Текст книги "Успех социального стартапа. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие некоммерческие проекты"

Уровень отклика на эту рассылку оказался удивительно высоким – 63 %, в то время как в среднем подобные анкеты заполняют и отсылают назад лишь 10–20 % получателей помощи от разных НКО. По мнению основателя Genesys Works Рафаэля Альвареса, его организация получила так много откликов потому, что установила прочную связь с бенефициарами. Достигалось это несколькими способами: продолжением общения с выпускниками в мессенджерах, приглашением выпускников на мероприятия, где они рассказывали о своей готовности к работе, напоминаниями о том, что Genesys Works готова дать совет, помочь составить резюме и порекомендовать их потенциальным работодателям. Результаты анкетирования говорят о том, что выпускники стартапа ощущают стойкую эмоциональную связь с программой. Как полагают сотрудники организации, это обеспечивается главным образом благодаря перечисленным формам поддержания контакта с бенефициарами.

АНАЛИЗИРУЙТЕ ДАННЫЕ ЧЕСТНО И ПРОВЕРЯЙТЕ ИХ

Лидеры НКО нередко избегают честного обсуждения с инвесторами не слишком убедительных данных об эффективности своей работы, боясь остаться без финансирования. Но многие руководители успешных стартапов в беседах со мной настаивали, что прозрачность в этом вопросе имеет обратный эффект. Открыто демонстрируя на встрече с инвесторами результаты работы, не оправдывающие ожиданий, лидеры НКО доказывают, что применяют жесткий подход к оценке своей эффективности и используют бюджет для улучшения программ. И это касается не только недавно созданных организаций и пилотных программ, таких как D-Rev и ее провалившийся проект с недорогим прибором для фототерапии.

Один из основателей НКО, убежденный в необходимости проверки данных и соблюдения прозрачности, – Ник Эрманн, создатель нью-йоркского стартапа Blue Engine, проводящего со школами партнерские программы поддержки учителей по модели наставничества. Конечная цель программ организации – повышение качества учебного процесса как для педагогов, так и для школьников. Вместо того чтобы оценивать успех в вакууме, Эрманн использует модель отсутствия вмешательства, контрфактическое моделирование, под которым он понимает изыскание способов оценить, действительно ли программа приносит результат. Он осознал важность этого типа исследования на заре карьеры, когда заканчивал подготовку диссертации. Эрманн сравнивал успеваемость школьников, участвовавших в программе, которую он придумал, работая учителем в Вашингтоне, с успеваемостью школьников, программой не охваченных. Он вспоминает, как сидел за своим столом летом 2008 года, изучал в компьютере учебную статистику и впервые узнал, что в плане успеваемости, посещаемости, зачетов или незачетов и накопления кредитных баллов учащиеся, включенные в программу, были ничем не лучше тех, кого программа не коснулась. «У меня просто руки опустились, – говорит он. – Эта история опровергла гипотезу о том, что благие намерения приносят реальный результат. Часто все выходит не так»⁶.

Ситуация осложнялась тем, что, по словам учащихся, программа действительно помогала им, но у Эрманна не было нужной системы оценки этого эффекта. Тогда-то он и решил для себя, что энергию и ресурсы нужно направлять туда, где они окажут позитивное и непосредственное воздействие на жизнь школьников. Именно по такому принципу он и построил свою организацию.

В Blue Engine, бюджет которой сейчас превышает $6 млн и в которой 26 штатных наставников работают с 86 учителями, Эрманн ввел следующие стандарты: прозрачность всех результатов; ежегодная публикация данных по всем обучающимся; при отсутствии точных данных – никакого предпочтения позитивным, но малонадежным и разрозненным фактам. Blue Engine регулярно посылает инвесторам отчеты об эффективности работы, в которых отражаются как успехи, так и неудачи организации. Даже если программы дают положительные результаты, сотрудники НКО не останавливаются на их фиксации, а стараются определить, действительно ли эти достижения являются следствием их работы. К примеру, в один год стандартный тест прошли 65 % класса, а в следующий – 75 %. Вместо того чтобы просто себя похвалить, организация наняла за $100 в час консультанта по статистике, которому было поручено изучить данные по округу, чтобы на основании данных прошлых лет предположить, какова была бы успеваемость учащихся без программы Blue Engine. Кроме того, НКО прилагает значительные усилия к тому, чтобы получить отклик от учащихся для составления качественной оценки программы, а также опрашивает учителей, участвующих в программе, и директоров школ. Эрманн установил в организации здоровую атмосферу глубокой веры в учащихся и скептицизма в отношении данных. Он убежден, что постоянное стремление исследовать и улучшать программы стало ключом к росту Blue Engine и установлению доверительных отношений с основными стейкхолдерами.

Разумеется, при составлении отчета о результатах работы нужно думать не только о прозрачности. Тут понадобится еще и умение делать убедительные презентации, чтобы данные складывались в понятную и впечатляющую историю. Об оригинальных способах, которыми это можно сделать, я расскажу далее.

6. Пусть данные говорят сами за себя

Предположим, у организации есть внушительное количество данных, свидетельствующих о невероятной эффективности ее работы. Теперь их нужно показать инвесторам. Но есть одна проблема: фонды требуют от претендентов на гранты и премии множество разнообразных отчетов. В результате лидеры НКО тратят время и деньги на составление отчета, который удовлетворял бы требованиям фонда. Между тем чаще всего такой отчет никак не помогает им повысить качество услуг или рассказать о себе более широкой аудитории.

Повлиять на требования фондов НКО не могут. Зато они могут привести свои данные в порядок, сделать и внутренние, и внешние отчеты минимально затратными и максимально эффективными. В широко известной статье Drowning in Data («Утопая в данных»), опубликованной лет десять назад в журнале Stanford Social Innovation Review, подчеркивалось, что многие организации, стремясь улучшить анализ эффективности и свои отчеты, попросту захлебывались в потоке собранных данных¹.

Но сам по себе поток данных не такая уж плохая штука. Сейчас много – даже слишком много – говорят о магии больших данных (big data). Суть в том, что инструменты анализа данных становятся все более мощными и удобными. И тот, кто до сих пор не начал собирать данные, в перспективе может лишиться возможности проводить анализ своей деятельности как самостоятельно, так и с привлечением сторонних специалистов. В работе с массивами данных важно вычленить из них те, что на самом деле нужны для мониторинга и составления отчетов. Многие организации, которые я изучила, применяют образцовые методы составления отчетов, делающие это занятие куда более полезным и не столь мучительным.

КАК ПРЕВРАТИТЬ МЕНЬШЕЕ В БОЛЬШЕЕ

Одна из самых важных вещей, которую можно сделать в публичном отчете, – разбить данные на маленькие порции, чтобы люди могли нормально воспринимать их. Мастерски овладела этим искусством НКО Room to Read, у которой есть целый отдел сбора и анализа данных. История создания этой организации началась в 1998 году, когда сотрудник корпорации Microsoft Джон Вуд, занимаясь трекингом в горах Непала, наткнулся на школу, где учились 450 детей всего по нескольким учебникам. «Может быть, сэр, когда-нибудь вы вернетесь сюда с книгами», – сказал ему директор школы. Вернувшись домой, Вуд собрал пожертвования с родных и друзей и, добавив свои деньги, купил для школы в Гималаях 3 тыс. книг. Спустя несколько лет он уволился из Microsoft и основал стартап, который сейчас представляет собой крупную НКО с годовым бюджетом $50 млн. За прошедшие 20 лет программы Room to Read охватили более 10 млн детей (в конце марта 2019 года – 16,6 млн. – Прим. перев.) в 10 странах Африки и Азии.

Иллюстрация 10. Пример дэшборда Room to Read по программе развития навыков чтения (из отчета Room to Read по глобальному мониторингу за 2015 год): «Наша программа повышения грамотности помогает детям стать независимыми читателями. Благодаря ей они приобретают не только навыки чтения, но и привычку читать, которая будет приносить им пользу всю жизнь».

Ежегодно организация собирает данные из 3,5 тыс. мест и для подтверждения положительного влияния своих программ на бенефициаров применяет уже упоминавшийся метод рандомизированного контролируемого испытания (РКИ). Но несмотря на то, что Room to Read располагает значительным объемом данных, которые могли бы впечатлить общественность, на ее сайте статистика эффективности представлена в краткой и доступной форме. На главной странице указано только число детей и сообществ, которым помогла организация. Для каждой из двух своих программ (одна посвящена образованию девочек, другая – развитию у детей навыков чтения) НКО предлагает простой и приятный глазу дэшборд. В каждом из них по шесть статистических разделов, которые, как полагают в организации, в наибольшей степени отражают эффективность ее работы. «Очень важно выделить в статистике каждой программы два-три показателя, которые больше всего интересуют людей», – рекомендует сооснователь и генеральный директор Room to Read Эрин Ганджу.

Дополнительные статистические выкладки для тех, кто хочет узнать о результатах работы организации больше, находятся внутри сайта – доступ к ним открывается после нажатия на соответствующие пункты меню. Среди этих материалов видео и отчеты, которые можно скачать бесплатно. Последние представляют собой образец лаконичности и уважения к читателю: никакой перегруженности терминами и лишь самые важные данные. Таким образом, основатели Room to Read сумели не только осознать важность концентрации усилий на оценке эффективности программ организации, но и добиться того, чтобы отчетность помогала им в работе с инвесторами и общественностью.

Если есть необходимость выложить на сайт более полный ряд параметров оценки эффективности, это тоже можно сделать так, чтобы заинтересовать пользователя. История будет длиннее, но не потеряет захватывающего характера. Это хорошо получается у НКО New Teacher Center (NTC, Санта-Круз, штат Калифорния), специализирующейся на помощи молодым учителям. Основательница NTC Эллен Мойер в свое время была директором по подготовке педагогов в Калифорнийском университете в Санта-Крузе и наблюдала, как ее лучшие студенты начинали преподавать, а спустя год-два не выдерживали и увольнялись. В разговорах с ней они жаловались, что не могли справиться с организацией учебного процесса, составлением учебного плана и отсутствием необходимых ресурсов. В конце концов Мойер задалась вопросом: а что, если бы у этих начинающих учителей были наставники, которые помогали бы им преодолевать трудности, может быть, в этом случае они не уходили бы из школы? И тогда она создала NTC и запустила программу для молодых педагогов.

Спустя шесть лет более 97 % учителей, которым помогали наставники организации, оставались в школах округа Санта-Круз. При этом средний показатель удержания школьных преподавателей во всей Калифорнии не превышал 50 %. Сегодня NTC может продемонстрировать, что после двух лет работы программы уровень удержания сотрудников возрастает на 30 %. В итоге услуги НКО востребованы не только в Калифорнии, но и по всей стране, а ее ежегодный бюджет достигает $40 млн.

Иллюстрация 11. Раздел «Наша эффективность» на сайте New Teacher Center (https://newteachercenter.org/our-impact/).

Несмотря на то что удержание учителей – важнейший показатель для NTC, Мойер наняла команду аналитиков для сбора дополнительных данных об эффективности работы учителей и успеваемости учащихся. На сайте организации есть впечатляющая инфографика, в которой сравниваются успехи охваченных программой учителей и учеников с успехами тех, кого организация не курировала. Такая форма подачи весьма информативна и при этом требует лишь несколько секунд внимания.

ПРОСТОТА НУЖНА И ВО ВНУТРЕННИХ ОТЧЕТАХ

Выделение самых значимых индикаторов важно и для внутренней отчетности и оценки работы. Исполнительный директор НКО Domus Kids (Стамфорд, штат Коннектикут) Майк Дуган рассказал пугающую историю о том, как можно утонуть в данных.

Domus Kids помогает детям, живущим в бедности, добиться успеха в учебе и жизни. При выполнении столь непростой миссии нужно учитывать множество факторов – неудивительно, что организация разработала огромное количество индикаторов для оценки эффективности работы. «В какой-то момент мы отслеживали, кажется, 89 индикаторов. Теперь-то я знаю, что это были всего лишь цифры на бумаге, которые вызывали у нас ощущение комфорта. Мы думали: “О, у нас есть данные, есть результаты, можно отчитываться перед инвесторами”. Сейчас мы смотрим на них и понимаем, что они были весьма приблизительными. Независимо от того, достигали показатели нужной отметки или нет, как руководство к действию мы эти данные по большому счету не использовали», – говорит Дуган².

После создания теории изменений Domus Kids сосредоточила внимание на четырех четких индикаторах, непосредственно связанных с изменениями в жизни школьников, – это улучшение посещаемости, улучшение поведения, социальный и эмоциональный рост, развитие навыков чтения. Исследование показало, что именно эти факторы были принципиально важны для успеха детей.

Безусловно, при оценке программ необходимо периодически погружаться в весь массив данных организации, но в повседневной работе концентрация внимания на ключевых индикаторах обеспечивает всем сотрудникам организации четкое видение продвижения к намеченным целям. Создание эффективного дэшборда и обеспечение доступа к нему сотрудников позволяет поставить данные себе на службу – так, чтобы вы управляли ими, а не наоборот.

ДЭШБОРД КАК ЖИВОЙ ДОКУМЕНТ

Дэшборды широко распространены в мире социального предпринимательства, и я не стану много говорить о них. Отмечу только несколько важных моментов.

Создание эффективного дэшборда и обеспечение доступа к нему сотрудников позволяет поставить данные себе на службу – так, чтобы вы управляли ими, а не наоборот.

Работа с колонками данных – дело непростое, но все же дэшборд может быть крайне полезным инструментом и для внутреннего отслеживания индикаторов и совершенствования программ, и для внешней оценки эффективности работы. Многие организации, с руководителями которых я говорила, используют стандартную двух-трехстраничную панель индикаторов. Результаты в ней обновляются раз в квартал, ежемесячно или даже еженедельно – это позволяет отслеживать движение программы к цели и вовремя фиксировать тревожные тенденции. Ключами к облегчению процесса служат дисциплинированный подход к обновлению дэшборда и открытый доступ к нему для персонала. Сотрудники, отвечающие за работу с данными, должны иметь возможность сверяться с этой панелью, а возможно, и обновлять ее самостоятельно.

Значительных успехов в работе с панелями индикаторов добилась НКО Bell, организующая летние и внешкольные образовательные программы для детей и подростков из малообеспеченных семей. Гендиректор организации Тиффани Купер Гейе тщательно следит за использованием дэшборда. Около 20 лет назад, когда Гейе и ее команда начали оценивать долгосрочные результаты программ, у них был весьма скромный бюджет и они использовали данные опросов, которые проводили сами среди посетителей сайта. В конце концов они все же приобрели стандартный тест для более достоверной оценки успеваемости учащихся. Поскольку данных становилось все больше, Bell перенесла их на ресурс Salesforce.com, предлагающий некоммерческим организациям бесплатные облачные хранилища. Впоследствии стартап стал применять систему автоматического сбора данных.

Иллюстрация 12. Дэшборд Bell с ключевыми индикаторами.

Поставив перед собой задачу сделать наименее затратный и наиболее эффективный инструмент для анализа данных, Bell создала ежеквартальный региональный дэшборд, в котором отражены цели организации в таких областях, как работа с учащимися, пожертвования, финансовая устойчивость и долгосрочный эффект. Положительные показатели отмечаются зеленым, настораживающие – желтым, а оставляющие желать лучшего и требующие немедленного вмешательства – красным. Так руководящее звено и совет директоров сразу видят, где организация на верном пути, а где – нет.

Благодаря дэшборду было сделано немало открытий. К примеру, когда Bell стала собирать больше точных данных об учебном процессе школьников, участвующих в программах, ее сотрудники обнаружили значительную вариативность результатов по школам. Они провели дополнительное исследование и пришли к выводу, что причина этой вариативности – в разных подходах школ к внедрению программы. Используя полученные данные, персонал Bell определил, в каких учебных заведениях благодаря программе удалось добиться наилучших результатов и почему, а затем распространили эти стратегии на другие программы. Кроме того, организация укрепила свой отдел подготовки кадров, сотрудники которого контролировали внедрение программы, и в итоге долгосрочные результаты по школам были приведены к относительному единообразию.

Создание подобного дэшборда не требует серьезных усилий и материальных затрат – в интернете для этого есть немало бесплатных сервисов, таких как Google Sheets и тот же Salesforce.com. Но в долгосрочной перспективе можно приобрести более сложные версии панели индикаторов. Тесс Рейнольдс из НКО New Door Ventures потратила $70 тыс. на программное обеспечение для отслеживания результатов своих программ. Многие коллеги сочли ее сумасшедшей. Однако в беседе со мной Тесс объяснила, что к тому моменту организация выплатила примерно столько же аналитику, который вручную вбивал данные в их отчеты. Покупка, таким образом, имела смысл даже в краткосрочной перспективе. Кроме того, впоследствии при помощи этой программы сотрудники организации смогли проанализировать данные за десять лет работы.

ПЕРЕДАВАЙТЕ ДАННЫЕ ОТ ЧЕЛОВЕКА К ЧЕЛОВЕКУ

В наши дни появилось множество инструментов для связи, поэтому некоторые организации предпочитают обсуждать с инвесторами результаты своей работы лично, а не просто посылать им отчеты. Так, Лейла Джана из Samasource позаимствовала метод у бизнеса и ежеквартально вместо составления отчетов проводит конференции, на которых ее команда рассказывает, удалось ли ей добиться желаемого результата, и, если нет, выдвигает гипотезы о причинах неудачи. Скотт Уоррен из Generation Citizen Year общается с донорами, поддерживающими его фонд, в формате вебинара. По словам Уоррена, это не только позволяет всем инвесторам организации получить информацию в одно время и в одном месте, но и облегчает получение отклика от них. Так они вовлекаются в работу фонда и чувствуют еще большую сопричастность его деятельности.

Критерии успешности социального стартапа: оценка

• Проведено ли совместное заседание персонала, совета директоров, внешних стейкхолдеров для создания теории изменений?

• Достаточно ли ясно в теории изменений отражены причинно-следственные связи между деятельностью в рамках программы, промежуточными результатами и конечной целью работы?

• Имеется ли схематическое изображение теории изменений, которое можно продемонстрировать партнерам, донорам и другим заинтересованным лицам?

• Разработаны ли СМАРТ-индикаторы прогресса (к примеру, изменения в поведении бенефициаров), достигнутого в результате работы программы?

• Составлен ли план мониторинга индикаторов посредством, к примеру, опроса бенефициаров или подтвержденной оценки?

• Создан ли на платформах Google Sheets, Salesforce дэшборд для отслеживания ключевых индикаторов и оценки продвижения к цели?

• Рассматривался ли вариант привлечения стороннего консультанта, который мог бы помочь организации в создании и (или) проверке работы теории изменений?

• Планирует ли руководство организации честно обсуждать с инвесторами данные о своей деятельности, даже если результаты не оправдывают ожиданий?

• Удалось ли представить данные в краткой и доступной форме, чтобы все, кто поддерживает организацию, за несколько секунд могли их прочитать и понять?

• Есть ли возможность знакомить с данными об эффективности организации персонал и совет директоров, к примеру, посредством ежеквартального отчета по дэшборду?

• Знакомит ли организация инвесторов с данными о ее эффективности посредством ежегодных отчетов, ежеквартальных конференц-коллов или вебинаров?

Безусловно, демонстрация инвесторам убедительных данных – это всего один из элементов непростой работы по привлечению финансирования. Конкуренция в борьбе за гранты очень высокая, выбор у индивидуальных доноров широчайший, поэтому организациям приходится тщательно продумывать стратегию и применять творческий подход к поиску средств. В следующей части мы разберем, какие методы привлечения финансирования помогли организациям преодолеть бюджетный барьер $500 тыс.