Текст книги "Успех социального стартапа. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие некоммерческие проекты"

8. Проверка стратегий зарабатывания денег

У НКО есть множество потенциальных источников заработанного дохода: бенефициары, общество, другие организации, коммерческие и некоммерческие, правительственные структуры. В последние годы СМИ уделяли много внимания инновационным продуктам, созданным социальными стартапами, такими как инкубатор Embrace. Тем не менее это не самая распространенная стратегия. Куда чаще НКО прибегают к продаже услуг.

ИНФОРМАЦИОННО-КОНСУЛЬТАЦИОННЫЕ УСЛУГИ

Как показало мое исследование, подавляющее большинство НКО, имеющих заработанный доход, получают деньги за свои услуги. Одни из них берут плату с бенефициаров, другие полагаются на третью сторону, скажем на государственные учреждения (такие как школы) или частные компании.

Разумеется, у многих получателей помощи попросту нет денег. Но часть бенефициаров не будет возражать против умеренной платы за услуги стартапа, если его сотрудникам удастся убедить их в ценности этих услуг. К примеру, НКО Planned Parenthood берет за свои услуги плату по прогрессивной шкале в зависимости от размера и дохода домохозяйства. Другие организации, такие как National Public Radio (NPR), применяют модель сбора пожертвований: люди сами решают, давать ли им деньги и если давать, то сколько.

Профессор Грегори Дис, один из пионеров научных исследований в области социального предпринимательства, осветил эту тему в главе книги «Основы стратегии социального предпринимательства» (Strategic Tools for Social Entrepreneurs), вышедшей под его редакцией¹. Глава «Разработка перспективных стратегий получения заработанного дохода» (Developing Viable Earned Income Strategies), написанная Дисом в соавторстве с коллегами, лучший, на мой взгляд, источник информации о методах зарабатывания денег, которые стоит попробовать стартапу, и проблемах, с которыми он может столкнуться на этом пути. Авторы, в частности, полагают, что взимание разумной платы с бенефициаров может способствовать повышению их самооценки, давать им возможность почувствовать себя людьми, способными рассчитаться за услуги. Дис и его коллеги также подчеркивают, что таким образом можно выявить тех, кто не слишком высоко оценивает результаты программы, и сосредоточиться на работе с теми, кто считает ее полезной для себя. Кроме того, такая модель повышает заинтересованность бенефициаров в услугах стартапа, ведь они вкладывают в это дело свои деньги. Наконец, поскольку получатели помощи платят организации, они с гораздо большей охотой будут давать отклики об услугах, столь важные для улучшения работы стартапа.

Третьи стороны часто готовы платить за услуги стартапа главным образом потому, что они заинтересованы в успехе его миссии. Именно это мы наблюдали в случае с НКО CareMessage, предлагающей больницам систему оповещения пациентов через мобильное приложение. Больницы с готовностью платят организации, поскольку им с финансовой точки зрения важно, чтобы пациенты являлись на прием. Сторонним источником заработанного дохода может быть и госструктура, особенно в сфере образования, здравоохранения и поддержки молодежи. Ниже мы обсудим этот вариант подробнее.

Многие социальные проблемы, которые пытаются решить НКО, имеют значение и для частных компаний. Так, Лора Уидман Пауэрс, основательница стартапа Code2040, умело использовала критические материалы в СМИ, посвященные низкой занятости представителей меньшинств в компаниях Кремниевой долины. Организация Пауэрс предлагает способным афро– и латиноамериканским студентам, специализирующимся на высоких технологиях, работу на лето в IT-компаниях Кремниевой долины и Сан-Франциско. Это позволяет молодым людям повысить профессиональную квалификацию и завязать знакомства, необходимые для построения успешной карьеры. Когда Google опубликовал отчет о положении дел с этническим и расовым многообразием, из которого выяснилось, что с наймом и удержанием на работе представителей меньшинств у корпорации большие проблемы, это вызвало поток негативных материалов в средствах массовой информации. Пауэрс была тут как тут. Чтобы не оказаться в ситуации Google, руководство многих IT-компаний озаботилось повышением доли меньшинств в штате, а Code2040 готов был им помочь в подборе кадров.

Когда Пауэрс первый раз обсуждала идею стартапа с его будущим сооснователем Тристаном Уокером, ей было ясно, как подать проблему компаниям: почти 18 % дипломированных специалистов по информатике – афро– и латиноамериканцы, при этом их доля в штате технологических фирм всего около 5 %. Кроме того, Пауэрс сделала хорошо продуманную презентацию, при помощи которой доказывала топ-менеджерам, что, пренебрегая многообразием, их компании упускают таланты, то есть потенциальную прибыль, и страдают от текучести кадров. Она просчитала, что обращение к компаниям с предложением профинансировать программу Code2040 позволит ей не только привлечь значительные средства, но и обратить на себя внимание более широкого круга потенциальных инвесторов. Готовность технокомпаний вкладывать деньги в бюджет стартапа Пауэрс должна была повысить его ценность в глазах других фирм, спонсоров и доноров. Это помимо прочего еще и вовлекало бы их в повышение многообразия и инклюзивности собственного персонала.

На выбор своей модели финансирования у Code2040 ушло несколько лет. В первый год они запустили пилотную программу, плату за которую с компаний не брали. Тем не менее клиентам дали понять, что это ограниченная по времени акция. На второй год компаниям было предложено оплачивать услуги стартапа по своему усмотрению – так Пауэрс выясняла возможный ценовой диапазон. По результатам этого эксперимента сотрудники Code2040 создали многоуровневую тарифную сетку, в которой плата за услуги увязывалась с размером компании и возможностью принимать на работу стажеров. К примеру, в какой-то момент они ввели прогрессивную шкалу, в которой бронзовый спонсор брал одного студента за $5 тыс., серебряный спонсор принимал до трех студентов за $15 тыс. и так далее. Кроме того, компании оплачивали труд стажеров из своих средств. Услуги Code2040 состоят в следующем: стартап предоставляет работодателям проверенных и обученных кандидатов, проводит тренинги по многообразию и инклюзивности для сотрудников компаний и предлагает персоналу волонтерство. Кроме того, работа с Code2040 положительно сказывается на брендинге и маркетинговых позициях компаний. Технологические фирмы буквально набросились на стартап, и спустя пять лет он превратился в организацию с 9-миллионным бюджетом и клиентами вроде Twitter, Pandora и Airbnb.

Еще один пример НКО, сумевшей заработать на предоставлении услуг крупным компаниям, – Genesys Works. Эта организация устраивает старшеклассников на стажировки в корпорации. Создавая свой стартап, Рафаэль Альварес планировал поддерживать программу при помощи поступлений от компаний-партнеров. Поскольку услуги Genesys Works стоят дешевле, чем у коммерческих фирм, эта концепция оказалась жизнеспособной. «Наша модель работает, потому что мы позволяем компаниям сэкономить и в то же время радикально меняем жизнь людей», – сказал мне Альварес. Только в 2016 году Genesys Works помогла 2,8 тыс. школьников, 94 % из которых впоследствии поступили в колледж.

СОВМЕЩЕНИЕ ПЛАТНЫХ И БЕСПЛАТНЫХ УСЛУГ

Одна из самых серьезных проблем стартапов, берущих деньги за услуги, заключается в том, при таком подходе могут остаться за бортом те, кто отчаянно нуждается в помощи, но не может за нее заплатить. Хороший выход из этой ситуации – так называемая модель фримиум (freemium), предполагающая сочетание бесплатных (или, возможно, крайне недорогих) услуг с предложением расширенного сервиса за полную цену. Это позволяет решить и другую распространенную проблему, с которой сталкиваются НКО. Как отмечает Ланс Форс, эксперт по социальному предпринимательству, который помог добиться роста немалому числу организаций, часто они начинают с того, что предлагают все свои услуги бесплатно. «Поначалу почти никто не хочет работать за деньги. Люди видят проблему, у них высочайшая мотивация и огромное желание ее решить. Но при этом они почему-то считают, что это ничего не стоит», – говорит он. А если организация впоследствии решит все же ввести плату за услуги, это может вызвать негативную реакцию. С подобными трудностями сталкивались многие техностартапы, которые сначала предлагали свои продукты бесплатно, а потом не могли придумать, как на них заработать. Именно это и породило модель фримиум, применение которой обеспечило успех таким лидерам IT-сектора, как LinkedIn и Dropbox.

Одна из НКО, эффективно использующих фримиум, – Open Media Project. Ее миссия состоит в том, чтобы сделать работу властей прозрачной. Организация предлагает всем желающим программное обеспечение по поиску правительственных данных в интернете. Плату за продукт стартап берет по прогрессивной шкале. Населенным пунктам, где проживает до 5 тыс. человек, ПО достается бесплатно. Если же речь идет о городе более чем с 50 тыс. жителей, то плата составляет $6 тыс. в год. За отдельную плату, от $900 до $3 тыс., предлагается ряд дополнительных услуг, таких как тренинги.

При составлении тарифной сетки руководителям стартапов важно помнить, что, даже если выручка от продажи услуг или продуктов не позволит покрыть все расходы, она все равно станет небесполезным дополнением к средствам, полученным от доноров. Не стесняйтесь устанавливать цены в соответствии со спросом и способностью потребителя их оплачивать, а не по стандартам рентабельности, принятым в бизнесе. Можно, кроме того, заняться демпингом, назначив плату за свои услуги ниже, чем у конкурентов из бизнеса или, возможно, у других НКО. Это одно из преимуществ, которым обладают социальные стартапы в конкурентной борьбе за потребителя: поскольку их доход складывается не только из коммерческой выручки, но и из грантов и пожертвований и их не волнует акционерная стоимость компании, им нет необходимости назначать цены по правилам бизнеса.

УСЛУГИ ВЗАЙМЫ

Эту стратегию получения заработанного дохода породило микрофинансирование. Ее суть в предоставлении бенефициарам возможности оплатить услуги стартапа в будущем. Идеальный вариант – профессиональное обучение или передача в пользование оборудования, позволяющего им повысить свои доходы. Микрофинансовые организации, такие как Kiva, обнаружили, что многие из заемщиков уважают принцип, в соответствии с которым после извлечения выгоды из полученной от организации суммы они должны вернуть ссуду. В итоге ссуду, взятую в Kiva, погашают 97,1 % заемщиков. Более того, некоторые бенефициары предпочитают получать помощь именно в виде займов.

One Acre Fund – прекрасный пример успешного применения этой модели. Основатель стартапа Эндрю Юн во время посещения неправительственной организации, работавшей в отдаленной деревне на западе Кении, разговорился с фермерами и выяснил, что их тяжелый труд все же не позволяет им в достаточной степени обеспечить пищей свои семьи. Юн загорелся идеей научить людей содержать себя и родных, собирая урожай с одного акра (4047 кв. м) земли. Недолго думая, он прямо в деревне запустил пилотную программу, чтобы узнать, какие ресурсы ему потребуются для воплощения своей идеи в жизнь. По возвращении в США Юн, мечтая о мире, где у каждого фермера есть навыки и ресурсы для того, чтобы вытащить себя из нищеты, составил бизнес-план будущего стартапа. Поскольку тогда Юн учился в бизнес-школе, ему было интересно создать НКО, которая в конце концов вышла бы на самоокупаемость. Он выбрал модель, предполагавшую оказание ряда услуг, в том числе финансирование приобретения средств производства, прямое распределение семян и удобрений, обучение техникам повышения урожайности, переговоры о выгодных условиях продажи и непосредственную помощь в выводе продукции на рынки.

На момент написания этой книги One Acre Fund помогает 500 тыс. семей в год. Один из бенефициаров организации – женщина по имени Рут, труженица и мать восьмерых детей, живущая в Западной Кении. До появления One Acre Fund она собирала со своего участка земли лишь несколько небольших мешков кукурузы, которых не хватало на то, чтобы прокормить детей. Рут приходилось покупать в деревне мешок картошки, ехать на ближайший рынок, жарить ее во фритюре и продавать. Так она зарабатывала примерно $5 в неделю – это позволяло семье не умереть от голода. С One Acre Fund Рут начала сотрудничать в 2009 году. В первый же сезон ее надел принес 10 мешков маиса. Этого урожая женщине и ее детям хватило на целый год. Более того, она еще и продала излишки. Выручка позволила Рут оплатить обучение старшего сына в школе. Мальчик стал первым школьником в роду.

Рут удалось вернуть стартапу первоначальную ссуду на покупку сельхозинвентаря. Эти средства One Acre Fund сможет использовать для помощи другому фермеру, тем самым увеличивая свою эффективность. Кстати, ссуды погашают 99 % бенефициаров организации – это позволяет ей покрывать 73 % текущих расходов. Оставшуюся часть затрат на реализацию программы компенсируют гранты и пожертвования. Руководство НКО надеется, что благодаря сокращению издержек и эффекту масштаба она в конце концов выйдет на полную окупаемость своих программ за счет погашения ссуд фермерами. Достижение этой цели важно и для привлечения дополнительных средств от фондов, менеджмент которых всегда рад видеть, что организации, которые они поддерживают, обладают финансовой устойчивостью.

ИННОВАЦИИ В РОЗНИЦЕ

До того как создать некоммерческий стартап, Чак Слотер был успешным бизнесменом: он открыл компанию TravelSmith, довел объем продаж до $100 млн и в 2014 году продал ее. НКО Living Goods, которую основал Слотер, впервые использовала инновационные методы розничной торговли, ставшие едва ли не самыми эффективными в секторе социального предпринимательства.

Слотер много путешествовал и видел, как люди в разных концах света страдают от нищеты. Он стал задумываться о том, чтобы применить свои таланты бизнесмена для решения этой проблемы. Особенно его поразило отсутствие в бедных районах необходимых лекарств. «В развивающихся странах маленькие дети ежедневно умирали только потому, что там не было лекарств, которые стоят дешевле чашки кофе, – рассказал он мне. – Мне трудно было смотреть на этих детей: я представлял на их месте своих собственных». Идея стартапа пришла Слотеру в голову, когда он консультировал кенийскую сеть аптек The Health Store/CFW Shops, которой никак не удавалось привлечь покупателей. «Постойте-ка, – подумал он, – а ведь есть прекрасно работающая модель розницы, которая не предполагает посещения торговых точек. Это Avon».

Слотер стал изучать варианты внедрения этой модели в торговле лекарствами и выяснил, что Avon, компания с 10-миллиардным оборотом и филиалами в 100 странах, появилась в 1880-х годах в сельских районах США и первоначально ее цель была в том, чтобы обеспечить жителям маленьких городов и поселков доступ к качественным товарам.

Основанная Слотером в 2007 году НКО Living Goods набирает и обучает местных жителей разносной торговле жизненно необходимыми товарами. Таким образом стартап создает низкозатратную систему поставок и дистрибуции лекарств от опаснейших детских болезней, противозачаточных средств, витаминизированных продуктов питания и экономичных приборов, к примеру фонарей на солнечных батареях, в бедных районах Африки.

Организация использует свои средства для того, чтобы снизить издержки потребителя, и экономит время и деньги малоимущих семей, доставляя товары на дом. При этом у Living Goods есть и собственные продукты, например каша «Healthy Start», содержащая витамины, которых так не хватает африканским детям. Брендированные товары стартапа пользуются огромным спросом. Продавцы, подготовленные НКО, получают процент с прибыли от продажи ее продукции, это позволяет изменить жизнь их семей и общин к лучшему. Модель хороша не только на бумаге: ее высокая эффективность доказана независимыми исследованиями. Трехлетнее РКИ 8 тыс. семей более чем из 200 деревень показало, что благодаря Living Goods детская смертность в этих населенных пунктах снизилась на 25 %. А благодаря заработанному доходу организации удалось сократить себестоимость услуг менее чем до $2 на человека. Как утверждает Слотер, в сфере здравоохранения о лучшем результате нельзя и мечтать.

Одна из причин успешной работы общественных медицинских агентов Living Goods – использование цифровых технологий в дистрибуции. Эти технологии уже вызвали революционные изменения практически во всех других секторах рынка, например в туризме, в перевозке легковым такси, в книготорговле. Living Goods стала чем-то вроде Uber в области здравоохранения для бедных, снабдив каждого своего агента смартфоном с приложением Smart Health™. Алгоритм интеллектуального анализа данных, по которому работает приложение, автоматически диагностирует три заболевания, максимально опасных для детей. Он обеспечивает точность и последовательность диагностики, позволяя организации экономить средства: обучение общественных работников обходится гораздо дешевле, чем подготовка медсестер и врачей. Smart Health™, подобно приложению Uber, использует большие данные для оптимизации работы агентов, ежедневно посылая их к пациентам наиболее высокого риска. Кроме того, оно дает возможность менеджерам в реальном времени и на любом устройстве следить за действиями агента. И наконец, точно так же, как Uber, приложение Living Goods способствует быстрому расширению агентской сети стартапа за счет армии независимых предпринимателей.

Living Goods блестяще решила одну из сложнейших задач любого бизнеса – организацию дистрибуции. «Даже если между вышедшими на рынок продуктами нет абсолютно никакой разницы, идеальная техника продаж и дистрибуции способна помочь вам создать монополию. Обратное, увы, неверно. Не важно, насколько качественный продукт вы предлагаете. Даже если он легко встраивается в череду повседневных привычек потребителя и каждый, кто им воспользовался, непременно полюбит его с первого взгляда, вам придется содействовать его популярности с помощью качественного плана распространения», – пишет венчурный капиталист Питер Тиль в своей книге «От нуля к единице»[1]1
  Цитируется по: «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее». Питер Тиль, Блейк Мастерс. Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть].

Модель Living Goods, безусловно, превосходна. Но есть и другие варианты решения задачи. К одному из них путем экспериментов пришла НКО Benetech.

С проблемой дистрибуции Benetech столкнулась с самого начала работы. Как вы помните, основатель стартапа Джим Фруктерман работал в технокомпании Calera Recognition Systems и участвовал в создании первого в истории прибора, способного читать практически любой напечатанный текст. Эту технологию Фруктерман и его команда в 1989 году использовали для разработки революционного по тем временам устройства – читающей машины для слепых. НКО Benetech он открыл для продажи этой машины по низкой цене. Но из-за ошибочно выбранной стратегии дистрибуции организация едва не потерпела крах. «Мы начали с прямых продаж, но затем поняли, что дешевле и эффективнее торговать через дилеров и дистрибуторов. После того как мы перешли на эту модель, наш продукт стал расходиться с бешеной скоростью, и всего за три года продажи взлетели с нуля до $5 млн», – говорит Фруктерман.

Урок, который можно извлечь из этих двух историй, таков: даже если НКО продают свои продукты по ценам, выгодным для потребителя, они вполне могут заимствовать уже существующие в бизнесе механизмы розничных продаж, а не изобретать свои.

Даже если НКО продают свои продукты по ценам, выгодным для потребителя, они вполне могут заимствовать уже существующие в бизнесе механизмы розничных продаж, а не изобретать свои.

КАК НАУЧИТЬ БЕНЕФИЦИАРОВ ЛОВИТЬ РЫБУ

Если продукт, который продает организация, сам по себе не несет социальной нагрузки, тогда (вспомним наши рассуждения об отходе от миссии) лучше всего следовать правилу «научи человека ловить рыбу» и создать бизнес, который дает бенефициарам настоящую работу и жизненные навыки. Главное – убедиться, что люди получают такие навыки, которые в будущем позволят им получить работу где-то еще.

New Door Ventures действовала как раз по такой модели, и ее опыт показывает, что организациям следует готовиться к тому, что одни их предприятия будут успешнее других. Поэтому нужно сначала запустить пилотные версии программ, а затем выбрать наиболее эффективные из них и сосредоточиться на их реализации. Первоначально у New Door Ventures помимо сервиса печати на футболках и мастерской по ремонту велосипедов был и другой бизнес – рестораны и магазин секонд-хенда. Став в 2003 году генеральным директором организации, Тесс Рейнольдс решила сконцентрироваться на развитии самых успешных из этих предприятий. Она провела анализ затрат и выгод, который включал в себя оценку не только прибыльности этих видов бизнеса и спроса на их продукты и услуги, но и пользы, которую они приносят молодым работникам – участникам программ New Door Ventures. В итоге число предприятий сократилось до двух – ими стартап владеет и сегодня. Оба приносят стабильную выручку, позволяющую компенсировать большую часть расходов. По данным New Door Ventures, спустя полгода после обучения по программе стартапа 89 % молодых людей имеют работу, учатся в школе, у 91 % из них есть постоянное место жительства, 96 % за это время не совершали повторных правонарушений.

СОТРУДНИЧЕСТВО С ГОСУДАРСТВЕННЫМИ СТРУКТУРАМИ

Государственные учреждения и аффилированные с ними организации – один из главных источников дохода НКО, особенно в таких секторах, как образование и здравоохранение. В этих областях федеральные, региональные и местные органы власти обязаны тратить определенные суммы на решение проблем, которыми занимаются и социальные стартапы. Кроме того, у многих правительственных структур имеется большой опыт сотрудничества с НКО.

Для многих организаций, изученных мной, партнерство с госструктурами было важнейшим фактором роста. Одна из них – Bell, с 1992 года проводящая внешкольные программы для учащихся с плохой успеваемостью. Первые десять лет работы эта НКО показывала хорошие результаты. Однако к 2002 году финансирование организации оставалось исключительно благотворительным, и ее руководители задумались о том, чтобы начать зарабатывать деньги, необходимые для ускорения роста. Примерно в это время тогдашний президент США Джордж Буш-младший подписал закон «Ни одного отстающего ребенка» (No Child Left Behind Act), который помимо прочего предполагал выдачу ваучеров для поддержки неуспевающих учащихся младшего и среднего школьного возраста. Одно из положений закона гласило, что проблемные школы в бедных районах могут тратить на тьюторинг каждого ученика до $1,5 тыс. за счет государства. Поскольку Bell как раз тьюторингом и занималась, ее руководство решило предложить школам свои услуги и таким образом пополнить свой бюджет.

Чтобы оценить свои шансы на успех, организация наняла эксперта по государственным грантам. Тот, однако, заявил, что у Bell ничего не выйдет: у нее тьюторингом занимались студенты, а закон требовал, чтобы со школьниками работали дипломированные специалисты. Впрочем, это препятствие руководителей стартапа не смутило: вместо студентов они наняли учителей и получили от чиновников разрешение на запуск своей программы в учебных заведениях. Это обеспечило Bell взрывной рост, к примеру, в Нью-Йорке число учащихся, которым она помогала, буквально одним махом увеличилось с 200 до 1,1 тыс. С тех пор организация продолжает расти.

Гендиректор Bell Тиффани Купер Гейе предупреждает, что для привлечения финансирования из госбюджета нужно готовить «выверенные до мелочей, соответствующие требованиям заявки, в которых расписаны такие технические моменты программ, как количество нанятых работников, доля женщин и представителей меньшинств среди них и так далее». Для этого она рекомендует нанять специалиста. В то же время для получения заработанного дохода от партнерства с госструктурами необходимо предлагать нестандартные решения. «Названия вашей организации нет ни в одном законе. Для того чтобы заставить их работать на себя, нужен творческий подход», – подчеркивает Гейе.

Один из таких подходов – работать с государственными учреждениями, вникать в их потребности и убеждать их принимать законы, благодаря которым НКО сможет финансировать свою деятельность. С этой задачей блестяще справился Радж Панджаби из Last Mile Health, которая, напомню, занимается подготовкой общественных медработников. С 2007 года он налаживал контакты с правительством Либерии. Как считал Панджаби, чиновникам министерства здравоохранения нужно знать, что у местных жителей в условиях свирепствующей в стране эпидемии СПИДа нет доступа к элементарным медицинским услугам. Он записал истории, рассказанные ему простыми либерийцами, и отослал их в минздрав, особо отметив тяжелейшую ситуацию с дистрибуцией лекарств и ее ужасные последствия.

Спустя какое-то время в Либерии разразился полномасштабный кризис, и правительство республики провело совместное заседание с представителями Глобального фонда для борьбы со СПИДом, туберкулезом и малярией (The Global Fund to Fight AIDS, Tuberculosis and Malaria), чтобы решить проблему дистрибуции антиретровирусных препаратов. К удивлению Панджаби, во время заседания чиновники минздрава упомянули имена отчаянно нуждавшихся в лечении пациентов, истории которых он рассказал в своем письме. Осознав, что власти стали ему доверять, он предложил руководству министерства поддержать пилотную программу Last Mile Health и разрешить подготовленным организацией общественным медработникам ухаживать за пациентами в одной из государственных больниц. В этом учреждении работал лишь один терапевт, которого на всех больных не хватало. Пилот оказался более чем успешным, и правительство Либерии согласилось финансировать программу Last Mile Health. «Сначала мы думали только о том, как бы получить деньги на эту нужную людям работу, но потом еще и помогли минздраву создать концепцию национального здравоохранения. В ней была отражена модель, которую мы совместно протестировали и которая доказала свою эффективность. Это была двойная победа», – вспоминает Панджаби. С ним трудно не согласиться. За последующие пять лет Last Mile Health распространила свою деятельность на десять округов в сельских районах Либерии.

Многие из наиболее успешных американских НКО также сотрудничали с правительственными структурами и помогали им формировать социальные программы. Так, молодежные проекты организации City Year оказались настолько эффективными, что на их основе была создана федеральная программа AmeriCorps, охватившая 80 тыс. человек в 21,6 тыс. районов по всей стране². В 2015 году $33 млн из своего 142-миллионного бюджета City Year получила именно от AmeriCorps.

ТЩАТЕЛЬНО ПРОДУМАЙТЕ СТРАТЕГИЮ

Тем, кто решает поэкспериментировать с заработанным доходом, необходимо предварительно тщательно продумать стратегию и запустить пилотную программу. Я рекомендую использовать схему из пяти шагов, предложенную Грегори Дисом и его коллегами³.

Шаг первый. Повторный анализ миссии. Как отмечалось выше, стратегии получения заработанного дохода срабатывают лучше всего, если они неразрывно связаны с миссией НКО. Чтобы удостовериться в том, что коммерческая модель действительно соответствует конечной цели организации, нужно для начала оценить формулировку этой цели. Дис и его соавторы рекомендуют попросить пять-шесть человек – как сотрудников, так и других стейкхолдеров, скажем инвесторов и членов совета директоров, – описать миссию стартапа, не обращаясь при этом ни к его сайту, ни к документам, где можно найти подсказку. Обратиться к ним с этой просьбой можно по электронной почте или по телефону. Ответы позволят решить, не следует ли потратить еще какое-то время на то, чтобы доработать формулировку миссии НКО. Другой способ проверить ее четкость – создать теорию изменений, как это описано во второй части книги.

Шаг второй. Мозговой штурм. Соберите всю свою команду (персонал, совет директоров и даже внешних стейкхолдеров), проведите мозговой штурм по поиску потенциальных источников дохода и выберите самые перспективные из них. Подумайте о разных способах получения выручки. К примеру, нельзя ли брать с бенефициаров плату за услуги, которые вы уже оказываете? Нет ли третьей стороны – компании или государственной структуры, – которая могла бы финансировать эту деятельность? Есть ли смысл открывать новый бизнес для поддержки своей социальной работы? Какие другие модели привлечения финансирования можно было бы попробовать, используя связи в бизнесе и правительстве?

Шаг третий. Оценка влияния заработанного дохода на выполнение миссии. Проанализируйте, как попытки заработать повлияют на миссию НКО. Придадут ли они дополнительный импульс движению стартапа к заявленной цели или, напротив, уведут в сторону от нее? Оцените потенциальную выгоду (или убыток) от каждой идеи.

Шаг четвертый. Оценка жизнеспособности идей. Оцените способность НКО осуществить задуманное – достаточно ли у нее сотрудников, есть ли у них необходимый опыт, можно ли назвать стабильным финансовое положение организации, готовы ли вы рискнуть, – а также потенциальный спрос на ваши продукты или услуги. Кроме того, необходимо прикинуть уровень поддержки стартапа инвесторами. Для этого, возможно, придется пообщаться с экспертами, мнению которых вы доверяете.

Шаг пятый. Составьте план действий. Подготовьте проект пилотной программы в соответствии с планом тестов, изложенным в первой части. В качестве одного из этапов теста поинтересуйтесь, что думают о проекте профессионалы в сфере социального предпринимательства, имеющие опыт получения заработанного дохода. Для этого, возможно, надо будет нанять (или, если повезет, привлечь на общественных началах) эксперта. Не забудьте проконсультироваться и с юристом по поводу нюансов налогообложения НКО, ведущих наряду с благотворительной и коммерческую деятельность.