Текст книги "Успех социального стартапа. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие некоммерческие проекты"

11. Команда управленцев: чем раньше, тем лучше

Делегирование полномочий и наделение сотрудников большей автономностью не требует введения радикально плоской структуры управления. Для того чтобы распределить ответственность, необходимо в нужное время иметь на руководящих позициях компетентных людей. Эти менеджеры – как колышки управленческой палатки, в которую вы набираете сотрудников. Назначения на такие посты должны быть хорошо продуманы. Опытный директор по программам, к примеру, может распределить между сотрудниками ответственность за отдельные элементы проекта так, чтобы не перегружать людей, и проследить, чтобы они прошли необходимую подготовку и получили инструкции. Менеджер, обладающий недостаточными знаниями, может допустить просчеты в распределении обязанностей. Роб Гитин, к примеру, в период становления своей НКО ошибочно назначал социальными педагогами людей, которые попросту не годились для работы на улице. Поначалу Гитин думал, что человеку вполне достаточно страстного желания работать, чтобы стать хорошим социальным педагогом. Однако вскоре он понял, что для этого необходимы определенные свойства личности, такие как склонность к самоанализу. Один из тех, кому он поручил работу с молодыми людьми на улице, слишком болезненно воспринимал критику в свой адрес, и ему было очень нелегко налаживать обратную связь с бенефициарами. Организации с четкой структурой это ущерба не нанесло бы: начальники быстро призвали бы такого сотрудника к ответу. Но в ATC уличная работа не имела никакой структуры и социальные педагоги отвечали, по сути, лишь перед самими собой.

Назначение на руководящие должности компетентных людей позволяет основателю НКО сосредоточиться на наиболее важной работе, которой нужно заниматься на начальном этапе развития стартапа, – на налаживании контактов с инвесторами и стратегическом планировании. Между тем многих социальных предпринимателей настолько поглощает рутина, что у них просто не остается времени на то, чтобы взглянуть на всю картину целиком.

В ОДИНОЧКУ МИР НЕ ИЗМЕНИШЬ

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» писал, что гендиректора, которые подняли свои компании на великий уровень, «оставили в автобусе нужных людей, а ненужных высадили, после чего нужных еще и рассадили на правильные места»¹. Он подчеркивает, что эти руководители позаботились о создании руководящей команды до того, как занялись разработкой стратегии развития компании. Несколько основателей НКО из тех, с которыми я говорила в процессе исследования, заявили, что поступили именно так и благодаря этому их организации росли гораздо быстрее.

Одна из таких социальных предпринимательниц – Лора Уидман Пауэрс, создательница НКО Code2040, помогающая IT-компаниям, в том числе Google, Intel и Apple, нанимать на работу больше специалистов латино– и афроамериканского происхождения. Первое время у организации были серьезные проблемы с фандрайзингом. «К концу 2013 года перед нами замаячила перспектива остаться без денег. Я поняла, что если не буду посвящать 100 % своего времени фандрайзингу, то наши финансы иссякнут», – вспоминает Пауэрс. Она наняла двух вице-президентов – по программам и по операциям, – чтобы полностью посвятить себя привлечению средств. «Я поручила руководство программами своим толковым сотрудникам. Через полгода мы собрали $1,5 млн, а к концу года наш бюджет достиг $2,5 млн», – рассказывает она. Пока Пауэрс занималась фандрайзингом, повседневная работа организации продолжалась в нормальном режиме. Когда у нее вновь появилась возможность сосредоточить внимание на оперативной деятельности, выяснилось, что все это время вице-президент по программам превосходно справлялся со своими обязанностями. Пауэрс поняла, что фандрайзинг отнимал у нее слишком много времени, тогда как ей пора было перейти к внешним связям и стратегии. Она не стала возвращать себе контроль над программами и наняла дополнительных специалистов по привлечению средств. Так у Пауэрс появилось время для фандрайзинга среди инвесторов высшего уровня и развития партнерских отношений с технологическими компаниями. Помимо этого перераспределение обязанностей позволило ей задуматься о стратегических подходах к проблеме многообразия в IT-индустрии, а не тратить время на блуждание в управленческих дебрях организации. Сегодня Code2040 процветает: в конце 2015 года она получила от Knight Foundation грант на $1,2 млн, который позволил ей удвоить масштаб своих программ.

Многим организациям старшие управленцы требуются для усиления программного направления. А вот НКО с технологическим уклоном такие сотрудники могут понадобиться для развития техноплатформы. Рэй Фаустино, основав в 2012 году организацию One Degree, практически сразу задумался о найме руководящей команды. Фаустино получил от Echoing Green $80 тыс. на создание инновационной технологической платформы, которая стала бы своеобразным мостом между людьми, нуждающимися в помощи, но не получающими ее, и социальными службами. Сайт, который был разработан One Degree, помогает пользователям находить расположенные поблизости благотворительные продовольственные фонды, клиники, досуговые и консультационные центры.

Фаустино с самого начала понимал, что развитие полезного и интересного сайта – ключ к успеху One Degree. Но опыта работы в сфере IT у него практически не было, поэтому он решил нанять технического директора. «Можно было взять обычного программиста, который делал бы то, что я ему говорю. Был и вариант с аутсорсингом. Но мне нужна была некая копия самого себя, но только с техническими знаниями. Я искал визионера, который продумал бы архитектуру продукта и сделал бы сам продукт, пока я занимался бы другими аспектами работы организации, например операционной деятельностью и фандрайзингом», – рассказал мне Фаустино.

Он нашел такого человека и потратил большую часть гранта Echoing Green на оплату его услуг. Себе же Фаустино платил очень мало и в первый год существования One Degree питался в основном лапшой быстрого приготовления. Зато к концу года технический директор полностью переделал сайт, проработав цепочки обратной связи, чтобы видеть, кто посещает сайт, и принести этим людям максимальную пользу. Благодаря этому к 2015 году бюджет организации достиг $1 млн.

Конечно, не каждый основатель осознал необходимость найма руководящей команды столь быстро. Более того, оглядываясь на пройденный путь, социальные предприниматели, с которыми я общалась, главной своей ошибкой считают запоздалое решение делегировать полномочия управленцам-профессионалам. Среди них – Кэролин Лауб. Она основала НКО Gay-Straight Alliance Network в 23 года. Еще учась в колледже, она открыто заявила о своей бисексуальности, а затем создала группу поддержки представителей ЛГБТК-сообщества среди старшеклассников. Впоследствии она приняла участие в молодежном движении за принятие в Калифорнии закона, направленного против дискриминации в школах. Тогда Лауб на собственном опыте узнала, сколь сильным может быть голос молодых людей, отстаивающих свои права. В группе поддержки ЛГБТК-молодежи она познакомилась с девушкой, которая проводила в одной из школ Пало-Альто факультативные занятия клуба Gay-Straight Alliance. После того как учителя не смогли защитить ЛГБТК-школьников от нападок соучеников, группа предложила администрации провести для педагогов курсы противодействия буллингу. Вдохновленная успехом группы Лауб решила учредить организацию и довести ее влияние до национального уровня. Лишь теперь она видит, насколько серьезно замедлился рост стартапа из-за того, что в нем вовремя не было выстроено руководящее звено. В течение многих лет Лауб нанимала только сотрудников, которые работали непосредственно с учащимися. Фандрайзингом, связями с общественностью и кадрами она занималась сама.

В результате такой кадровой политики после семи лет работы организации было чем похвастаться, но ее бюджета хватало лишь на шесть штатных сотрудников, а Лауб приходилось совмещать практически все руководящие должности. Чтобы расширить калифорнийскую программу организации до национального уровня, она нуждалась в людях, которые взяли бы на себя фандрайзинг, маркетинг и PR. Но платить им было нечем. Только в 2005 году, составив при помощи приглашенного консультанта план роста Gay-Straight Alliance Network, Лауб поняла, что ей все же необходимо взять на работу менеджера национальной программы, кадровика и пиарщика, а самой сконцентрировать усилия на фандрайзинге и стратегическом руководстве. Менее чем через год доход стартапа стал расти, программа была запущена в десятках штатов, и вскоре Gay-Straight Alliance Network наконец стала организацией всеамериканского масштаба.

Итак, выстраивание руководящего звена на ранней стадии развития организации позволяет передать часть обязанностей гендиректора специалистам и освободить его силы и время для работы, которую действительно может выполнять только он. Но это еще не все. Как показывает изучение стартапов, их рост обусловлен решениями, принятыми или не принятыми на этапе становления. Другими словами, форма, которую НКО имеет на начальном этапе развития, словно бы впечатывается в ее ДНК, и впоследствии изменить стиль управления ею очень сложно. Исследования свидетельствуют, что это основная причина болезни роста, которая иногда обостряется настолько, что ставит под угрозу само существование организации. Предположим, первые несколько лет основатель НКО не нанимает менеджеров старшего звена и полностью берет руководство на себя. Поскольку все сотрудники подчинены основателю напрямую, у них вырабатывается доверие и уважение к нему как к начальнику. Если через некоторое время он все-таки решит нанять кого-то из промежуточных руководителей, персонал может оскорбиться из-за того, что его прямой контакт с главным человеком в организации превратился в опосредованный. Антипатия к новому начальнику, его решениям и изменениям, которые он вносит, к примеру, в программы НКО, может негативно повлиять на ощущение востребованности и лояльность сотрудников. А это значительно затруднит работу только что пришедшему в организацию старшему менеджеру. В таких случаях организация нередко теряет ценных сотрудников, а вместе с ними – их знания и дух товарищества. Своевременное создание руководящего звена НКО позволяет избежать таких потрясений.

РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ ИДЕАЛЬНОЙ КОМАНДЫ УПРАВЛЕНЦЕВ

Руководящие должности и соответствующие им обязанности, дополняющие слабые и сильные стороны основателя, специфичны для каждой организации. Шаблона, которым могли бы воспользоваться лидеры НКО, здесь нет и быть не может, стратегию набора персонала им приходится разрабатывать самостоятельно. На приведенных примерах мы видели, что, скажем, Лора Уидман Пауэрс угадала с наймом директора по программам, который занялся воркшопами и тренингом, а Рэю Фаустино был жизненно необходим технический директор, который мог бы взять на себя запуск сайта One Degree. Чтобы понять, кто именно нужен организации, основатель должен честно проанализировать сильные и слабые стороны – как свои, так и своих сотрудников. Правда, нам всем бывает трудно адекватно оценить собственные возможности, но, как бы то ни было, план набора руководящей команды – это то, на что стоит потратить время.

Хороший метод составления такого плана предложила Эбби Фалик. Идея создания НКО Global Citizen Year пришла ей в голову, когда она училась в Гарвардской школе бизнеса. После окончания средней школы ей хотелось попутешествовать по миру. Фалик приняла участие в организованном Гарвардом конкурсе Pitch for Change, описав, каким, по ее мнению, должен быть промежуточный год между школой и вузом. Победив в конкурсе, она немедленно занялась фандрайзингом. Сейчас, после шести лет работы, Global Citizen Year помогает сотням выпускников собирать деньги на промежуточный год.

У Фалик не было опыта набора персонала и кадровой работы, зато она с самого начала понимала, что подход к этому вопросу должен быть стратегическим. Фалик стала работать с коучем по лидерству, который согласился помогать ей на общественных началах. На одном из занятий он дал своей подопечной любопытное задание. «Коуч предложил мне за неделю записать все, что заряжает меня энергией, и все, что опустошает меня. Через неделю я принесла ему список, и он сказал: “Твоя задача проста: собери команду, которая позволит тебе заниматься только тем, что заряжает тебя энергией”», – вспоминает Фалик. Затем по просьбе коуча она составила описание обязанностей, вызывавших у нее ощущение опустошения, и наняла на соответствующие должности людей, которых, наоборот, именно такая работа и привлекала. При помощи этого анализа Фалик поняла, что ей больше всего нравится быть «профессиональным вдохновителем», то есть заниматься внешними связями. Между тем большую часть времени ей приходилось посвящать повседневной деятельности организации и управлению – как раз тому, что ее пугало. И тогда Фалик составила план, который на ближайшие годы стал для нее своеобразной путеводной звездой.

Первым пунктом плана стал наем помощника по административным вопросам. Введение такой должности на ранней стадии развития организации может показаться непозволительной роскошью. Однако, по словам Фалик, это позволило ей посвятить гораздо больше времени и сил работе, с которой она справлялась лучше всего, особенно фандрайзингу. «Допустим, мой помощник получает $4 тыс. в месяц. Но если благодаря тому, что он у меня есть, я проведу всего две дополнительные встречи с инвесторами за год, это уже окупит его зарплату», – считает она. По мнению Фалик, многие молодые стартаперы понапрасну мучают себя, не решаясь нанять команду специалистов, которая обеспечила бы организации стабильный рост. «Основатель стартапа по определению должен быть готов идти на риск», – говорит она, имея в виду в том числе готовность потратить деньги на нужных людей раньше, чем для этого сложатся благоприятные условия.

Итак, как же составить план набора людей в управленческую команду? Прежде всего проанализируйте свои сильные и слабые стороны. Берите пример с Фалик: честно выделите то, что у вас получается хорошо и что заряжает вас энергией. Пригласите в команду людей, которые дополняют ваши сильные стороны и компенсируют слабые. Многие лидеры НКО нанимают коучей, которые помогают им в этом деле. Начинающим руководителям может особенно пригодиться коуч по управлению, который знает, как, работая вместе с лидером, составить план набора персонала. К названию должностей и описанию обязанностей можно подойти творчески: не ограничиваться традиционными финансовым директором и директором по развитию, а сконцентрироваться на уникальных способностях людей и отразить это в плане. Когда Бет Шмидт из НКО Wishbone захотела нанять директора по развитию, она так и назвала вакансию, опубликовала объявление – и никак не могла подобрать подходящего кандидата. Тогда она переименовала должность, указав, что требуется директор по партнерству, – и к ней потянулись люди из бизнеса, занимавшиеся вопросами развития.

К названию должностей и описанию обязанностей можно подойти творчески: не ограничиваться традиционными финансовым директором и директором по развитию, а сконцентрироваться на уникальных способностях людей и отразить это в плане.

НАУКА ИЗБАВЛЯТЬСЯ ОТ ОБЯЗАННОСТЕЙ

Даже если в НКО появляется отличная команда управленцев, основателю бывает невероятно трудно отказаться от всестороннего контроля над работой организации. Даже Премал Шах, гендиректор Kiva, практически с самого начала управлявший ее гигантским штатом, до сих пор не может до конца избавиться от страсти к микроменеджменту. Бороться с ней ему помогает упражнение, придуманное гендиректором Hewlett Packard Мег Уитман. В начале каждого месяца Шах записывает все, чем он занимается в организации, и выделяет то, что ему удается исключительно хорошо и что позволяет ему приносить максимальную пользу Kiva. Затем он спрашивает себя, что из этого могли бы делать другие, и находит способы переложить эти обязанности на плечи других сотрудников. Благодаря такому подходу и он, и его команда управленцев работают в гармонии.

Эбби Фалик научилась расставаться с обязанностями у сооснователя City Year Майкла Брауна. Основатель стремится держать в руках все нити и полностью контролировать работу организации, сказал ей Браун, но после того, как лидер нанимает руководящее звено, специалистов в своих областях, он должен естественным образом освобождаться от части обязанностей – организации это принесет только пользу. Впрочем, по мнению Брауна, в центре внимания каждого руководителя всегда должны быть три направления, от контроля над которыми он никогда не откажется полностью. «В моем случае такие направления – концепция, внешние коммуникации и набор персонала. Я знаю, что не могу освободиться от этих обязанностей ни на каком уровне. А вот с прочими расстаться просто необходимо», – говорит Фалик.

Но даже если руководитель понимает, что полномочиями нужно делиться, сделать это бывает невероятно сложно. Некоторым это удается лишь под влиянием обстоятельств, таких как беременность и уход в декрет. Можно выбрать способ Роба Гитина из ATC и взять длительный отпуск. «Отходя от дел на довольно долгое время, я должен был понять, какие из направлений моей работы останутся без присмотра, а какие возьмут на себя другие сотрудники», – говорит он. «Если построить здание, которое держится главным образом на тебе, рано или поздно оно рухнет», – делает вывод Гитин. Смелость и умение создать условия, в которых руководящее звено организации может добиваться успехов в отсутствие основателя (пусть и временное), пожалуй, можно назвать самыми важными качествами лидера НКО.

12. Как создать активный совет директоров

Еще один способ использования человеческих талантов, который практикуют быстрорастущие организации, – приглашение в совет директоров увлеченных людей со связями и знаниями. Очень часто лидеры НКО называют налаживание связей с советом директоров пустой тратой времени. По их словам, подготовка совместных заседаний, посещение совещаний и личные встречи с директорами не приносят существенной пользы. Кроме того, многие рассматривают совет директоров лишь как помощника в фандрайзинге, выбирая его членов исключительно с точки зрения их значимости в глазах инвесторов и способности задействовать свои знакомства для привлечения финансов. Это нередко приводит к разочарованиям: некоторые члены совета активно предлагают свои услуги в этом деле, но многие к такому не готовы. Только 15 % лидеров НКО, участвовавших в моем опросе, заявили, что их совет директоров участвует в фандрайзинге, 66 % лишь хотели бы, чтобы это было так. Разрыв более чем серьезный.

Иллюстрация 18. Направления работы, в которых, по словам лидеров НКО, советы директоров оказывают наиболее значимую помощь.

Иллюстрация 19. Направления работы, в которых лидеры НКО ожидают большей помощи от советов директоров.

Одна из причин происходящего кроется в неверном подходе начинающих социальных предпринимателей к созданию совета директоров: членов этого органа многие предпочитают набирать по принципу «друзья и родные», вместо того чтобы исходить из их компетентности. Лишь около половины участников моего опроса считали, что у будущих членов совета есть знания, благодаря которым они смогут внести вклад в развитие организации.

И напротив, многие основатели НКО, добившиеся быстрого роста своих организаций, активно задействовали в этом процессе совет директоров, понимая, что его члены могут дать ценный совет, представить лидера потенциальному инвестору и, безусловно, оказать серьезную помощь в привлечении средств. Эти лидеры брали в совет финансистов, которые затем участвовали в расчете модели роста НКО, предпринимателей и специалистов по работе с персоналом, готовых использовать свои связи на благо стартапа. Крепкие рабочие связи между председателем совета директоров и исполнительным директором организации могут стать особенно мощным катализатором ее роста.

Как же руководителю НКО получить максимальную отдачу от совета директоров? Для начала набрать в него правильных людей.

Многие основатели НКО, добившиеся быстрого роста своих организаций, активно задействовали в этом процессе совет директоров, понимая, что его члены могут дать ценный совет, представить лидера потенциальному инвестору и оказать серьезную помощь в привлечении средств.

КАК НАБИРАТЬ СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ

Повторю: лишь около половины участников моего опроса считали, что у будущих членов совета директоров есть знания, благодаря которым они смогут внести вклад в развитие организации. Неумение лидеров НКО набирать в этот орган правильных людей и должным образом использовать их опыт и знания серьезно снижает потенциал всего сектора социального предпринимательства.

При назначении совета директоров руководители стартапов сталкиваются с тремя главными проблемами. Первая: они ощущают недостаток нужных связей. Связей с сообществами, которым НКО помогают, им недостаточно – необходим доступ к тем, кто поможет привлечь финансирование. Вторая: лидеры не знают наверняка, какими именно знаниями и навыками должны обладать члены совета директоров. Третья: назначение новых членов совета может растянуться надолго. Нередко на то, чтобы найти нужных людей, встретиться с ними для оценки их заинтересованности в работе и провести официальное голосование совета по их кандидатурам, уходит несколько месяцев.

Считается, что у социальных предпринимателей, которые способны подобрать сильный совет директоров, просто больше связей, чем у остальных. Однако мой опыт свидетельствует, что это не всегда так: многим лидерам удается найти полезных людей без всяких связей. К примеру, основательница New Teacher Center Эллен Мойер не может похвастаться аристократическим происхождением. Ее мать не окончила даже среднюю школу. Отец же, кое-как сдав выпускные экзамены, всю жизнь проработал продавцом одежды, едва сводя концы с концами. Сама Мойер до того, как создать стартап, работала учительницей. Офис организации разместился в тихом зеленом центре города Санта-Круз между магазином носков и лавкой по продаже мюсли. У нее не было возможности общаться за чашечкой кофе с людьми, имеющими вес в мире социального предпринимательства. Но это не остановило Мойер: она стала ездить в расположенную неподалеку Кремниевую долину и завязывать знакомства с топ-менеджерами IT-компаний. Однажды, когда организация уже располагала солидным бюджетом $10 млн, Эллен получила грант на $100 тыс. от фонда Silicon Valley Social Ventures (SV2), созданного группой филантропов, готовых поделиться со стартапами не только деньгами, но и временем и знаниями. Команда Мойер посетовала на то, что та потратила время на столь незначительное по меркам организации пожертвование. Но основательница New Teacher Center понимала, что в данном случае дело было не только в деньгах. «Речь шла об интеллектуальном и социальном капитале», – сказала она мне.

И действительно, на одном из мероприятий SV2, куда Мойер была приглашена, ей удалось поговорить с IT-бизнесменом Лансом Форсом, который сразу заинтересовался работой ее организации. «Он сказал, что для нас наступил переломный момент. Я не знала точно, что он имел в виду. Зато знала, что мы находились, я бы сказала, на взлете и Ланс очень хотел нам помочь», – рассказала Мойер. Вскоре Форса избрали в совет директоров New Teacher Center, и он помог организации отделиться от Калифорнийского университета в Санта-Крузе, где она до этого базировалась. В дальнейшем бизнесмен продолжал работать рука об руку с Мойер, и вместе они довели годовой бюджет НКО до $40 млн. Мойер признается, что поначалу во многом полагалась на опыт и знания Форса, созваниваясь с ним несколько раз в неделю, а иногда и в день, чтобы обсудить переспективы, которые открывались перед организацией, и трудности, с которыми она сталкивалась, во всех сферах, от фандрайзинга до кадров. Мойер, разумеется, отдает себе отчет в том, что случайно села на том мероприятии рядом с Форсом. В то же время она подчеркивает, что эта случайность стала прямым результатом ее стараний по налаживанию деловых связей.

Первый шаг к созданию сильного совета директоров – определение своих потребностей. Слишком часто разговор о назначении членов совета начинается не с вопроса «Что нам нужно?», а с вопроса «Что мы знаем?»¹. Джен Масаока из Blue Avocado считает, что лидер организации должен спросить себя, каковы три главные цели, которых должен достичь совет директоров, и есть ли в совете люди, которые смогут это обеспечить. Ответы на эти вопросы позволят составить предельно ясные описания вакансий для потенциальных кандидатов. Для лучшего понимания, кого именно следует набирать в совет, можно составить таблицу с характеристиками (навыки, опыт, демографические данные) его действующих членов. Это даст возможность при поиске кандидата не просто спрашивать у друзей и коллег: «Нет ли у тебя на примете человека, который мог бы войти в наш совет директоров?» – а сформулировать вопрос гораздо точнее: «Нет ли среди твоих знакомых латиноамериканок с опытом работы в фандрайзинге, которые могли бы войти в наш совет директоров?»

Еще один ресурс для поиска будущих членов совета директоров – сеть LinkedIn. У нее есть замечательная функция: вводишь навыки, которыми должен обладать кандидат, и в ответ получаешь перечень подходящих профессионалов из своего списка контактов². Наконец, можно обратиться с просьбой предложить кандидатуры в совет директоров к его действующим членам, руководителям высшего звена и инвесторам, которые как-никак уже вложили средства в организацию.

Предположим, группа кандидатов определена. Теперь необходимо тщательно проверить их пригодность к будущей должности. Лично я для этого всегда создаю проекты, которые позволяют протестировать не только навыки и серьезность намерений потенциальных членов совета, но и их интерес к организации. Нередко лидеры НКО совершают такую ошибку: стараются убедить человека войти в совет, не зная, намерен тот работать или нет. Для проверки кандидата можно, к примеру, неформально попросить его прочитать и прокомментировать маркетинговый материал, помочь провести мероприятие или даже войти в один из комитетов совета директоров. За несколько месяцев до запуска стартапа Beyond 12 Александра Бернадотт набрала советников по разным вопросам, от финансов до стратегии. Этих людей она позже планировала пригласить в совет директоров. Бернадотт считала помощь советников важнейшим элементом разработки концепции и модели организации, поэтому выбирала их так, чтобы навыки, которыми они обладают, дополняли ее собственные. Поскольку эта группа была подключена к делу так рано, ее члены оказались глубоко вовлечены в процесс создания стартапа. К тому моменту, когда Бернадотт предложила советникам войти в совет директоров, они уже были в высшей степени заинтересованы в успехе организации. Помните, что уволить члена совета директоров гораздо труднее, чем нанять, так что лучше вначале убедиться, что человек действительно подходит вам, чем потом с ним мучиться.

ФОРМУЛИРОВАНИЕ ОЖИДАНИЙ

Вне зависимости от того, кто окажется в совете директоров, лидеру необходимо будет поставить перед этими людьми четкие задачи. В противном случае на успех совместной работы можно не надеяться. Эмили Арнольд-Фернандес убедилась в этом на собственном опыте вскоре после создания НКО Asylum Access, защищающей права беженцев по всему миру. В 2005 году она была членом рабочей группы, которая занималась организацией юридической помощи беженцам главным образом в Египте и Уганде. Ей было 20 с небольшим, близко никого из группы она не знала, но, по ее воспоминаниям, это были такие же, как она, молодые люди, горевшие желанием сделать что-то для тех, кто оказался в беде. Поработав вместе, они решили создать организацию. Стать ее руководителем предложили Арнольд-Фернандес, а остальные по плану должны были стать членами совета директоров. Сейчас она признает, что, несмотря на глубокое уважение, которое испытывала к этим людям как к профессионалам, по большому счету их мало что связывало друг с другом. А самое главное (типичная ситуация для многих НКО), ни у кого из них не было опыта работы в совете директоров. «Я даже не знала, чем должен заниматься совет, и никто не мог разобраться в том, какие решения должна принимать я, а какие – они» – так Арнольд-Фернандес описывает первые дни работы НКО. Кроме того, ее смущало, что совет работал с гораздо меньшим рвением, чем она. Когда пришло время расширяться, Арнольд-Фернандес буквально взмолилась: «Если мы найдем хоть немного денег, нам придется все закрыть. Я больше не могу работать бесплатно». Иногда члены совета реагировали на ее обращения, но порой ей казалось, что работать в организации им все же не так интересно, как ей. Они занимались фандрайзингом с большой неохотой, что возмущало Арнольд-Фернандес, которая напрягала все силы и задействовала все связи, чтобы привлечь финансирование.

Сейчас она понимает, что напряжение между ней и членами совета возникло из-за того, что она с самого начала не сформулировала, чего от них ждет. Арнольд-Фернандес не поставила перед советом цель собрать конкретную сумму к определенной дате. Кроме того, ни один из директоров никогда не занимался фандрайзингом. В конце концов Арнольд-Фернандес пришла к выводу, что ей необходим новый совет. «Мне нужны были люди, которые будут выписывать чеки и привлекать средства. Но я не могла ввести их в совет, если не заставляла действующих директоров делать то же самое», – вспоминает она. Арнольд-Фернандес готовила себя к непростым объяснениям с коллегами, однако все оказалось не так страшно. Как выяснилось, члены совета директоров тоже чувствовали себя неуютно из-за того, что их работа не отвечала ее ожиданиям. В итоге желание остаться в совете выразили лишь два человека, обязавшиеся соответствовать новым требованиям по фандрайзингу.

Преобразование совета далеко не всегда проходило гладко. Арнольд-Фернандес назначила двух новых директоров с большими возможностями и обширными связями, однако вскоре поймала себя на том, что ей неловко давать им указания. Еще один директор почувствовал себя хозяином положения, стал предъявлять претензии генеральному директору и ее команде, в том числе в присутствии инвесторов, и попросту отравлял атмосферу в совете. Проблема оказалась настолько серьезной, что организация потеряла одного из крупных доноров, с которым у Арнольд-Фернандес до этого были теплые отношения. В записке, присланной ей этим человеком, говорилось, что финансирование Asylum Access прекращено, поскольку работа в организации «не управляется должным образом». Арнольд-Фернандес такая характеристика показалась несправедливой. Проблема, с ее точки зрения, была не в том, что она плохо управляла организацией, в конце концов, у нее, как у руководителя, немало наград за хорошую работу, – дело было в том, что она не умела управлять советом директоров.