Текст книги "Успех социального стартапа. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие некоммерческие проекты"

Часть вторая. Оценка эффективности работы

За последнее десятилетие методика сбора и анализа данных о деятельности НКО радикально изменилась. В одной из работ на эту тему указывается, что 75 % организаций применяют ту или иную систему оценки результатов своих программ. Там же отмечается, что за последние пять лет примерно столько же НКО потратили значительные средства на разработку систем измерения своей эффективности¹. Импульс отчасти исходил от фондов, которые обычно ожидают от руководителей организаций не только рассказов о программах, но и конкретных данных о результатах их работы. Особенно характерен такой подход для доноров нового поколения, многие из которых заработали состояния в сфере высоких технологий. Среди них, к примеру, создатель Facebook Марк Цукерберг и основатель eBay Пьер Омидьяр. Впрочем, из бесед с лучшими из лидеров НКО я узнала, что данные они собирают не только для доноров, но и для того, чтобы убедиться, что их труд приносит плоды. Оценка эффективности работы нужна для совершенствования программ – именно эту причину чаще всего указывали первой.

Хотя оценка эффективности все чаще применяется в сфере социального предпринимательства, у организаций по-прежнему немало проблем с этим. Одна из них заключается в том, что сотрудникам НКО трудно разобраться во всевозрастающем количестве инструментов оценки. Многим организациям попросту не хватает знаний для того, чтобы наладить отслеживание индикаторов и анализировать данные. Для решения этой задачи могут пригодиться несколько распространенных систем индикаторов, таких как Poverty Tracker нью-йоркского фонда Robin Hood, борющегося с бедностью². Трекер вычисляет отношение стоимости программ к общим расходам организации, или сумму, которую необходимо потратить на то, чтобы привлечь $1 пожертвований.

Но необходимость демонстрировать реальную эффективность организации заставляет разрабатывать специфические индикаторы для ее программ. При этом у большинства руководителей НКО нет диплома по статистике, и создание системы оценки эффективности часто непосильная задача для них. У многих из них нет и средств на наем специалистов, которые могли бы внедрить такую систему и научить сотрудников организации пользоваться ею. В итоге, как установили авторы одного из исследований, только 6 % лидеров НКО считают, что им удается полноценно использовать собранные данные³. Но есть и хорошие новости: 97 % из них заявили, что хотели бы научиться использовать эти данные продуктивнее. В этой части изложены рекомендации ведущих специалистов о том, как составить план измерения эффективности, собрать релевантные данные и использовать их для улучшения программ и демонстрации достижений.

Подчеркну, что правильное измерение социальной эффективности не сводится к тому, чтобы, как предлагают некоторые фонды, просто перенимать системы, применяемые в коммерческих компаниях, например коэффициент окупаемости инвестиций (ROI). Введение в НКО стандартов бизнес-отчетности кажется заманчивой идеей, но это не более чем заблуждение. «Речь об облегчении страданий людей, а нас спрашивают: какова ROI? Как будто окупаемость инвестиций – единственное мерило успеха», – написал по этому поводу филантроп Питер Баффет, сын знаменитого инвестора Уоррена Баффета⁴. С этими словами трудно не согласиться. Борьба за перемены в обществе категорически отличается от продажи промышленных товаров.

Одним словом, к эффективности НКО не следует подходить с той же меркой, что и к успеху коммерческой компании. Альберту Эйнштейну приписывают высказывание: «Не все, что считается важным, можно посчитать, и не все, что можно посчитать, считается важным». Золотой стандарт для НКО – это комбинация точных количественных показателей (одна часть которых может быть универсальной, а другая – созданной специально для конкретной организации) и качественных данных, получаемых, скажем, при помощи опроса бенефициаров. Комбинированная оценка эффективности работы способна привести к серьезному улучшению программ и к резкому увеличению финансирования НКО.

Приведу пример. Стартап New Door Ventures (Сан-Франциско) обеспечивает молодежи в возрасте 16–24 лет, входящей в группу риска, оплачиваемую стажировку в двух принадлежащих ему компаниях. Одна из них занимается печатью на футболках, другая представляет собой мастерскую по ремонту велосипедов. Миссия New Door Ventures состоит в том, чтобы помочь молодым людям получить образование, работу и социальную поддержку, необходимую им для перехода к взрослой жизни. Ежегодный бюджет организации, основанной в 1981 году, более 20 лет не мог преодолеть планку $2 млн. Как полагает бывший председатель совета директоров этой НКО Алекса Кортес Калвелл, ключевым фактором, сдерживавшим рост организации, было пренебрежение сбором точных данных о ее эффективности.

В 2003 году гендиректором New Door Ventures стала Тесс Рейнольдс. До этого она 20 лет проработала в индустрии информационных технологий, участвовала в создании первой программы для подготовки презентаций Harvard Graphics и основала фирму по управленческому консалтингу. Рейнольдс полностью изменила организацию, поставив во главу угла оценку эффективности и постоянное самосовершенствование. Для начала она наняла эксперта, который должен был помочь ей четко сформулировать цели New Door Ventures и разработать свой вариант теории изменений (это подробное описание связи между социальной работой НКО и результатом, который она хотела бы получить). Затем Рейнольдс подала заявку на грант, чтобы приобрести систему хранения и обработки данных, а также нанять аналитика, что было крайне необычно для небольших социальных организаций, каковой тогда была New Door Ventures. Заявка была одобрена, и вскоре бюджет НКО увеличился до $6,5 млн. Как считает Рейнольдс, этот рост стал возможен благодаря новому подходу к оценке эффективности работы, основанному на сборе и анализе данных. Теперь New Door Ventures ежегодно помогает почти 400 молодым людям, причем 87 % из тех, кто прошел стажировку, получают высшее образование или устраиваются на работу.

Наем эксперта не единственный вариант решения проблемы: множество ресурсов позволяют любой, даже самой маленькой и небогатой организации улучшить качество оценки эффективности. Кроме того, некоторые консультанты готовы помогать НКО на общественных началах. Я не стану подробно разбирать, какие программы сбора и анализа данных лучше и какие виды аналитики следует предпочесть. В приложении к книге перечислены ресурсы, на которых все это подробно и доступно изложено. Здесь же я хотела бы предложить вашему вниманию ряд фундаментальных принципов оценки эффективности работы, выработанных лучшими стартапами, и описание творческих подходов к этому вопросу. Конкуренция требует, чтобы все НКО изучили эти подходы. В самом деле, все до единого руководители лидирующих социальных стартапов, с которыми я говорила, подчеркивали, что оценка эффективности – центральный элемент структуры их организаций, критически важный как для их работы, так и для привлечения средств. Если НКО не применяют эти методы, они всерьез рискуют потерять финансирование и снизить темп роста, а то и вовсе остановиться в развитии.

4. Создание убедительной теории изменений

Одна из сложнейших задач, которые приходится решать НКО на пути к росту, – демонстрация инвесторам, что программы организации оказывают мощное позитивное воздействие на жизнь бенефициаров. Дело в том, что стартапы, оценивая свою эффективность, часто ограничиваются краткосрочными результатами, хотя куда убедительнее было бы оценивать результаты долгосрочные. В чем разница? Краткосрочные результаты – это основные показатели повседневной деятельности организации, такие как число посетивших тренинги, воспользовавшихся услугами или получивших тот или иной продукт. Это, безусловно, важные количественные индикаторы вовлечения бенефициаров, но они не отражают реального влияния организации на жизнь этих людей. Тот факт, что кто-то участвует в программе, еще не означает, что его жизнь благодаря этому меняется. А если и меняется, то это не обязательно означает, что между программой и этим событием есть причинно-следственная связь. Обычно фонды требуют доказать, что такая связь действительно имеется.

Иллюстрация 6. Определение краткосрочных и долгосрочных результатов.

Чтобы оценить истинную эффективность НКО, необходимо разработать показатели для учета долгосрочных результатов работы. К примеру, организации, предлагающей образовательные программы, следует не только подсчитывать, сколько учащихся охвачены ими, но и найти способ отследить оценки, которые они будут получать в школах и вузах. Стартапам, занимающимся профессиональной подготовкой, также не стоит увлекаться подсчетом участников программ. Вместо этого имеет смысл выяснить, сколько из них получат работу. А еще лучше – у кого из них все еще будет работа спустя два года.

Понятно, почему организации часто ограничиваются учетом краткосрочных результатов, подменяя ими долгосрочные, – эти данные гораздо легче собирать. Если цель НКО в том, чтобы повысить качество подготовки учителей, то подсчитать, сколько человек охвачено программой, проще простого. Но как насчет того, чтобы оценить их успехи в преподавании с течением времени, определить степень влияния программы на их подготовку, а спустя десять лет выяснить, работают ли они по-прежнему учителями?

Чтобы оценить свою истинную эффективность, организация должна разработать показатели для отслеживания долгосрочных результатов работы.

Даже крупным организациям с большим опытом переход от учета краткосрочных результатов к разработке индикаторов реальной эффективности давался нелегко. У НКО Nature Conservancy, к примеру, на то, чтобы осознать важность оценки долгосрочных результатов программ, ушли многие годы¹. Организация, более 50 лет защищавшая ареалы редких видов растений и животных, оценивала свои успехи в этом деле при помощи индикатора под условным названием «Баксы и акры»: сколько денег удалось привлечь и сколько акров земли на них куплено. Привлекательность этого показателя была прежде всего в его ясности и простоте. Менеджеры программ знали, как будет оцениваться их работа, а доноры видели, на что тратятся их пожертвования. Организация сумела собрать около $800 млн и приобрести миллионы акров земли в США и еще 28 странах. Но в начале 1990-х руководство Nature Conservancy пришло к выводу, что индикатор совершенно не отражает успехов в защите редкой флоры и фауны. На самом деле если подходить к оценке деятельности этой НКО с точки зрения сохранения биоразнообразия, то получалось, что она ничего не добилась: исчезновение видов достигло самого высокого уровня со времен вымирания динозавров 65 млн лет назад. Организации пришлось изменить принципы работы и создать систему оценки эффективности, включавшую в себя ряд сложных индикаторов, таких как состояние биоразнообразия.

УБЕДИТЕЛЬНЫЙ ОТВЕТ НА ВОПРОС «ПОЧЕМУ?»

Еще одна сложная задача, с которой сталкиваются НКО при привлечении финансирования, – обоснование данных. Инвесторам нужно убедительно объяснить, почему программы организации эффективны. Лучше всего они воспринимают комбинацию точных данных о долгосрочных результатах работы и хорошо продуманный рассказ о том, почему модель, выбранная НКО, работает. Пример – стартап Springboard Collaborative, организующий семинары, на которых родителям объясняют, как важно читать детям книги. Основатель НКО Алехандро Гак-Артигас придумал настолько убедительное обоснование эффективности программы, что убедил школы профинансировать ее и применить в классах. Идея проведения семинаров пришла ему в голову после глубокого изучения проблемы снижения навыков чтения у учеников из малоимущих семей во время летних каникул. Гак-Артигасу было известно, что, согласно научным исследованиям, у детей, которым родители читают вслух, навыки, напротив, улучшаются. Кроме того, он выяснил, что в малоимущих семьях детям если и читают, то гораздо реже, чем в состоятельных. Наконец, по собственному педагогическому опыту Гак-Артигас знал, что школьные учителя и администрация обычно не горят желанием подключать к учебному процессу родителей. Между тем сам он, как человек, выросший в бедном районе, был уверен, что, если бы к его родителям обратился кто-то из работников школы, они восприняли бы это положительно. Гак-Артигас сформулировал теорию о том, что, если бы школы обратились к родителям, чьи дети испытывали трудности с чтением, объяснили им суть проблемы и предложили записаться на семинар, многие родители отреагировали бы на это позитивно. Благодаря четко сформулированному обоснованию эффективности программы администрации школ поддержали Гак-Артигаса. В последующие годы он собрал более чем достаточно данных, доказывающих, что его концепция оказалась верной.

Теория изменений – набирающая популярность практика, которая обеспечивает эффективность программ и позволяет лидерам получить данные для подтверждения этой эффективности. Целый ряд крупных фондов, таких как Ford Foundation, W. K. Kellogg Foundation, Annie Casey Foundation, а также государственные структуры и неправительственные организации применяют этот инструмент оценки программ². Я наблюдала за рабочим процессом во многих организациях и могу засвидетельствовать, что это не только эффективный метод, но и просто приятное и вдохновляющее занятие.

ЧТО ТАКОЕ ТЕОРИЯ ИЗМЕНЕНИЙ?

Точно так же, как и в случае с методиками человекоориентированного проектирования, от Lean Startup до проектного мышления и открытых инноваций, полного согласия в определении теории изменений и лучшего метода ее разработки в мире социального предпринимательства нет. Сторонники этой теории описывают ее по-разному. Коротко говоря, теория изменений – это инструмент, показывающий причинно-следственную связь между целью работы организации и ее программами, промежуточные результаты в деталях и допущения, которые должны реализоваться для достижения успеха³. Эта концепция была создана в 1990-х годах группой исследователей, участвовавших в круглом столе по общественным изменениям при Институте Аспена. Ученые решили помочь некоммерческим организациям улучшить долгосрочные результаты и четче сформулировать причинно-следственную связь между своими программами и конечной целью. Один из лидеров круглого стола Хелен Кларк в 2000 году основала в Нью-Йорке стартап ActKnowledge, задачей которого было сформировать принципы развития теории изменений. Через некоторое время благодаря работе этого стартапа появился Center for the Theory of Change (Центр теории изменений)⁴. Он предлагает бесплатное программное обеспечение и вебинар, призванные помочь НКО разобраться в теории и применить ее на практике.

Теория изменений – это эмпирическая основа любой социальной работы. Такой основой, к примеру, может быть убежденность в том, что тесное общение молодого человека со взрослым, который служит для него примером, снижает его склонность к насилию, или в том, что регулярные визиты медсестер к впервые забеременевшим женщинам помогают улучшить родительские навыки последних и условия жизни детей.

Paul Brest, The Power of Theories of Change, Stanford Social Innovation Review, 2010

Метод теории изменений направлен на решение проблемы размытой цели. Организации сплошь и рядом ставят перед собой слишком общие задачи, такие как помощь детям из бедных семей и борьба с глобальным потеплением. При этом они не составляют пошаговый план работы, благодаря которому можно было бы отслеживать, как продвигается программа, и не используют индикаторы, которые позволили бы фиксировать и демонстрировать инвесторам промежуточные результаты. Теория изменений дает возможность описать миссию НКО более детально и представить путь к успеху как последовательность маленьких шагов, при помощи которых организация может четко сформулировать свои цели.

Иллюстрация 7. Теорию изменений схематически можно изобразить по-разному. Один из самых простых способов – схематически треугольник планирования, который показывает, как деятельность организации дает промежуточные результаты, которые, в свою очередь, ведут к достижению конечной цели. Developing a Theory of Change, NPC and Clinks (revised March 2014).

Процесс создания собственной версии теории изменений начинается с определения долгосрочных целей организации. Можно, например, спросить себя: как выглядит успех? – а затем прокрутить путь к нему в обратной последовательности, чтобы определить промежуточные результаты, необходимые для достижения конечных целей, и действия, которые обеспечат движение вперед. Теория изменений должна четко и ясно описывать, как деятельность организации поможет достичь конечной цели. Это описание может представлять собой текст, диаграмму или их комбинацию. Документ, который в итоге получится, станет действенным обучающим инструментом как для персонала НКО, так и для инвесторов. И наконец, нужно определить индикаторы, необходимые для отслеживания достижений (то есть ключевые показатели эффективности, KPI), и разместить их на специальной панели, или дэшборде, для измерения прогресса программы. Создание теории изменений может оказаться довольно простым, скажем, основатель и менеджмент решат вопрос за три-четыре заседания. Но может выйти и так, что это потребует участия большинства или всех сотрудников, совета директоров и внешних заинтересованных сторон и отнимет гораздо больше времени.

Иллюстрация 8. Теория изменений из стратегического плана НКО Last Mile Health на 2017–2019 финансовые годы. Нетрудно заметить, что в описании максимально точно отражены следующие элементы: причинно-следственная связь между стратегиями деятельности (то есть набор будущих общественных медработников), промежуточные результаты (то есть обслуживание жителей удаленных районов и повышение медицинской грамотности населения) и долгосрочный эффект (снижение смертности).

ТЕОРИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ДЕЙСТВИИ

Благотворительному фонду Arbor Brothers, основанному Скоттом Томасом и Сэмми Полицинером в 2009 году, удалось в совершенстве освоить теорию изменений. Фонд занимается поддержкой организаций второй ступени, то есть тех, что уже запустились, но пока не добились роста. Томас и Полицинер дружат уже более 20 лет. Они вместе учились в Мичиганском университете в Энн-Арборе (отсюда и название стартапа), а затем участвовали в программе НКО Teach For America. Впоследствии оба работали на Уолл-стрит, но через какое-то время решили уволиться и посвятить себя облегчению жизни социальных предпринимателей, потому что от друзей по Teach For America, запустивших собственные образовательные стартапы, не раз слышали, насколько это непростое дело. Томас и Полицинер обнаружили, что тяжелее всего привлекать финансирование организациям, которые уже миновали стартовый этап, но пока не дошли до сложившейся инфраструктуры и модели с доказанной эффективностью. Проводя встречи со многими представителями филантропического, научного и некоммерческого сообществ и пытаясь понять, чем в такой ситуации можно помочь, Томас и Полицинер узнали, что многим организациям была необходима более прочная база для дальнейшего роста. «Лидерам этих стартапов нужен не бензин, а двигатель получше», – считает Томас.

Изучая положение дел в сфере социального предпринимательства, Томас и Полицинер познакомились с Марио Морино и Дэвидом Хантером. Первый – сооснователь Venture Philanthropy Partners, автор книги о повышении эффективности организаций Leap of Reason: Managing to Outcomes in an Era of Scarcity⁵ и сторонник теории изменений. Второй – создатель справочника по разработке теории изменений Working Hard, Working Well⁶. Хантер и Морино помогли Томасу и Полицинеру применить теорию изменений при работе с НКО, чтобы те могли более эффективно анализировать данные. «Теорию изменений на коленке может сделать кто угодно, но, чтобы приносить пользу, она должна быть точной, измеряемой и реалистичной», – отмечает Томас.

ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ ТЕОРИИ ИЗМЕНЕНИЙ

1. Определите свои цели и сформулируйте гипотезы. Начните с вопроса: «В чем заключается успех программы?»

2. Проведите обратное планирование: отталкиваясь от желаемых результатов, продумайте шаги к их достижению.

3. Определите все мероприятия, которые необходимо провести в рамках программы, чтобы достичь поставленных целей.

4. Разработайте индикаторы прогресса, при помощи которых можно будет, скажем, следить за положительными изменениями в поведении бенефициаров и отмечать, насколько серьезно оно изменилось в определенный период.

5. Обобщите в схеме изложенное выше и создайте словесное описание своей теории.

6. Сделайте дэшборд, чтобы отслеживать показатели ключевых индикаторов, проверять выдвинутые гипотезы и фиксировать прогресс программы.

Источник: Theory of Change Basics: Primer on Theory of Change, ActKnowledge

Имея это в виду, Томас и Полицинер всегда начинают разработку теории с определения цели. Они задают простой вопрос: «Как вы узнаете, что добились успеха?» Это помогает «проектировать, держа в уме финал». Затем их команда откручивает путь к успеху назад, чтобы организация могла проработать программы и выбрать индикаторы. Предположим, руководитель стартапа говорит: «Мы пытаемся помочь малоимущей молодежи в возрасте от 18 до 24 лет найти работу». В этом случае Arbor Brothers старается выявить более подробные характеристики потенциальных получателей помощи – каков доход их семей, окончили ли они школу, поступили ли в вуз, – а также вид работы, с получением которой им собирается помогать НКО. Затем фонд вместе с организацией определяет промежуточные индикаторы (процент выпускников программы, процент выпускников, получивших работу, минимальная зарплата на этих работах и т. д.) и наилучшие показатели общего успеха программы (к примеру, процент выпускников, не только получивших работу, но и сохранивших ее спустя какое-то время). Наконец, они помогают организации сделать дэшборд для соотнесения работы с этими индикаторами и усовершенствования программы по мере необходимости.

Именно так фонд Arbor Brothers помог НКО Coalition for Queens (C4Q; ныне Pursuit. – Прим. перев.), которую основали в нью-йоркском боро Куинс Цзюкай Сюй и Дэвид Янг. Флагманская программа C4Q под названием Access Code («Код доступа») – 10-месячный курс по программированию для одаренных взрослых из нуждающихся слоев населения. Когда Arbor Brothers решил выдать этой организации грант, она находилась на ранней стадии развития, успев завершить 18-месячную пилотную программу, рассчитанную на 25 молодых людей. После обсуждения теории изменений с Томасом и Полицинером основатели C4Q смогли установить более четкую причинно-следственную связь между своей работой и ее желательным результатом, а именно созданием в Куинсе более развитой технологической экосистемы. Это потребовало от Цзюкая и Янга предельно точной формулировки конечного результата своих программ. К примеру, они не просто поставили себе цель увеличить стартовые зарплаты своих выпускников, а выразили ее в цифрах, проведя углубленное исследование прожиточного минимума и стартовых зарплат программистов в Нью-Йорке. Сегодня основатели C4Q могут с уверенностью утверждать, что 85 % молодых людей, участвующих в их программах, пройдут их до конца и что в течение полугода после выпуска 70 % из них получат перспективную работу в IT-секторе с зарплатой минимум $85 тыс. в год.

Иллюстрация 9. Теория изменений программы Access Code НКО Coalition for Queens.

Точно определив группу населения, которой адресована помощь, ход программ и параметры успеха, Цзюкай и Янг обнаружили, что часть времени и ресурсов они тратят впустую. Так, организация проводила регулярные мероприятия, которые должны были способствовать созданию технологического сообщества в Куинсе, однако основателям стартапа стало ясно, что эти мероприятия никак не влияли на промежуточные индикаторы успеха. А без этого достичь нужного эффекта программы было невозможно. Тогда Цзюкай и Янг переформулировали цель этих мероприятий, решив использовать их для маркетинга, налаживания контактов и лучшего понимания потребностей сообщества.

САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАЗРАБОТКА ТЕОРИИ ИЗМЕНЕНИЙ

А как быть, если у вас нет партнеров вроде Arbor Brothers? Можно обратиться к консультантам, специализирующимся на помощи НКО в разработке теории изменений. Но вообще-то любой стартап может сделать все это и самостоятельно. Скажем, Accountability Counsel занялась разработкой теории изменений потому, что ее руководители почувствовали необходимость точнее оценить свое продвижение к цели. Миссия организации – усилить голоса сообществ, чтобы защитить их гражданские и экологические права. Они поддерживают жалобы на низовом уровне, когда люди требуют справедливости при нарушениях в финансировании строительных проектов. Они добиваются того, чтобы бюро жалоб работали честно, независимо и эффективно. Кроме того, Accountability Counsel строят сеть поддержки глобального движения за ответственность крупного бизнеса и госструктур перед гражданами. Нередко на решение проблем, которыми они занимаются, уходят годы, как и на информационно-разъяснительную работу, которую они проводят. Основательница и исполнительный директор Accountability Counsel Натали Бриджман Филдс поняла, что ее организации необходима теория изменений, которая помогла бы отслеживать продвижение к цели. Для решения этой проблемы я, как член совета директоров, вместе с Филдс организовала выездной семинар, на котором совет и персонал занялись созданием этой теории.

Чтобы извлечь максимальную пользу из этого мероприятия, нам нужно было все тщательно спланировать. С одной стороны, мы стремились учесть мнения широкого круга заинтересованных сторон, с другой – хотели, чтобы дискуссия на этом семинаре была доверительной. Мы составили список ученых, политиков и директоров других правозащитных организаций, с точкой зрения которых хотели ознакомиться, и распределили их по членам совета. Последним необходимо было задать им несколько ключевых вопросов: «Чем, на ваш взгляд, занимается Accountability Counsel? Как вы полагаете, какое место занимает наша работа в сфере защиты прав человека? Как бы вы определили успех организации? Каковы наиболее серьезные трудности, с которыми мы сталкиваемся на пути к успеху?» Затем мы обобщили ответы и заранее раздали их совету и персоналу НКО вместе с домашним заданием: провести мозговой штурм и сгенерировать три-пять идей для каждого из компонентов теории изменений (долгосрочный эффект, промежуточные результаты, краткосрочные результаты и ежедневная работа).

Мы пригласили на наш выездной семинар топ-менеджера Intuit, который безвозмездно помогает НКО со стратегическим планированием. Это потребовалось для того, чтобы все – и совет директоров, и персонал – могли стать простыми участниками мероприятия и никому не пришлось брать на себя роль лидера. Мы постарались глубоко вникнуть в особенности воздействия нашей работы на клиентов и чиновников и сделали набросок нашей теории изменений, который сотрудники Accountability Counsel впоследствии довели до ума. То, что когда-то казалось недостижимой целью, – создание единых правил игры, единых условий в спорах между простыми людьми со всего мира и крупными корпорациями и госструктурами – сейчас превратилось в детализированный отчет о показателях динамики, который каждый сотрудник обновляет в дэшборде в Google Docs. Все показатели, соответствующие плану, окрашиваются зеленым, отстающие – желтым, застывшие без движения – красным. Каждая цель отслеживается по теории изменений.

Этот процесс отслеживания оказался решающим фактором успеха организации, которая наконец смогла определить приоритеты и сконцентрировать усилия на достижении нужного эффекта. «Мы, конечно, и раньше оценивали эффективность работы, но индикаторы выбирали наугад. Создав теорию изменений, мы поняли, какие именно параметры мы оцениваем и как это делать наилучшим образом», – говорит Филдс. Так, организация всегда отслеживала, сколько жалоб ей удалось поддержать, – теперь у нее появилась возможность оценить, насколько действенными оказались эти жалобы и почему, а также выявить предпосылки к успеху или провалу на пути к долгосрочному результату, которого Accountability Counsel стремится добиться при помощи своей теории изменений. Используя теорию, организация может понять, какие типы жалоб дают наибольший эффект для клиентов и при каких обстоятельствах эти победы были одержаны. Анализ этих данных позволяет НКО более рационально распределять ресурсы. По словам Филдс, теория изменений позволила установить гораздо более отчетливую причинно-следственную связь между работой Accountability Counsel и ее целью. «Все дело в отслеживании хода работы до окончательного результата. Недостаточно учитывать только деятельность организации, результат деятельности – вот что делает ее столь значимой», – поясняет Филдс.

Начав собирать данные по индикаторам и сопоставлять их с желаемым результатом, вы тоже полюбите этот тип анализа и наверняка захотите разобраться в вопросе получше, чтобы добиться большего в работе и в лучшем свете представить ее инвесторам. Чтобы хорошо анализировать данные, не обязательно нанимать специалиста или становиться им самому. В следующей главе мы увидим, что многие основатели НКО, не будучи экспертами в теории информации, проявили творческий подход к использованию данных для привлечения финансирования и улучшения результатов деятельности своих организаций.

КАК ПОСТРОИТЬ РАБОТУ НАД СОЗДАНИЕМ ТЕОРИИ ИЗМЕНЕНИЙ

1. Выясните, что думают стейкхолдеры о сильных и слабых сторонах вашей организации, о ее возможностях и угрозах ее существованию.

2. Перед совещанием по разработке теории изменений дайте его участникам (членам совета директоров и (или) штатным сотрудникам) домашнее задание, чтобы они заранее поразмышляли о проблеме.

3. Пригласите на совещание независимых экспертов (предпочтительно на общественных началах).

4. Начните с мозгового штурма концепции: как бы вы определили успех программы?

5. При помощи мозгового штурма в режиме обратного планирования пройдите от результатов программы к мероприятиям. Для распределения идей по категориям используйте стикеры.

6. В ходе дискуссии делайте заметки и на основе собранных идей сделайте набросок теории изменений.

7. Обсудите набросок с участниками совещания и доработайте его.

Источник: Developing a Theory of Change, NPC and Clinks