ложкой до конца года. А когда наступает 1 января, сливают воду и начинают все по новой. Такой образ мышления заставляет многих из нас гоняться за каждым долларом. Чтобы разорвать этот порочный круг, я решила создать некий финансовый генератор, который не нужно включать заново с наступлением нового года».

В общем виде процесс составления плана по фандрайзингу выглядит так.

1. Стратегическое таргетирование. Самые успешные фандрайзеры сосредоточивают усилия на привлечении финансирования, направленного непосредственно на достижение целей, которые ставит перед собой организация. Не стоит гоняться за инвесторами, которые навязывают НКО свои приоритеты.

2. Рейтинг потенциальных инвесторов. Список инвесторов должен включать в себя все фонды и всех индивидуальных доноров, найденных вами. Их следует распределить по следующим категориям: горячие (вы встречались с ними больше одного раза, и они, похоже, заинтересованы в сотрудничестве), теплые (первая беседа состоялась, общение нужно продолжить) и холодные (контакт с инвестором не установлен, выхода на него нет).

3. Составьте реалистичную таблицу предполагаемых поступлений. Распишите в таблице суммы, которые можно получить от фондов и доноров в соответствии с уровнем отношений, которые между вами сложились, и их возможностями. В дальнейшем она поможет избежать концентрации усилий на том или ином источнике финансирования. Пример таблицы грамотно диверсифицированных инвесторов приведен на этой странице. В ней, как можно заметить, указано соотношение поданных заявок и количества пожертвований или грантов, которые организация получит с высокой степенью вероятности. Соотношение соответствует общеизвестной норме: при условии, что у НКО убедительно сформулирована миссия, выстроена модель работы и продуманы презентации программ, можно ожидать получения каждого третьего запрошенного гранта.

Иллюстрация 16. Пример таблицы фандрайзинга. Источник: Fundraising Fundamentals, Section 6.4, Higher Education Funding Council for England.

4. Составьте календарь контактов. Общее правило: для подготовки донора в течение года необходимо шесть контактов с ним, от личных встреч, совместных ланчей, проведения мероприятий до почтовой рассылки, видеорелиза, отчета об эффективности работы, итогового отчета за год. Составьте индивидуальный план работы с каждым потенциальным инвестором, в котором должен быть расписан каждый контакт.

Имея общий план действий, можно вернуться на шаг назад к экспериментам с новаторскими методами фандрайзинга.

РАССМОТРИТЕ (ОСТОРОЖНО!) ВАРИАНТЫ СОТРУДНИЧЕСТВА С ДРУГИМИ НКО

В последние годы активно пропагандируется идея взаимовыгодного сотрудничества НКО при подаче заявок на гранты. Считается, что оно позволяет организациям оптимизировать и эффективность воздействия на бенефициаров, и расходование денег фондов. Тенденция к сотрудничеству в привлечении средств тесно связана с теорией о коллективном воздействии, которая гласит, что организации не смогут изменить крупные экономические и политические факторы, порождающие социальные проблемы, пока не начнут работать над этим вместе, с общей программой действий и взаимной поддержкой.

Эту идею горячо отстаивали Джон Каниа и Марк Крамер из консалтинговой компании FSG в известной статье «Коллективное воздействие» (Collective Impact), опубликованной в 2011 году в журнале Stanford Social Innovation Review¹. Материал побудил многих руководителей НКО попробовать новые формы сотрудничества. Обратили на него внимание и инвесторы. «Грантодатели добиваются гораздо больших результатов, поддерживая партнерство организаций, преследующих одни и те же цели», – полагают, к примеру, в НКО Grantmakers for Effective Organizations².

Исследование сотрудничества социальных стартапов, проведенное в 2014 году организацией Bridgespan, показало, что «лидеры и НКО, и благотворительных фондов проявляют значительную заинтересованность в партнерской деятельности». Кроме того, как руководители организаций, так и представители фондов, поддерживающих партнерские объединения НКО, положительно оценили уже действующие совместные проекты³. «Самым неожиданным результатом стала высокая оценка совместной работы и гендиректорами, и сотрудниками фондов – 70 % или более в обоих случаях», – отмечают авторы исследования⁴.

Тем не менее к вопросу о сотрудничестве с другими НКО следует подходить с осторожностью. Авторы не случайно говорят о неожиданном результате: дело в том, что совместные проекты могут быть сопряжены с серьезными трудностями. Безусловно, искать возможности получения грантов через партнерство стоит, но лидерам организаций необходимо тщательно продумывать подобные решения и отдавать себе отчет в том, насколько сложно управлять такими совместными проектами.

Пример сотрудничества, в ходе которого организации сумели решить возникшие проблемы и в конце концов добиться успеха, – усилия California Pacific Medical Center (CPMC), Center for Youth Wellness (CYW), San Francisco Child Abuse Prevention Center (Prevention Center) и Tipping Point Community (TPC) по созданию медико-социального и правозащитного детского центра.

Концепция родилась в 2008 году, когда администрация Сан-Франциско предложила НКО Prevention Center возглавить проект создания крупного центра защиты прав детей, ставших жертвами жестокого обращения. Предполагалось, что центр будет представлять собой безопасное и приспособленное для детей место, где будут работать судебно-медицинские эксперты, психологи и специалисты по поддержке жертв насилия, с помощью которых пациенты смогли бы избежать повторных психотравм. Дело в том, что в некоторых районах США система требует от жертв раз за разом рассказывать свою историю множеству людей – учителю, школьному психологу, работнику социальной службы, полицейским, врачу, медсестре, сотруднику службы психологической помощи, окружному прокурору, прокурору города, адвокату. Без этого соответствующие структуры просто не смогут составить план обеспечения безопасности ребенка. Городская администрация и Prevention Center хотели создать единый центр (эта практика превосходно зарекомендовала себя по всей стране), где дети могли бы общаться напрямую со специалистами в комфортной, благоприятной обстановке. При этом представители государственных учреждений, которым необходимо было знать, что произошло с ребенком, тоже слушали бы его рассказ, находясь за полупрозрачным зеркалом. В центре дети получали бы все виды помощи, от экстренной врачебной до психологической. Идея витала в воздухе долгие годы, но Prevention Center нужно было выбрать правильное время для привлечения финансирования и мобилизации общественности, чтобы воплотить в жизнь столь дерзкий план.

В это же время Надин Бурк Харрис задумала создать в сан-францисском районе Бэйвью центр для несовершеннолетних с неблагоприятным детским опытом (НДО). В своей педиатрической практике доктор Бурк Харрис постоянно сталкивалась с детьми, у которых НДО (от жестокого обращения, отсутствия родительской заботы и атмосферы насилия дома и на улице до наркомании, родителей в тюрьме, потери близких, горя и, наконец, просто бедности) вызывал токсический стресс – хроническую острую реакцию на биологический стресс. Бурк Харрис создала при CPMC центр детского здоровья в Бэйвью, педиатрическую клинику для поддержки семей, проживающих в районе. Затем ее целью стало открытие молодежного центра здорового образа жизни, задачей которого было бы предотвращение долгосрочных последствий трудного детства.

В этом же году тогдашний окружной прокурор Сан-Франциско Камала Харрис пригласила на встречу исполнительного директора Prevention Center Кэти Олбрайт и доктора Бурк Харрис и предложила им сотрудничать друг с другом. Харрис понимала, что детям нужна благоприятная среда, чтобы они хорошо учились в школе, избегали опасного поведения и не попадали за решетку. Олбрайт и Бурк Харрис раньше вместе не работали, но цель у них была одна – уберечь детей от психологических травм. И они решили сотрудничать.

Олбрайт, Бурк Харрис и их коллеги часами придумывали, как должен выглядеть центр, в котором объединились бы медицинский (центр детского здоровья в Бэйвью), психологический (молодежный центр здорового образа жизни) и восстановительно-юридический (центр защиты детей) аспекты помощи детям. По их расчетам, создание такого центра требовало миллионных вложений и многостороннего партнерства, в которое входили бы не только их НКО, но и местные больницы и другие государственные учреждения, а также инвесторы. Олбрайт и Бурк Харрис пришли к выводу, что лучший способ обеспечить финансирование проекта – договориться с уже помогающим им донором. Они обратились в TPC, который ранее профинансировал программы обоих стартапов и вкладывал деньги в улучшение жизни малообеспеченных детей в Сан-Франциско. Основатель и гендиректор фонда Дэниел Лурье сразу увлекся проектом и на ежегодном гала-вечере собрал на него с индивидуальных доноров невероятную сумму – $4 млн.

Спустя два года партнеры открыли центр, о котором мечтали. Это было теплое, приветливое и живое общественное пространство, предназначенное для детей и родителей. Клиника Бэйвью и молодежный центр расположились на втором этаже здания, чтобы совместными усилиями помогать детям, живущим в районе. Центр защиты детей с неблагоприятным опытом занял третий этаж, залитый солнечным светом. На торжественной церемонии открытия Дэниел Лурье обратился с прочувствованной речью к присутствующим, среди которых были мэр, начальник городской полиции и руководители местных больниц.

Но еще до открытия этого учреждения партнеры столкнулись с серьезными трудностями. Несмотря на то что им удалось создать проект единого центра, сами организации, участвовавшие в его воплощении, не были едины. Партнеры осознали, что, хотя они разделяли схожие ценности и работали во имя того, чтобы избавить детей в Сан-Франциско от насилия и психотравм, ближайшие цели у них были разные. CYW сосредоточил усилия на лечении НДО и, как стартап, привлекал дополнительные инвестиции для роста. Prevention Center, солидную организацию, уже многие годы помогающую жителям Сан-Франциско, интересовали партнерство на местном уровне и применение лучших методов управления центрами защиты детей. Это привело к конфликту между партнерами в части графика и приоритетов. Они тщательно подготовили план фандрайзинга и PR для достижения общей цели – создания единого центра семейного здоровья и профилактики, – но не продумали заранее, как сделать его понятным внешним стейкхолдерам и донорам. А сделать это надо было, когда они договоривались о партнерстве и обсуждали особый план действий для каждой организации.

При появлении у одной из организаций потенциального инвестора возникала неопределенность. Направить его средства на развитие партнерского проекта? А если его больше интересует одна из собственных программ этой организации? А журналистам о какой из программ рассказывать? Однако самая серьезная проблема возникла у организаций уже после открытия центра, и связана она была с донорами. Обе НКО столь успешно выступали единым фронтом, что инвесторы перестали понимать, какую из организаций они поддерживали. В столь небольшом сообществе, где многие НКО часто получают финансирование от одного и того же донора, подобное отсутствие ясности чревато малоприятными последствиями. В этом Бурк Харрис и Олбрайт убедились позже, когда обратились за средствами для собственных программ.

Чтобы преодолеть эти трудности, лидеры обеих организаций старались не забывать о конечной цели партнерства – это создание единого центра, в котором действовали бы программы педиатрической, психологической, судебно-медицинской и правозащитной помощи на высочайшем уровне, предоставление качественных услуг семьям и другим местным жителям и, наконец, запуск национальной программы действий по повышению информированности населения о тяжелых последствиях НДО.

В конце концов Бурк Харрис и Олбрайт, чтобы не смущать доноров и ключевых стейкхолдеров, решили прекратить совместный фандрайзинг и PR. Каждая из них сделала рассылку для доноров, в которой разъяснялась суть работы обеих НКО, чтобы можно было понять, какие именно собственные программы предлагают эти организации. Партнерство по ключевым вопросам не прекратилось, однако теперь оно носит технический характер: сотрудники организаций следят за тем, чтобы семьи не испытывали сложностей при работе с разными подразделениями центра. При этом каждая НКО финансирует курируемые ею подразделения из своего бюджета.

Несмотря на описанные проблемы, Бурк Харрис и Олбрайт смогли воплотить многое из задуманного. Их работа и партнерство послужили образцом для формирования национальной модели единых центров. В 2016 году Prevention Center получил дополнительное финансирование для приобретения здания центра в собственность. Таким образом, коллективный проект обрел постоянный дом.

Бурк Харрис и Олбрайт знают, что работа еще не окончена, при этом понимают, что не смогли бы добиться столь многого, если бы не работали вместе: «Центр защиты детей и наш приют для детей в Бэйвью действительно впечатляют. Я такое и вообразить не могла. И все это благодаря тому, что наши организации при поддержке и руководстве Tipping Point подталкивали друг друга навстречу мечте». И не будем забывать, что их партнерство позволило привлечь такие финансовые ресурсы для воплощения мечты в жизнь, которые по отдельности они бы получить не смогли.

Чтобы определить организации, наиболее подходящие для сотрудничества, можно прибегнуть к конкурентному анализу. Обычно руководители НКО хорошо осведомлены о том, кто их прямые конкуренты как по привлечению финансирования, так и по работе с бенефициарами. Однако в данном случае нужно рассмотреть более широкий круг организаций, чьи миссии частично пересекаются с вашей, и особое внимание обратить на те, что предлагают услуги, дополняющие ваши. Такие НКО можно считать потенциальными партнерами, с которыми можно развивать взаимовыгодное сотрудничество. Начать можно, к примеру, с изучения тех организаций вашего круга, которые получают финансирование из того же источника, что и вы, как это было с Center for Youth Wellness и San Francisco Child Abuse Prevention Center, которым помогал фонд TPC.

Прежде чем заключать партнерское соглашение, обе НКО должны оценить предполагаемый вклад каждой из них в общий проект и составить план распределения работы. В этом плане нужно четко расписать роли каждого из партнеров и указать, намерены ли организации создавать объединенный управляющий орган или, быть может, руководство возьмет на себя одна из них (и станет опорной организацией проекта)⁵. Наконец, организациям следует составить план фандрайзинга – как индивидуальный, так и партнерский, чтобы не запутывать доноров.

ПОДЕЛИТЕСЬ ИНВЕСТОРАМИ

Если официальное партнерство и связанные с ним сложности вас не устраивают, можно ограничиться неформальным сотрудничеством с представителями других организаций. Они могут стать источником ценной информации об инвесторах и познакомить вас с ними, а также поделиться опытом успешного привлечения средств. Инвесторов так много и у них настолько разные приоритеты, что нет смысла рассматривать все существующие НКО как конкурентов. По этой же причине руководителям организаций не стоит бояться дать коллеге совет или представить его своему донору. Те, кто занимается фандрайзингом в сфере социального предпринимательства, хорошо знают, как задавать вопросы фондам и частным донорам. Однако многие из них пренебрегают возможностью попросить у коллег помощи в поиске путей к источникам финансирования.

Инвесторов так много и у них настолько разные приоритеты, что нет смысла рассматривать все существующие НКО как конкурентов. По этой же причине руководителям организаций не стоит бояться дать коллеге совет или представить его своему донору.

Исправлением подобных ошибок занимается Натали Бриджман Филдс, которая в 2009 году на грант фонда Echoing Green открыла НКО Accountability Counsel. Сотрудничество организации с фондом с тех пор не прекращалось. Более того, Филдс проводит для новых и старых партнеров Echoing Green воркшоп, тема которого – важность расширения связей с коллегами и взаимопомощи в налаживании контактов с инвесторами. Воркшоп проходит примерно так. Филдс разбивает 25 участников на группы по 5 человек в зависимости от типа социальных проблем, которые их НКО пытаются решить. А затем она предлагает им посмотреть налево и направо – и осознать, что рядом с ними люди, которые в будущем станут их главными союзниками в фандрайзинге. После этого Филдс просит каждого подобрать себе в группе партнера, ставящего перед собой схожие цели в сфере социального предпринимательства, и побеседовать с ним об инвесторах, поддерживающих его НКО, а также, возможно, предложить ему другие потенциальные источники финансирования. К примеру, донора, интересующегося как раз той областью, в которой работает организация этого коллеги. Помимо знакомства с руководителями и сотрудниками других НКО во время воркшопа можно заглянуть в портфолио фондов и попытаться найти в одном или нескольких из них знакомых, которые могли бы порекомендовать руководству вашу организацию как потенциального получателя грантов.

Согласно рекомендациям Филдс не следует просить коллег представить вас более чем одному-двум инвесторам, чтобы не нагружать их лишней работой. А вот попросить, чтобы вам коротко объяснили, почему тот или иной донор должен заинтересоваться вашей НКО, стоит. Эти пояснения, кстати, впоследствии могут стать частью вашего письма инвестору. И пожалуй, самое главное: тот, кто просит об услуге, всегда должен предложить что-то взамен, причем желательно заранее. Ну а если коллега реагирует на просьбу без энтузиазма, отвечая, что ему неудобно или что у него установились с инвестором некие деликатные отношения, к этому следует отнестись с уважением – давить на него не нужно.

Другой способ наладить взаимодействие с коллегами – создать команду руководителей НКО, специализирующихся в той же области, что и ваша организация, и встречаться с ними раз в месяц. На этих встречах можно обсуждать проблемы поиска новых инвесторов, удачи и неудачи коллег в этом деле, а также творческие эксперименты по привлечению финансирования. Кроме того, никто не порекомендует НКО фондам и донорам лучше, чем ее текущие инвесторы: те, кто вас финансирует, чаще всего становятся вашими ключевыми союзниками.

Одним словом, не стоит заниматься фандрайзингом в одиночку – постарайтесь окружить себя людьми, которые могут вам помочь.

ОСВАИВАЙТЕ ИСКУССТВО ПРОСИТЬ

Один из важнейших аспектов работы с инвесторами – важность личных отношений с ними, которых у большинства молодых стартаперов нет. Кроме того, существуют неписаные правила игры, которые могут применять лишь опытные лидеры НКО и те, кто установил отношения с инвестором в вузе либо, скажем, через родственные связи. Писатель и партнер фонда Demos Крис Рабб пишет об этом в книге «Невидимый капитал: скрытые возможности предпринимателя» (Invisible Capital: How Unseen Forces Shape Entrepreneurial Opportunity), которую я вам настоятельно рекомендую прочитать⁶. Рабб рассуждает о том, насколько успех в предпринимательстве – коммерческом или социальном – зависит от умения завязать знакомства с нужными людьми, знания неписаных правил игры и возникающей благодаря этим двум факторам уверенности в себе при проведении презентаций своих проектов для инвесторов. В таких условиях особенно тяжело приходится женщинам и цветным: у них этого невидимого капитала чаще всего нет. Это подтверждается данными заявок на гранты Echoing Green: в 2016 году среди американских организаций, достигших стадии подтверждения жизнеспособности концепции, те, что возглавляются мужчинами, собрали вдвое больше денег, чем те, которыми руководят женщины⁷. Определенная тенденция видна и при сравнении НКО по другому параметру: из тех, кто подал заявки в том же 2016 году, финансирование сумели привлечь 56 % белых руководителей организаций и лишь 36 % черных.

Вот почему значение партнерских программ и конкурсов, которые спонсируются Echoing Green, Draper Richards Kaplan, Ashoka и другими фондами, трудно переоценить. Они предлагают руководителям НКО не только финансовую поддержку, но и коучинг высшего класса, а главное – помощь в получении доступа к другим инвесторам. Я, впрочем, хотела бы отметить еще один важный аспект работы этих фондов – организацию общения социальных предпринимателей. При этом нынешние грантополучатели встречаются с многолетними партнерами фондов, а ведь последние могут быть ценным источником советов на тему роста стартапа, в том числе о правилах работы с инвесторами и об искусстве задавать им вопросы. «Разрыв между капиталом и представлением о том, кого следует финансировать, а кого не следует, – это реальность, с которой сталкиваются предприниматели и которая замедляет социальное развитие. Чтобы хоть как-то смягчить последствия этого разрыва, мы укрепляем наше сообщество и обеспечиваем коллегиальное обучение и поддержку среди наших партнеров. Наша роль состоит не только в том, чтобы обеспечить развитие наших партнеров, но и в том, чтобы построить экосистему социальных инноваций, в которой подобные барьеры будут изучаться и устраняться, чтобы эти лидеры получили возможность добиться успеха», – говорит гендиректор Echoing Green Шерил Дорси. За включение в партнерские программы фонда и за его премии организациям приходится бороться всерьез. К примеру, на 25 мест в программе стартового финансирования Echoing Green претендует более 3 тыс. организаций. И даже опытные социальные предприниматели, ставшие партнерами фонда или получившие грант, могут испытывать трудности роста из-за отсутствия невидимого капитала. Именно в такой ситуации оказалась соосновательница НКО A Single Drop for Safe Water Джемма Булос, любезно поделившаяся со мной опытом. Организация Булос, напомню, помогает жителям филиппинских деревень проектировать, строить и обслуживать собственные водопроводы. Булос проявила недюжинную отвагу, создавая эту организацию. До этого она не планировала становиться социальным предпринимателем, у нее не было ни опыта, ни связей в этой сфере. Тем не менее она сделала все возможное, чтобы использовать череду случайных совпадений себе на благо.

В то время Булос днем работала педагогом дошкольного образования, а ночью пела джаз. На 11 сентября 2001 года у нее была назначена встреча во Всемирном торговом центре. Но в тот день Булос заболела, и встречу пришлось отменить. После трагедии она написала песню We Rise («Мы поднимаемся»), посвященную доброте и великодушию жителей Нью-Йорка. Вскоре Булос уволилась с обеих работ и отправилась в путешествие по миру, чтобы набрать участников Хора миллиона голосов. 21 сентября 2004 года, в Международный день мира, отобранные ею певцы из 100 городов, расположенных в 60 странах, исполнили песню «Мы поднимаемся». В тексте песни была строчка «Волна начинается с капли воды» – она стала своего рода лозунгом Булос, призывавшей людей к миру. Благодаря этой строчке ее стали приглашать на мероприятия, посвященные проблемам водных ресурсов, в том числе на конференции ООН, проводившиеся в рамках десятилетия «Вода для жизни». Тогда Булос почти ничего не знала о водном кризисе, от которого страдают люди в разных уголках земли. Но, выяснив, как важно обучать людей правилам водопользования, санитарии и гигиены (WASH), она овладела методами постройки простейших водопроводов и вернулась на свою историческую родину – на Филиппины, чтобы разработать программу тренинга для местных жительниц. Первое время для развития организации Булос использовала личные связи в стране, а менее чем через год победила в конкурсе фонда Echoing Green и заключила контракты с посольством Канады, ЮНИСЕФ и Oxfam. При этом она не была знакома ни с одним сотрудником этих организаций. Булос просто звонила туда наудачу и спрашивала: «С кем можно поговорить о моем проекте?» С тех пор НКО A Single Drop of Safe Water ежегодно изменяет к лучшему жизнь десятков тысяч людей.

Между тем основательница оставалась в организации лишь до тех пор, пока та зависела от благотворительной помощи. Спустя четыре года необходимость в такой помощи отпала, и Булос решила заняться применением отработанной на Филиппинах модели в Африке, для чего основала НКО The Global Women’s Water Initiative. И вроде бы делала все правильно: запустила пилотные программы по обучению женщин постройке водопроводов в Кении, Уганде и Танзании, собрала данные, свидетельствовавшие об эффективности этих программ… Но вот с фандрайзингом на этот раз все оказалось гораздо сложнее. На Филиппинах Булос была вернувшейся на родину дочерью экспата, и никаких проблем в общении с инвесторами у нее не возникало. В США же она была американкой филиппинского происхождения и по этой причине чувствовала постоянный дискомфорт при фандрайзинге. «Я цветная, без высшего образования, поэтому в обществе богатых белых людей у меня пропадала уверенность в себе», – вспоминала Булос в разговоре со мной. Не помогали ни многочисленные награды, полученные ею за достижения в сфере социального предпринимательства, ни огромный успех ее программ. Родители-иммигранты учили ее много работать, быть самостоятельной и ни у кого не просить помощи. Помощь в сознании Булос ассоциировалась с милостыней, и это отражалось на ее отношении к фандрайзингу. «Я знаю, что могла бы быть хорошим фандрайзером, если бы захотела. Но пока не складывается: никак не могу отделаться от чувства, что занимаюсь попрошайничеством», – говорит она.