Текст книги "Успех социального стартапа. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие некоммерческие проекты"

Одна из них – Александра Бернадотт, основательница организации Beyond 12, занимающейся технологической и коучинговой поддержкой учащихся колледжей из малоимущих семей. Ее родители иммигрировали в США из Гаити ради будущего дочери. Бернадотт пришлось много работать, чтобы поступить в Дартмутский колледж. В беседе со мной она живо описывала, как тяжело ей было учиться там: родители не могли помочь ей подготовить резюме, ждать помощи в получении летней практики ей тоже было неоткуда. Спустя семь лет, когда Бернадотт уже работала в благотворительном фонде New Schools Venture Fund, поддерживающем образовательные НКО, она узнала, что ее опыт не уникален (по статистике, к 24 годам степень бакалавра получают лишь 9 % студентов из малообеспеченных слоев населения, тогда как среди студентов из состоятельных семей этот показатель достигает 77 %), и решила изменить такое положение дел.

У Бернадотт было четкое представление о группе населения, которой она хотела помочь, но она не знала точно, как это сделать. С одной стороны, бесплатный интернет-ресурс мог бы охватить значительное число студентов. С другой – коучинг-курсы обеспечивали более глубокий, персонализированный подход к делу. У Бернадотт не было ни личных накоплений, ни фондов, готовых поддержать ее идею на начальном этапе. Поэтому она решила разработать свой человекоориентированный метод НИОКР. Бернадотт начала сотрудничать с компанией, специализирующейся на опросах фокус-групп студентов, которые первыми в своих семьях поступили в колледж. Ей необходимо было изучить лучший опыт работы с такими учащимися, и это удалось сделать через Latino Alliance и Black Student Union. Там же Бернадотт получила немало ценных советов и список вопросов, ответы на которые помогли бы понять, через что пришлось пройти предполагаемым бенефициарам. После этого она перешла к исследовательской фазе работы, отправившись в кампусы для общения со студентами. Бернадотт устраивала круглые столы в студенческих союзах, писала в Facebook и использовала сарафанное радио, чтобы связаться как с теми, кто все еще учился в колледже, так и с теми, кто вынужден был из него уйти. Получив комментарии студентов, она организовала мозговой штурм, давший целый ряд вариантов стратегии помощи студентам. Они остановили свой выбор на модели, в которой создание мобильного приложения, связывающего студентов с ценными ресурсами кампуса, совмещалось с коучингом по преодолению жизненных трудностей. По мнению Бернадотт, эта ранняя фаза стала ключевым фактором успеха Beyond 12, поскольку стартапу удалось установить доверительные отношения с целевой аудиторией. Общение со студентами оказалось настолько важным, что команда Бернадотт продолжает регулярно встречаться с ними и выяснять, что в работе НКО их устраивает и что, возможно, следовало бы улучшить. Отклик студентов приобрел еще большее значение несколько лет спустя, когда Beyond 12 получила грант на наем компании IDEO, которая должна была наладить в организации более четкий процесс НИОКР. Целью было создать условия для расширения услуг и добиться финансовой стабильности НКО. Несколько бенефициаров программы Beyond 12 также участвовали в работе по ее совершенствованию.

IDEO начала с изучения аналогичных моделей в мире бизнеса – и нашла компанию Weight Watchers, чья модель работы тоже предполагала совмещение коучинга с технологической поддержкой. «Сама я не догадалась бы обратиться к опыту Weight Watchers, они ведь не из нашей сферы деятельности. Но эта компания оказалась просто идеальным образцом для подражания: мы стали учиться у них, потому что нам подходило буквально все», – вспоминает Бернадотт. Затем IDEO провела несколько бесед со студентами, которым помогала Beyond 12. После каждой такой беседы на стенах комнат, где они проходили, оставались яркие стикеры с предложениями об улучшении работы мобильного приложения.

В итоге появились десятки идей относительно внешнего вида и свойств программы. Выбрав несколько из них, IDEO и Beyond 12 сверстали варианты интерфейса в InDesign и показали студентам скриншоты. В ходе обсуждения скриншотов выяснилось, что учащимся больше всего нужны ресурсы, которые помогали бы им в учебе (присылали бы напоминания о датах сдачи работ, записи на те или иные курсы, возможности обращения за финансовой помощью), и команда доработала проект приложения в соответствии с этими пожеланиями. Поскольку у организации был налажен тесный контакт с бенефициарами, ее сотрудники имели возможность неоднократно обращаться к ним во время проектирования и получать их отзывы.

Сегодня Beyond 12 отслеживает успехи в учебе более 50 тыс. студентов колледжей и занимается коучингом около 2 тыс. учащихся в 180 кампусах. Все тесты окупились с лихвой. 82 % студентов, поступивших в колледжи осенью 2011 года и прошедших подготовку у коучей Beyond 12, проучились как минимум до третьего курса. В целом же по США до третьего курса дотянули только 59 % учащихся из малообеспеченных слоев населения.

Приведу еще один пример того, как социальный предприниматель провел НИОКР своими силами. Бет Шмидт – основательница краудфандинговой платформы Wishbone, организующей отправку старшекласнников из бедных семей на летние стажировки. Шмидт работала учительницей в одной из школ Лос-Анджелеса и как-то раз дала ученикам задание написать об их самых заветных мечтах. Прочитав работы, она была настолько поражена, что задумала создать организацию, которая помогала бы старшеклассникам воплощать мечты в жизнь. Чтобы протестировать свою идею, Шмидт просто скопировала работы, которые произвели на нее самое глубокое впечатление, и отправила их по почте родным и друзьям, попросив адресатов пожертвовать деньги на проект. Собранными средствами она оплатила летние стажировки для семерых учащихся из своего класса. Для расширения программы Шмидт создала веб-сайт, через который получила пожертвования, достаточные для оплаты стажировки уже 60 школьников. Затем она проанализировала работу своей программы и выяснила, что накладные расходы на каждого студента составляли $2 тыс. Это было слишком дорого для дальнейшего роста. Тогда она попросила организаторов летних стажировок о стипендиях для учеников из малообеспеченных семей – это значительно сократило издержки. Теперь проект Шмидт был готов к расширению. «Можно пропустить детей через плохо собранный механизм. Особой радости им это не принесет, механизм через год сломается, а рост твоей организации прекратится. А можно потратить время на исследования и испытания, чтобы в конце концов создать механизм, который будет работать хорошо и долго», – говорит Шмидт.

Конечно, этап тестирования может быть более сложным, чем копирование ученических сочинений и отправка их по почте, но он вовсе не обязательно должен быть дорогим. Чарльз Бест, работавший учителем в Бронксе, придумал краудфандинговый сайт для учителей DonorsChoose. Сейчас это полностью обеспечивающая себя НКО со 100-миллионным бюджетом, телеведущим Стивеном Кольбером в совете директоров и модной штаб-квартирой в центре Манхэттена, больше похожей на офис техностартапа.

Перед встречей с Бестом я увидела на экране в комнате ожидания, что только в то утро на проекты вроде «Музыка в классе» и «Технологии в помощь детям наших военных» через DonorsChoose удалось собрать $87 712.

Между тем начиналось все очень скромно. Идея пришла Бесту в голову после обсуждения с коллегами книг, которые нужно бы прочитать ученикам, походов, в которые их хорошо бы сводить, и пары микроскопов, которые надо бы добыть для проведения научных опытов. «Должны же найтись люди, которые помогали бы с финансированием этих потребностей, если бы видели, на что идут их деньги», – подумал будущий основатель DonorsChoose.

В то время Бест жил в доме родителей, а потому мог себе позволить заплатить $2 тыс. веб-дизайнеру за создание шаблона сайта. Сейчас ему не пришлось бы тратить на это деньги – в интернете полно бесплатных шаблонов, вполне пригодных для проверки жизнеспособности идеи.

Первые заявки на пожертвования Бест решил принять от коллег. «Моя мама приготовила жареные груши. Я принес их в учительскую, народ на них набросился, а я им и говорю: “Каждый, кто съест грушу, должен зайти на сайт DonorsChoose и попросить то, в чем ваши ученики нуждаются больше всего”». Так Бест получил первые 11 запросов на финансирование проектов.

Теперь ему нужно было найти доноров. На один из проектов деньги пожертвовала тетя Беста, а вот остальные он тайно профинансировал сам. Тем временем по Бронксу разнесся слух о сайте, который помогает учителям, и на DonorsChoose появились сотни заявок. О ресурсе, через который можно поддерживать местные школы, узнали и доноры. Они начали жертвовать средства на проекты, и Бесту больше не нужно было оплачивать их из своего кармана. Десять месяцев работы пилотного сайта показали, что модель была выбрана верно: если создать платформу, на которой учителя смогут размещать списки потребностей, связанных с учебным процессом, люди с удовольствием пожертвуют на это деньги. Проверив идею на практике, Бест в поисках финансирования обратился в ряд благотворительных организаций и вскоре получил грант на $100 тыс. от фонда Goldman Sachs. На эти средства он создал более продвинутый сайт и собрал команду для НКО.

ПОДКЛЮЧАЕМ СОТВОРЧЕСТВО

В то время как общение с потенциальными получателями помощи и испытание с их привлечением прототипов продуктов и услуг неизменно используются в человекоориентированном проектировании, к генерированию идей этих людей подключают не всегда. Совместное с бенефициарами развитие проекта и в самом деле подходит не каждой организации. Тем не менее эта модель снижает стоимость НИОКР и ускоряет работу. В рамках метода сотворчества (или открытых инноваций) потенциальным получателям помощи предлагают поделиться мыслями о путях развития продукта или услуги и, возможно, принять участие в процессе.

Сотворчество с большим успехом применялось целым рядом компаний. Среди них датская Lego, предложившая покупателям своих конструкторов делиться идеями и голосовать за понравившиеся проекты при помощи платформы Lego Ideas⁹. Проекты, получившие наибольшее количество голосов, компания запускает в производство. Впоследствии небольшая доля прибыли от продажи этого товара перечисляется автору идеи. С развитием таких краудсорсинговых онлайн-платформ, как Kickstarter и Indiegogo, уровень интерактивности сотворчества значительно возрос.

НКО Center for Youth Wellness – пример того, как открытые инновации могут способствовать взрывному росту стартапа. Основательница этой организации Надин Бурк Харрис стала одним из самых влиятельных врачей своего поколения. Не так давно ей вручили награду Американской академии педиатрии «За гуманизм в медицине» и премию Heinz Award.

Окончив медицинский институт, Бурк Харрис посвятила себя помощи бедным. На деньги, полученные от некоммерческой сети Sutter Health, она открыла клинику в сан-францисском районе Бэйвью, населенном преимущественно афро– и латиноамериканцами. Изучая санитарно-гигиенические условия, в которых приходится жить пациентам, Харрис обнаружила исследование Фонда Кайзера, посвященное тогда еще малоизвестному феномену токсического стресса у детей Сан-Диего. Авторы работы установили, что в основе проблем со здоровьем у жителей бедных районов города лежат перенесенные в детстве психотравмы, связанные с наркоманией и алкоголизмом родителей, насилием в семье и т. д. Харрис поняла, что именно это было причиной многих серьезных заболеваний пациентов из Бэйвью. По ее словам, выявление этой связи было похоже на изобретение лекарства от рака. Если бы педиатры пытались выяснить, не было ли у детей подобных травм, это могло бы предовратить развитие у пациентов целого ряда болезней в будущем.

Чтобы сконцентрироваться на решении этой проблемы, Харрис и основала Center for Youth Wellness (Центр детского здоровья). В дополнение к распространению информации о токсическом стрессе, в том числе через выступления на конференции TED¹⁰, она решила создать скрининговую программу «Негативный опыт в детстве» (ACE). Харрис надеялась, что власти сделают применение этой программы обязательным для всех американских педиатров. Поначалу она планировала проводить опросы пациентов на предмет возможного токсического стресса в клинике в Бэйвью и впоследствии анализировать результаты этих опросов. Прежде чем предложить федеральным властям сделать это обследование обязательным, необходимо было проверить удобство программы для пациентов и довести ее до ума. Внедрять идею можно было только после тестирования ее эффективности. Но когда Харрис выступила на конференции TED, руководители медучреждений и врачи со всего мира стали обращаться к ней с запросами о программе.

Харрис подала заявку на получение гранта Google Impact Challenge Award. Заявка была одобрена: Google.org выделил ей $3 млн и предложил применить метод сотворчества, чтобы программа действительно отвечала требованиям пациентов. Харрис воспользовалась этим советом и разместила в интернете предварительный вариант программы, доступный для скачивания. При этом она подчеркнула, что речь идет о недоработанном продукте, и сопроводила файл официальным юридическим дисклеймером. Пользователям, скачавшим программу, Харрис предложила принять участие в ее совершенствовании. Спустя год с небольшим файл скачали 1 тыс. медучреждений и врачей из 15 стран. Многие из них прислали в Центр детского здоровья свои соображения о том, как можно улучшить программу. Эти врачи стали творческими партнерами центра, готовыми поделиться мнением о том, полезна ли программа для их пациентов, что можно доработать и как сделать ее максимально удобной для врачей. Задача Харрис – представить властям программу, которая уже прошла всесторонние испытания.

Во время исследования я узнала о многих других примерах сотворчества в мире НКО. В свое время Натали Бриджман Филдс основала организацию Accountability Counsel, которая оказывает юридическую помощь тем, чьи права нарушают строительные корпорации. Однако вскоре ей стало ясно, что маленький стартап просто не в состоянии помочь миллионам людей, нуждающихся в поддержке. И тогда она вместе с командой придумала и выложила в открытый доступ справочник¹¹, которым может воспользоваться любой юрист, намеревающийся подать иск к строительным компаниям, нарушающим права человека и наносящим ущерб окружающей среде.

Очень многие НКО использовали Kickstarter, Indiegogo и другие краудфандинговые платформы для запуска кампаний по сбору не только пожертвований, но и мнений о том, как можно улучшить ту или иную программу. SurveyMonkey и Google Surveys – отличные инструменты для получения отзывов от целевой аудитории. И модель сотворчества не обязательно должна быть сложной: отклики на свои проекты и предложения по их улучшению НКО могут получить в социальных сетях, например в Twitter или Facebook.

БЛИЗОСТЬ К ПРОБЛЕМЕ И БЕНЕФИЦИАРАМ

В процессе роста НКО необходим постоянный контакт с получателями помощи и другими заинтересованными лицами. При увеличении штата организации новые сотрудники тоже должны следовать этому правилу. Отрыв от потребностей и желаний бенефициаров и неготовность к новым проблемам, которые могут возникнуть, – одна из самых распространенных причин провала НКО. Успешные социальные предприниматели стремятся постоянно улучшать свою модель и услуги, всегда находя способы быть ближе к целевой аудитории. К примеру, Надин Бурк Харрис, руководя своей организацией и часто выступая на конференциях, раз в неделю обязательно принимает пациентов как врач-педиатр, а Эндрю Юн, основатель фонда поддержки африканских фермеров One Acre, переехал в Руанду, чтобы быть ближе к тем, кому помогает.

В процессе роста организации необходимо сохранять связь с получателями помощи и другими заинтересованными лицами. Новые сотрудники тоже должны следовать этому правилу.

Многие успешные НКО, в которых я побывала, заботятся о том, чтобы сотрудники были в контакте с бенефициарами, это необходимо для более глубокого понимания проблемы, с которой они имеют дело. Нью-йоркская благотворительная организация charity: water, которая собрала в общей сложности $200 млн и только в прошлом году обеспечила доступ к чистой питьевой воде 7 млн человек, в обязательном порядке вывозит персонал в развивающиеся страны. Там сотрудники НКО своими глазами видят, как их работа меняет жизнь бенефициаров к лучшему.

Связь с целевой аудиторией можно сохранять, нанимая сотрудников, которые сталкивались с социальными проблемами, находящимися в центре внимания организации. К примеру, Джессамин Родригес, основательница социальной пекарни Hot Bread Kitchen, принимает на работу малообеспеченных женщин, окончивших организованные ею же благотворительные курсы Bakers in Training. Это обеспечивает взгляд изнутри и позволяет составлять программы в соответствии с нуждами бенефициаров.

Постоянное соотнесение программ с потребностями получателей помощи, готовность прислушиваться к их мнению и должным образом реагировать на него обеспечат НКО поддержку бенефициаров и их вовлеченность в ее работу, дадут информацию для повышения эффективности и финансирование, необходимое для развития.

2. Вовлечение в работу всех заинтересованных сторон

Человекоориентированное проектирование предполагает главным образом общение и тестирование продукта или услуги на потенциальных потребителях. Однако не менее важны консультации с более широким кругом заинтересованных сторон, или стейкхолдеров. Одна из распространенных ошибок НКО – пренебрежение некими важными игроками, которые могут либо оказать поддержку в решении проблемы, либо помешать, а то и настроить бенефициаров или заинтересованных лиц против организации. В сфере социальных инноваций почти всегда найдутся чиновники или госучреждения, другие НКО, а иногда и коммерческие компании, занимающиеся той же проблемой, что и вы. Кроме того, часто оказывается, что этому вопросу посвящено какое-то количество научных трудов. Наконец, этой проблемой могут заниматься общественные активисты, действующие по схожей или отличной от вашей модели. Все перечисленные лица и организации могут либо поддерживать вашу работу, либо противодействовать ей.

Не поленитесь составить исчерпывающий список тех, кто может положительно или отрицательно повлиять на работу стартапа, и пообщайтесь с ними. То, что они скажут, следует выслушать внимательно и непредвзято: полученная от них информация может быть чрезвычайно полезной, прежде всего потому, что социальные проблемы и пути их решения всегда сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Не поленитесь составить исчерпывающий список тех, кто может положительно или отрицательно повлиять на работу стартапа, и пообщайтесь с ними. То, что они скажут, следует выслушать внимательно и непредвзято: полученная от них информация может быть чрезвычайно полезной.

Печально известный пример пренебрежения консультациями со стейкхолдерами и информацией, которой они могли бы поделиться, – кампания Kony 2012, проведенная организацией Invisible Children. Выпускники киношколы Джейсон Рассел и двое его друзей основали эту НКО после того, как в поисках материала для фильма съездили в Уганду¹. В городе Гулу они узнали, что местная повстанческая группировка «Господня армия сопротивления» (LRA), возглавляемая Джозефом Кони, похищает детей и превращает их в боевиков. Invisible Children распространяла информацию о проблеме и призывала арестовать Кони и остановить LRA.

Привлечь внимание к ситуации в Уганде организации действительно удалось. Однако те, кто не понаслышке знал об LRA, истоках ее длительного конфликта с властями и вовлеченности в этот конфликт соседних центральноафриканских стран, раскритиковали Invisible Children за чрезмерно упрощенный подход к вопросу и обвинили Рассела и его коллег в передергивании фактов. В частности, под воздействием кампании у людей создавалось впечатление, что LRA все еще базировалась в Уганде, хотя она покинула территорию страны еще в 2006 году².

Критика усилилась после того, как организация выпустила 30-минутный документальный фильм об угандийце Джейкобе Акайе, брат которого был убит боевиками Кони³. Видео было выложено на YouTube в 2012 году и сразу стало вирусным, получив сотни миллионов просмотров всего за несколько дней⁴. Благодаря фильму кампанию Invisible Children поддержало огромное число американцев, от старшеклассников до конгрессменов и звезд вроде Джорджа Клуни, Ким Кардашьян и Опры Уинфри.

Однако триумф организации вскоре обернулся фарсом. Угандийские эксперты и активисты в один голос назвали требование арестовать Кони безответственным, поскольку власти более 25 лет не могли задержать его⁵. Кроме того, подчеркнули они, вопреки тому что декларировалось в фильме, устранение лидера LRA не решит сложную проблему насилия в Уганде. Если бы организация до запуска кампании поработала с теми, кто действительно владел информацией о происходящем в республике и был заинтересован в окончании гражданской войны, она могла бы гораздо точнее описать проблему и сложность ее решения. «Сколько раз я видел, как иностранцы, желая сделать африканцам добро, в реальности лишь вредили им. Вот почему, прежде чем слепо рваться помогать людям, которых вы не понимаете, нужно проконсультироваться с теми, кто знает контекст и историю региона», – сказал тогда политолог-африканист Майкл Дейберт, выразив общее разочарование специалистов по Уганде в деятельности Invisible Children⁶.

Критика организации становилась все острее. К прежним претензиям добавились упреки в слишком щедром расходовании собранных средств на зарплаты сотрудникам, и пожертвования постепенно иссякли. Спустя два года после выпуска видео Kony 2012 Invisible Children обанкротилась⁷.

Впрочем, даже организации, которые пытаются привлечь к работе стейкхолдеров, иногда делают это неправильно, растрачивая попусту ценные ресурсы и время. Джим Фруктерман, основатель НКО Benetech, разрабатывающей программное обеспечение для людей с ограниченными возможностями и малоимущих, в своем блоге предупреждал о такой ошибке. Пост Джима был посвящен проекту, который, несмотря на возлагавшиеся на него надежды, пришлось закрыть. До создания Benetech Фруктерман применял свои знания инженера-конструктора в области ракетостроения для разработки читающей машины для слепых и программы с открытым исходным кодом, которая собирала данные о нарушениях прав человека.

В офисе Фруктермана мне бросились в глаза сотни пластиковых бейджей, висящих на крючках около двери в его кабинет. Он объяснил, что получал их на конференциях, где побывал за прошедшие годы. «Взаимодействие – ключ к успеху», – сказал Джим. И тут же признал, что даже человек, который ценит взаимодействие, может ошибиться в работе с заинтересованными сторонами.

Benetech помимо прочего пыталась создать относительно недорогой миноискатель, предназначенный для районов, где после боевых действий в земле остались неразорвавшиеся мины. В 2004 году Фруктерман встретился с руководителем программы по разработке миноискателей управления перспективных исследовательских проектов министерства обороны США (DARPA) и узнал от него о новой технологии поиска мин, созданной компанией Quantum Magnetics. Benetech начала переговоры о получении доступа к этой технологии и параллельно вложила значительные средства в разработку проекта, наняв высококлассного программиста из компании Sun Microsystems и наладив контакт с организациями, занимающимися гуманитарным разминированием. Однако сотрудники НКО не отдавали себе отчета в том, что, прежде чем делать такие шаги, необходимо заручиться поддержкой еще одного важнейшего стейкхолдера, способного заблокировать им доступ к нужной технологии. Как выяснилось, управление военно-морских исследований, еще одно подразделение министерства обороны, уже профинансировало разработку этой технологии и обладало возможностями не допустить к ней Benetech. Организация оказалась втянута в затяжные переговоры с этим ведомством. А к тому моменту, когда Benetech все же удалось достичь соглашения с управлением, возникла другая проблема. Компанию Quantum Magnetics купила корпорация General Electric, которая сменила в ней менеджмент, уволила почти весь технический персонал и продала права на ту самую технологию британскому военному подрядчику. Последний не был заинтересован в предоставлении Benetech доступа к ней, и организация была вынуждена закрыть проект.

В посте-некрологе, посвященном смерти проекта и урокам, которые следует извлечь из этой истории, Фруктерман признал, что, даже если бы Benetech получила доступ к технологии, конечный потребитель вполне мог отказаться от миноискателей⁸. Организация не ожидала противодействия заинтересованных лиц и компаний в странах, нуждавшихся в разминировании. Однако после полевых исследований стало ясно, что ни власти этих стран, ни работники, занимавшиеся разминированием, не были заинтересованы во внедрении инноваций, которые могли бы привести к сокращению штата. По расчетам Benetech, применение нового миноискателя и в самом деле обеспечило бы сокращение человеко-часов, затрачиваемых на разминирование, вдвое. Но сложившаяся ситуация полностью устраивала сотрудников, чья зарплата была вдвое, а то и втрое выше, чем у большинства работников в стране, и политиков, которым важно было продемонстрировать способность создавать рабочие места. Они рассматривали разминирование как своеобразное бюро по трудоустройству. И даже несмотря на то, что сотрудники хотели бы, чтобы благодаря новым технологиям их работа стала безопаснее, двукратное сокращение штата никому не было нужно. Недостаточное понимание этих политико-экономических факторов и стало главной ошибкой НКО на ранней стадии планирования проекта. «Обычно Benetech достаточно было просто показать, что мы умные и хорошие, и люди помогали нам», – написал Фруктерман. На этот раз метод не сработал.

Социальные предприниматели, участвовавшие в моем опросе, в ответ на просьбу вспомнить самую большую неудачу своей НКО вспоминали разные истории о том, как они не учитывали возможную реакцию стейкхолдеров на усилия организации. Одну из таких историй рассказал Кевин Кирби, сооснователь и гендиректор стартапа Face It Together (штат Северная Дакота), занимающегося анализом данных об алкоголизме и наркомании и поддержкой страдающих зависимостью. Случилось так, что власти штата наняли его организацию для работы с людьми, которые не просили о помощи. «Это был сизифов труд. Но урок мы усвоили: теперь Face It Together приходит только туда, куда ее приглашают люди, готовые изменить свою жизнь к лучшему», – сказал Кевин. Приведенный пример – еще одно напоминание о необходимости определить ключевых представителей целевой аудитории и обсудить с ними свой план. Это нужно сделать даже в том случае, если НКО поддерживают влиятельные благотворительные фонды и чиновники.

Так как же избежать ошибок, которые обходятся так дорого? Можно начать с составления простого списка заинтересованных лиц и компаний, которые способны повлиять на развитие проекта.

КОМУ ЕСТЬ ДЕЛО ДО ПРОЕКТА И ПОЧЕМУ

Главная задача в этом деле – выйти за пределы очевидного списка непосредственных бенефициаров, а также людей и организаций, которые могут либо облегчить, либо затруднить путь к успеху. Нужно выявить тех, кто хорошо осведомлен о контексте, в котором придется работать стартапу, и сможет критически оценить любые предположения о позитивном восприятии вашего будущего продукта. Эти эксперты помогут определить заинтересованных лиц, которых вы могли упустить из виду.

Начать можно с мозгового штурма, цель которого – указать всех, на кого окажет воздействие проект, а затем перечислить людей и организации, которые контролируют предоставление услуг предполагаемым бенефициарам. В эту группу следует включить все ведомства, общественные объединения, фонды, политиков и лидеров бизнеса. Кроме того, нужно учесть всех, кто изучал проблемы, с которыми сталкиваются бенефициары, причем не только те, что собираетесь решать вы, но и прочие. К примеру, если вы разрабатываете программу помощи наркозависимой молодежи из бедных районов, специалист, занимавшийся изучением подобных сообществ, может сказать вам, к кому следует обратиться за информацией, скажем к местным священнослужителям.

Затем необходимо встретиться с этими осведомленными людьми и выяснить, что они думают о вашем плане. А попутно попросить усказать имена тех, с кем, по их мнению, вам также следовало бы поговорить. Этот метод блестяще применял Алехандро Гак-Артигас, основатель НКО Springboard Collaborative, занимающейся вовлечением жителей неблагополучных районов в процесс обучения собственных детей.

Идея стартапа пришла Гак-Артигасу в голову, когда он сотрудничал с НКО Teach For America и преподавал в первом классе в одной из школ Филадельфии. Он обратил внимание на то, что школьная система относится к родителям неуспевающих учеников как к обузе, вместо того чтобы видеть в них потенциальных партнеров в деле развития способностей детей. Гак-Артигас понимал, что его программе потребуется поддержка школьных администраций. В итоге он придумал модель, в рамках которой школа платит за услуги НКО. Чтобы отшлифовать модель и получить необходимую поддержку, Гак-Артигас, используя связи, появившиеся у него благодаря работе с Teach For America, обратился к администрациям школ. «Я звонил двум-трем представителям школьных администраций в день и, обсуждая с ними свою программу, каждый раз просил контакты еще двух человек, с которыми можно было бы поговорить. А потом занялся обобщением того, что от каждого из них услышал», – вспоминал он. Благодаря телефонным разговорам с таким количеством учителей, директоров школ и руководителей школьных округов Гак-Артигас понял: если он сумеет предложить услуги, которые будут соответствовать образовательным стандартам и при этом стоить дешевле, чем за них запросила бы коммерческая структура, администрации его поддержат. Если бы он не пообщался со всеми этими стейкхолдерами, ему не удалось бы разработать ценовую модель, которая устроила бы их.

Другой вариант: социальный предприниматель может обратиться к влиятельному стороннику с просьбой помочь ему связаться с заинтересованными сторонами, к которым по-другому доступ не получить. Организация Accountability Counsel решила выявить точки приложения усилий в деле помощи людям из разных стран, чьи права были нарушены строительными компаниями. Членам совета директоров было предложено опросить сотрудников, экспертов и ряд друзей НКО, чтобы составить список заинтересованных лиц, которые могли бы повлиять на решение проблемы. В список вошли люди, работающие в структурах, которые занимаются вопросами глобального развития (скажем, во Всемирном банке), а также представители фондов, руководители НКО и ученые, работающие на стыке прав человека и экологии. Организация сумела создать международную рабочую группу активистов, которая собирается на регулярной основе. Общение (телефонное или личное) позволяет убедиться, что работа Accountability Counsel по поддержке людей по всему миру ведется согласованно. И это еще один пример сотрудничества со стейкхолдерами.