Текст книги "Успех социального стартапа. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие некоммерческие проекты"

Наконец, чтобы охватить не только бенефициаров, но и более широкий круг стейкхолдеров, можно использовать силу социальных сетей. Эффективные шаги могут быть такими: размещение объявлений в Facebook, Twitter, LinkedIn, почтовая рассылка лидерам местных общественных организаций, размещение в общественном центре объявления с приглашением на беседу с вами, раздача листовок в школе. T Lab действовала именно так: размещала объявления в библиотеках, школах и отделах социального обеспечения и таким образом устанавливала контакт с учителями, библиотекарями, учениками и их родителями.

Отличный пример использования стейкхолдеров в работе – НКО City Year, основанная Аланом Хазеи и Майклом Брауном в 1988 году. Организация набирает молодых людей, которые готовы в течение года на общественных началах помогать школьникам из бедных районов. В 1988 году, после летней пилотной программы, рассчитанной на десять недель, Хазеи и Браун выяснили у каждого из 50 первых волонтеров, что ему понравилось, а что – нет. Основатели планировали, что программа будет функционировать целый год. Однако волонтеры один за другим говорили, что на лето их надо отпускать, чтобы они могли поработать. Несмотря на то что участникам программы полагалась стипендия, она не могла конкурировать с суммами, которые они могли бы получать летом в коммерческих компаниях. Кроме того, волонтеры отмечали, что работа в City Year тяжелая и молодые люди, привыкшие к тому, что летом у них каникулы и они могут располагать собой, как им вздумается, за год попросту выгорали бы. Хазеи и Браун прислушались к этим откликам и сделали программу девятимесячной, как учебный год. «Если бы программа осталась годовой, набрать волонтеров в нашей возрастной группе было бы гораздо труднее», – вспоминал Хазеи. Кроме того, по его словам, в первые годы существования City Year именно летом организация могла «перенастроиться с учетом полученного опыта, а сотрудники могли пройти дополнительные курсы и просто отдохнуть от тяжелого труда».

В дальнейшем City Year стала успешной НКО национального масштаба. При президенте Билле Клинтоне она послужила образцом для создателей программы AmeriCorps, благодаря которой более 1 млн американцев по всей стране отработали свыше 1,4 млрд часов на благо общества⁹.

3. Неудача как урок

Одна из причин, по которой стартапы так и не добиваются серьезного успеха, состоит в нежелании их лидеров объективно оценить эффективность своих программ и отказаться от неработающих идей и методов. Сделать это крайне непросто, даже если организация применяет инновационные подходы и делает НИОКР неотъемлемой составляющей своей работы. Почему так происходит?

Во-первых, в погоне за финансированием побеждает тот, кто демонстрирует успехи. Руководители НКО изо всех сил стараются представить свою работу в самом выгодном свете. Ведь если станет известно, что их усилия оказались напрасны, инвесторы перестанут им доверять и они проиграют в конкурентной борьбе за финансирование. Схожие опасения лидеры организаций испытывают и в отношении частных жертвователей – столь важного источника средств для многих НКО. Не сочтут ли эти люди, что их ожидания обмануты, а средства потрачены зря?

Во-вторых, основатели стартапов нередко настолько срастаются с собственными идеями, что теряют способность оценивать их беспристрастно, а потому крайне неохотно отказываются от не оправдавших себя методов работы. Они пробуют снова и снова в надежде, что успех все-таки придет. Кроме того, программы создают, чтобы удовлетворить насущные потребности людей и помочь им справиться с проблемами, а сворачивание программы помощи может выглядеть как предательство собственных принципов и обязательств перед нуждающимися людьми, и это может стать для основателя стартапа тяжелым эмоциональным ударом. Это, пожалуй, труднее всего пережить в случае неудачи в социальном предпринимательстве. В действительности же организация станет лучше служить людям, если ее руководитель признает, что избранный путь оказался тупиковым, и, собрав волю в кулак, внесет в работу необходимые изменения. Когда эти изменения принесут плоды, поддержка инвесторами НКО укрепится.

Неудачи и умение лидеров признавать их критически важны для инновационного процесса. «У меня не было неудач. Я просто нашел 10 тысяч способов, которые не работают», – сказал Томас Эдисон. А Томас Уотсон, в течение 40 лет возглавлявший компанию IBM, выразился так: «Самый быстрый путь к успеху – увеличение числа неудач вдвое»¹.

В последние годы в Кремниевой долине все больше внимания уделяется командам, которым предоставляются полная свобода действий и право на ошибки. Как отметили Ричард Фарсон и Ральф Кейс в статье «Лидер, терпимо относящийся к неудачам» (The Failure Tolerant Leader), опубликованной в журнале Harvard Business Review, лидеры таких команд «заставляют людей видеть дальше традиционных, слишком упрощенных определений неудачи»: «Они знают, что тот, кто считает неудачу антонимом успеха, а не дополнением к нему, никогда не решится на риск, необходимый для внедрения инноваций»². Право на ошибку – условие, крайне важное для рождения нестандартных идей и создания революционных продуктов и услуг. Стартапы должны быть готовы к неудачам, а их лидеры должны помогать сотрудникам преодолеть боязнь ошибиться.

Неудачи и умение лидеров признавать их критически важны для инновационного процесса.

Социальные предприниматели, с которыми я общалась, относятся к неудачам именно так и убеждены, что неудачи часто становились важнейшим элементом успеха их организаций. Они понимают, что ошибки неизбежно сопутствуют инновациям и что их следует рассматривать как полезный опыт, из которого необходимо извлекать уроки. Кроме того, я выяснила, что следование этой этике способствует формированию в стартапе культуры инноваций, которая ускоряет его рост.

ПОЧЕМУ НЕУДАЧИ – ЭТО ПУТЬ К УСПЕХУ

«Считайте неудачи экспериментами, благодаря которым вы каждый раз узнаете что-то новое», – сказал гендиректор IDEO Тим Браун³. Такова культура в одной из самых инновационных НКО социального сектора D-Rev, которая обеспечивает малоимущим доступ к современному медицинскому оборудованию. Эта организация не только разрабатывает собственные продукты, но и применяет новаторские методы их производства и дистрибуции. D-Rev дает лицензии на производство местным коммерческим компаниям и сотрудничает с медицинскими учреждениями, чтобы оптимизировать процесс дистрибуции и обеспечить правильное применение своего обрудования.

D-Rev была основана в 2007 году и с тех пор выпустила немало передовых продуктов. Среди них ReMotion Knee – недорогой протез коленного сустава, который обеспечивает пациентам большую мобильность в сравнении с аналогами из той же ценовой категории. Искусственный коленный сустав – самый дорогой и сложный элемент протеза ноги, поэтому спрос на ReMotion Knee огромен. Число ампутаций конечностей в развивающихся странах (главным образом вследствие дорожно-транспортных происшествий) поражает воображение: ежегодно там проводятся сотни тысяч таких операций. При этом, по данным D-Rev, у 80 % ампутантов нет возможности получить современные качественные протезы.

Руководство D-Rev, как сторонники и пропагандисты человекоориентированного проектирования, взяли себе за правило прекращать выпуск продуктов, которые оказываются не подходящими для целевой аудитории или не вполне оправдывают ожидания организации. Гендиректор D-Rev Криста Дональдсон подчеркивает, что неудачи важно рассматривать как уроки и именно так их и называть, ведь выбор слов влияет на эмоциональную атмосферу в организации, которой приходится менять направление работы. «Восприятие неудач как познавательного опыта воплощается в размышления о проблеме, которую вы пытаетесь решить… Если же такой опыт просто называть неудачами, то это негативно скажется на атмосфере честности и открытости в организации и снизит эффективность ее работы», – говорит она⁴.

Концентрация на идеях, которые работают, и отказ от идей, не оправдавших надежд, стали ключом к успеху D-Rev, причем не только на ранних этапах развития организации, но и в последующие годы. К примеру, в 2014 году она получила по программе USAID Saving Lives at Birth грант на создание более компактной версии своего флагманского продукта – светодиодной лампы для фототерапии Brilliance. Эти приборы предназначены для лечения младенцев, страдающих острой неонатальной желтухой: на ребенка, лежащего в кувезе, направляется интенсивный синий свет, обладающий сильным терапевтическим эффектом. До появления лампы Brilliance такое оборудование было слишком дорогим для клиник в большинстве развивающихся стран. Первый прибор этой серии, позволивший значительно снизить стоимость лечения детей, оказался настолько популярным, что (в полном соответствии с принципами человекоориентированного проектирования) организация разработала еще два прибора – продвинутую версию, с расширенным функционалом и повышенной практичностью, и вариант со светом, исходящим снизу. Сейчас лампы Brilliance имеются в клиниках в 20 странах. За прошедшие годы они были применены для лечения 220 тыс. младенцев, страдавших неонатальной желтухой.

USAID хотела понять, сможет ли D-Rev создать гораздо более дешевый, портативный прибор для клиник в сельской местности. Лечение неонатальной желтухи – норма для городских больниц, которые могут себе позволить закупку современного оборудования и наем компетентного персонала. В сельской же местности эта медицинская услуга доступна далеко не всегда, и к тому моменту, когда младенцы оттуда поступают в городские лечебные учреждения, многие из них уже серьезно больны. USAID надеялась, что прибор D-Rev даст возможность лечить детей на местах, в том числе в самых маленьких и бедных больницах. D-Rev разработала прототип под названием Comet и в рамках пилотной программы передала устройства этой модели в 13 клиник в Индии, Кении и Непале. В качестве прибора сомнений не было: опыт D-Rev в создании ламп Brilliance позволял ей чувствовать уверенность в своих силах. И тем не менее команда хорошо знала, что любой продукт необходимо испытать в полевых условиях. Именно на этом этапе часто возникают непредвиденные проблемы, связанные с дизайном и конструкцией приборов, системой их дистрибуции и особенностями применения. «Сколь бы ни был элегантен, продуман и отточен дизайн оборудования, он ничто без обученного персонала, продаж, дистрибуции и техобслуживания», – поясняет инженер-конструктор D-Rev Гаррет Шпигель⁵.

За год полевых испытаний Comet эксперты D-Rev выявили несколько проблем, одна из которых заключалась в следующем. В сельских больницах был недостаток квалифицированных врачей и ресурсов для диагностики неонатальной желтухи у младенцев. Многие из этих учреждений по техническим причинам не могли сделать необходимые анализы крови и далеко не всегда были готовы приступить к лечению детей без них, даже несмотря на рекомендации Всемирной организации здравоохранения. D-Rev необходимо было сделать что-то для повышения уровня диагностики, в противном случае клиники просто не стали бы прибретать Comet.

Кроме того, в сельских медучреждениях нередко случались перебои с электричеством, а заряда аккумуляторов прибора было недостаточно для того, чтобы в процессе лечения, которое длилось несколько дней, поддерживать нужную температуру тела младенцев. Одна из больниц установила на крыше солнечные батареи, но такой метод решения проблемы подходил далеко не всем.

И тогда D-Rev, вложившая значительные средства в создание прибора и сделавшая себе репутацию благодаря успеху серии Brilliance, решила свернуть программу Comet. В публикации, посвященной этому решению, Гаррет Шпигель остался верен принципу «неудача – это урок». «В истории с Comet надо четко понимать одно: этот прибор не неудача. Мы просто получили данные для работы над новой версией прибора», – написал он⁶. И действительно, полевые испытания Comet заставили D-Rev обратить особое внимание на цепь поставок приборов Brilliance и внести в нее изменения.

КОНЦЕНТРАЦИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТИ – ЭТО НЕ НЕУДАЧА

Иногда программа просто не работает. В этом случае решение о ее сворачивании чаще всего оказывается пусть и непростым, но единственно верным. Конечно, ситуации бывают разные, порой выбор не столь очевиден, и все же остановить программу, которая не настолько эффективна, как ожидалось, необходимо, чтобы организация могла сконцентрироваться на реализации более действенных моделей. Такое решение принять гораздо труднее, зато оно поможет стартапу обрести себя, осознать свою миссию, набрать обороты и добиться более впечатляющих результатов, которые привлекут инвесторов.

Организации Last Mile Health удалось создать модель оценки относительной успешности программ. Почти с самого начала работы ее руководство решило передать местным активистам и партнерским НКО права на все свои программы, кроме одной, самой эффективной. Затем стартап провел ребрендинг, ориентированный исключительно на эту программу. Основатель организации Радж Панджаби хотел сузить сферу ее деятельности, чтобы выполнять избранную миссию – бороться за снижение уровня предотвратимой смертности в Либерии.

Панджаби родился в этой западноафриканской республике. Когда там началась гражданская война, ему было девять лет. Его родителям, иммигрантам из Индии, разрешили покинуть Либерию. Панджаби до сих пор помнит, как в аэропорту сотни либерийцев пытались прорваться к транспортному самолету, на котором улетала его семья, и умоляли взять их на борт⁷. Родители Панджаби иммигрировали в США. Окончив университет и став дипломированным врачом, он вернулся в Либерию, чтобы помочь улучшить систему здравоохранения республики.

То, что увидел Панджаби, поражало воображение. На все население страны численностью свыше 4,5 млн человек приходился всего 51 врач – это как если бы во всем Сан-Франциско было только 8 докторов. Самой насущной задачей было повышение качества лечения ВИЧ и охват более широкого круга больных. Каждый день у входа в либерийские больницы умирали сотни человек с ВИЧ/СПИДом. Между тем их можно было бы спасти, если бы заболевание было диагностировано вовремя. Устроившись на работу в больницу, где лечились пациенты со СПИДом, Панджаби обратил внимание на то, что многие из них поступали из дальних деревень, расположенных в 12–13 часах езды. В этих населенных пунктах анализы на ВИЧ не делались.

В феврале 2007 года Панджаби договорился с властями о проведении пилотной программы, предполагавшей тренинг местных медицинских работников по лечению и контролю состояния здоровья пациентов. На запуск программы в одной из сельских клиник Панджаби потратил $6 тыс., которые родные и близкие по его просьбе передали ему вместо подарков на свадьбу, запланированную на июнь. Зная, что проблемы местного населения СПИДом не ограничиваются, он разработал еще несколько проектов, не связанных напрямую с лечением ВИЧ-инфекции. Среди них были, например, обучение фермеров современным методам ведения хозяйства и открытие женского центра. Все эти проекты развивались параллельно основному. К счастью, Панджаби с самого начала принял кое-какие меры, предопределившие успех организации, а именно позаботился о хорошей системе сбора данных об эффективности своих программ.

Эти данные свидетельствовали о том, что после года работы у организации очень хорошо получалось помогать пациентам с ВИЧ через систему подготовленных медработников. Среди больных, которых посещали медработники, в живых оставалось на 60 % больше, чем среди больных, не охваченных программой Панджаби. Кроме того, данные свидетельствовали, что необходимо срочно увеличить число работников в самых отдаленных уголках республики.

Параллельные программы нельзя назвать неудачными. «Плохим не был ни один из этих проектов», – подтверждает Панджаби. Однако он понял, что максимального эффекта организация добьется, сосредоточив усилия на подготовке медработников, и решил отказаться от прав на все остальные программы.

Концентрация на одной программе позволила увеличить расходы на тренинги. Через некоторое время стало очевидно, что подготовка медработников к борьбе с основными факторами заболеваемости в регионе спасает жизни. Эти данные обеспечили программе мощную поддержку благотворительных фондов. Панджаби и его команде удалось сформулировать суть своей миссии: «Спасение жизней в самых отдаленных уголках планеты». В соответствии с этой формулировкой они переименовали организацию в Last Mile Health («Медицина в шаговой доступности»).

В 2012 году Last Mile Health запустила пилотную модель тренинга медработников в округе Конобо, расположенном в 15 часах езды от либерийской столицы Монровии. Модель была специально разработана для жителей отдаленных районов и подразумевала подготовку, предоставление оборудования, руководство и оплату труда профессиональных врачей, что позволяло им исполнять свои обязанности на самом высоком уровне. В Конобо начала работать первая в Либерии сельская программа лечения ВИЧ-инфицированных, которую правительство впоследствии распространило по меньшей мере на 19 других районов страны. Медработникам в Конобо пришлось обслуживать ни много ни мало 42 населенных пункта, но для региона, жители которого до этого практически не имели доступа к профессиональной медицинской помощи, качество услуг, обеспечиваемое программой, само по себе было значительным шагом вперед. По словам Панджаби, если бы он не осознал, что распыление усилий ограничивает эффективность организации, и не принял решение о сужении сферы деятельности, «ее бюджет, возможно, так и остался бы на уровне $50 тыс.». Сфокусировавшись на работе, которая давала наилучший результат и пользовалась серьезной поддержкой инвесторов, Last Mile Health сыграла важную роль в предотвращении глобальной катастрофы во время вспышки лихорадки Эбола в Либерии в 2014 году: сеть общественных медработников, подготовленных организацией, смогла предотвратить распространение вируса.

ПРОЗРАЧНОСТЬ ОБЕСПЕЧИВАЕТ ПОНИМАНИЕ И ПОДДЕРЖКУ

Но не может ли случиться так, что инвесторы воспримут неудачи, о которых так непринужденно рассуждает руководство организации, как свидетельство его некомпетентности? Разумеется, демонстрация успеха – самый верный путь к получению финансовой поддержки. Тем не менее благотворители с уважением относятся к продуманной политике информационной открытости организации, не скрывающей, что она пробует разные методы работы, чтобы максимально повысить ее эффективность. Многие руководители фондов понимают, что чаще всего провалы программ происходят не вследствие некомпетентности и что предсказать, как будет развиваться тот или иной проект, невозможно до тех пор, пока он не начнет действовать.

Ванесса Кирш, основательница венчурного фонда для социальных предпринимателей New Profit с многомиллионным бюджетом, говорит, что неудачи – это именно то, что она ищет для потенциальных инвестиций. «Если руководители НКО, придя к нам, утверждают, что у них никогда не было провалов, мы относимся к таким организациям со скепсисом. Нам в равной степени интересны как успешные, так и неудачные пилотные программы. Главное – это то, какие уроки социальные предприниматели извлекают из этих неудач», – говорит она.

К счастью, к инвесторам постепенно приходит осознание ценности информации о неожиданных препятствиях и разочарованиях на пути стартапов к успеху. То же происходит и в самих организациях – отчасти благодаря таким первопроходцам, как D-Rev: она не только нашла в себе мужество рассказать об уроках, извлеченных из собственных неудач, но и выложила на своем сайте данные о количестве младенцев, прошедших лечение в рамках пилотной программы Comet, и перечислила причины, по которым прибор не оправдал ожиданий. Сходным образом поступило и руководство краудфандинговой платформы Kiva: когда один из ее самых многообещающих пилотов провалился, она опубликовала в высшей степени информативное объяснение причин, вызвавших закрытие этой программы.

Kiva, казалось, обладала даром царя Мидаса. Организацию в 2005 году основали Джессика Джекли и Мэтью Флэннери. Это произошло после того, как Джекли, работавшая в фонде Village Enterprise Fund, который занимался помощью сельскому малому бизнесу, вернулась из поездки в Танзанию. Вместе с Флэннери, тогда работавшим инженером-технологом в Кремниевой долине, она задумала онлайн-платформу, при помощи которой американские благотворители могли бы жертвовать средства для начинающих африканских предпринимателей. Всего через два года запуска сайта Kiva оказалась на вершине успеха: Билл Клинтон упомянул ее в своей книге «Жить отдавая», а затем Джекли и Флэннери пригласили на шоу Опры Уинфри. За сутки с небольшим организация получила в виде пожертвований $11 млн. Ее сайт не выдержал наплыва посетителей и на время прекратил работу. Так появилось новое направление социального предпринимательства – краудфандинг для малого бизнеса в развивающихся странах.

Kiva не собиралась останавливаться на достигнутом. Один из сотрудников организации, Джонни Прайс, предложил новаторскую программу Kiva Zip. Модель Kiva предполагала, что деньги бизнесменам поступают через партнерские микропредприятия. Программа же Прайса позволяла избавиться от посредников и обеспечить прямое финансирование предпринимателей индивидуальными благотворителями. Кроме того, она была направлена главным образом на помощь малому бизнесу – небольшим гостиницам, кафе и цветочным магазинам – в Соединенных Штатах, а не в развивающихся странах. Премал Шах, ставший президентом организации в 2006 году, поддержал новую модель, которая могла резко увеличить объем пожертвований. В 2011 году началось ее тестирование в США и Кении. До этого момента Kiva концентрировала усилия на помощи развивающимся странам. Однако теперь выяснилось, что из десяти американских малых предприятий, обращающихся в банки за кредитом, семь получают отказ. Предложив свои услуги такому огромному сообществу, Kiva могла бы значительно увеличить масштаб своей деятельности. Разумеется, в Америке модель сработала прекрасно и породила множество историй успеха, скажем, Кристина Руис из Сан-Франциско использовала полученную через платформу ссуду в $5 тыс. для создания мобильного бутика модной одежды. А вот в Кении маленькие суммы ссуд и трудности с получением грантов на продолжение Kiva Zip поставили под сомнение экономическую жизнеспособность пилотной программы.

В середине 2015 года после тщательного анализа результатов пилота команда платформы решила свернуть программу в Кении. Одной из главных проблем стало почти повсеместное отсутствие доступа к интернету. Многие из получателей ссуд не могли воспользоваться онлайн-платформой, и доверенным лицам организации, которые помогали заемщикам, приходилось делать за них большую часть бумажной работы. А поскольку эти доверенные лица были волонтерами, многие из них попросту не могли дни напролет оформлять ссуды. В посте, посвященном закрытию программы, говорилось: «Чтобы прямая модель Kiva была экономически оправданной, заемщики должны иметь доступ к интернету, а в настоящее время для малоимущих жителей развивающихся стран это скорее исключение из правил»⁸.

Публичная демонстрация неудач становится все более распространенным явлением в среде социальных предпринимателей-новаторов. На сайте НКО GiveWell, которая специализируется на оценке эффективности благотворительных организаций и публикует результаты своего анализа для потенциальных доноров, есть раздел «Наши ошибки». В нем содержится подробная информация о том, как организации не удалось (или не удается в данный момент) соответствовать ценностям ее основателей и какие уроки они из этого извлекли⁹. В содержании указаны недоработки GiveWell, подразделяющиеся на крупные и мелкие, от чрезмерно агрессивного и неуместного маркетинга до ошибок в сфере политкорректности и толерантности.

Я поинтересовалась у сооснователя GiveWell Холдена Карнофски, не мешает ли такая открытость в работе с инвесторами. Напротив, ответил он. «Мы не стесняемся публично обсуждать свой опыт, и эта прозрачность повышает доверие к нам», – сказал Карнофски. Некоторые крупные фонды уже не только поддерживают открытость организаций в отношении ошибок, но и требуют от них проведения именно такой политики. Среди них Good Ventures, созданный бывшей журналисткой Кэри Тюной и ее мужем, сооснователем компаний Facebook и Asana Дастином Московицем. Фонд, цель которого – максимизация эффекта благотворительности, поддержал GiveWell. По словам Тюны, ключевыми факторами, повлиявшими на это решение, стали готовность организации открыто обсуждать свои промахи и ее стремление к прозрачности¹⁰. Другой пример подобного рода – группа фондов Big Bang Funders, которая много лет раздает НКО крупные гранты и не прекращает финансирование, даже если организации ошибаются, но при этом обсуждают с ней свои ошибки. Такой подход в Big Bang Funders называют фокусировкой на грантополучателе.

Вне зависимости от того, обсуждаются неудачи публично или только в рамках НКО, это имеет огромное значение для создания в организации культуры признания ошибок как неизбежных составляющих роста. Не менее важно, чтобы организация строго следовала правилу извлекать уроки из промахов и принимать меры по улучшению результатов работы. Hewlett Foundation во времена, когда его возглавлял ученый-правовед Пол Брест, учредил конкурс «Самая большая ошибка». В рамках конкурса сотрудники фонда, отвечающие за благотворительные программы, рассказывали о грантах, выданных на программы, оказавшиеся провальными. По словам Бреста, конкурс потребовался ему для того, чтобы открытые дискуссии об ошибках стали элементом корпоративной культуры фонда. Это легко может взять за образец любая организация. Лидер организации может и просто на регулярной основе делиться с сотрудниками (в идеале – со всем персоналом) информацией о результатах ее работы. Такое общение должно включать в себя дискуссии о надеждах, возлагавшихся на ту или иную программу, и о том, какие проблемы возникли на пути к ее воплощению в жизнь. Лидеру следует откровенно говорить о собственных ошибочных взглядах на ту или иную проблему, нереалистичных ожиданиях и о том, какие уроки они извлекли из своих промахов, – такой подход направит обсуждение в нужное русло.

Впрочем, открытость – далеко не все, что требуется для сворачивания недостаточно эффективных программ и перенаправления ресурсов на более перспективные проекты. Необходимы еще и выверенные данные о том, что работает, что – нет и почему, причем данные эти должны быть как количественными, так и качественными.

Социальным предпринимателям бывает крайне непросто оценить, какие программы работают, а какие необходимо улучшить или свернуть. Усложняет эту задачу то обстоятельство, что во многих организациях не налажен сбор данных, на основании которых можно было бы принимать подобные решения. Как показывает мое исследование, НКО, которые добились самого впечатляющего роста, уделяли особое внимание выработке критериев оценки эффективности работы и сбору данных. Они определили для себя некий стандарт успеха и регулярно сверяли с ним свои результаты.

Критерии успешности социального стартапа: тестирование

• Разработаны ли в организации внутренние правила тестирования идей?

• Выделяет ли организация часть ежегодного бюджета на НИОКР?

• Поддерживает ли организация контакт с бенефициарами и обращается ли к ним за откликом по поводу своих продуктов и услуг?

• Тестирует ли организация свои продукты на конечных потребителях и учитывает ли при этом их реакцию?

• Предоставляет ли организация членам правления и персоналу возможность сближения с бенефициарами?

• Имеется ли у организации список заинтересованных лиц и компаний, которые так или иначе могут повлиять на ее работу?

• Практикует ли организация открытость на совещаниях, встречах с представителями фондов, в блогах и отчетах?

• Отработан ли процесс учета уроков, извлеченных из неудач, в программах организации?

• Принято ли в организации регулярно оценивать программы, чтобы убедиться в том, что они направлены на те сферы, где можно добиться наибольшей эффективности?

• Выработаны ли в организации правила закрытия программ, не оправдавших ожидания?

Теперь обратимся к тому, что я узнала о лучших методах измерения эффективности работы и создания убедительных презентаций достижений НКО для фондов и жертвователей, ведь это тоже немаловажный фактор успеха.