Текст книги "Успех социального стартапа. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие некоммерческие проекты"

Часть третья. Эксперименты по привлечению финансирования

Привлечение финансирования – самая сложная задача для организации, стремящейся к росту. 81 % из опрошенных мной социальных предпринимателей назвали проблему доступа к средствам главной в своей работе. Любая НКО борется за внимание новых инвесторов. Но только лучшие организации постоянно экспериментируют в этой сфере, чтобы понять, какой метод привлечения средств работает лучше. Эти эксперименты дают возможность определить модель, которая отвечает их миссии и при этом позволяет пополнять бюджет НКО.

Доход, к примеру от продажи продуктов или услуг, благодатная почва для экспериментов. Как показало мое исследование, успешная разработка стратегии получения дохода – один из путей к преодолению бюджетного барьера $2 млн. Как отметили опрошенные мной предприниматели, недавно созданные стартапы обычно опираются главным образом на филантропическую поддержку и зарабатывают лишь 8 % своего бюджета. А вот после того, как ежегодные поступления организации поднимаются выше отметки $2 млн, заработанные средства в среднем составляют уже 30 % всей выручки. Эти данные говорят о том, что именно эксперименты со стратегиями заработка – ключ к росту НКО. В то же время изучение способов, которыми организации добывают эти деньги, показало, что это крайне сложный процесс и что в одних областях, таких как образование и здравоохранение, он проходит с большим успехом, чем в других.

Но тут хотелось бы призвать читателя к осторожности. Тезис, что НКО должны работать практически как коммерческие компании и, более того, что для решения определенных социальных проблем предпочтителен бизнес-подход, часто принимает радикальную форму. «Многие благотворительные фонды и другие инвесторы-филантропы не жалея сил призывают некоммерческие организации к самоокупаемости и агрессивно преподносят заработок как путь к финансовой устойчивости… Несмотря на популярность этих идей, у большинства НКО заработанные средства составляют лишь малую часть бюджета, и лишь очень немногие организации действительно выходят на прибыль», – отмечают Уильям Фостер и Джеффри Брадач в статье Should Nonprofits Seek Profits («Следует ли НКО стремиться к прибыльности»), опубликованной в Harvard Business Review¹. Социальные предприниматели по определению занимаются решением проблем, возникающих из-за недоработок рынка и государства. Чисто рыночный подход в данной ситуации актуален далеко не всегда. Если бы обеспечение доступа к чистой воде 800 млн человек или продажа москитных сеток 200 млн человек, ежегодно страдающих от эпидемий малярии, были прибыльным делом, этим занимались бы коммерческие компании. Ожидать, что социальные предприниматели придумают, как извлекать прибыль там, где ее не могут получить даже современные акулы капитализма, значит выдавать желаемое за действительное.

В среднем в крупных организациях, которые я изучила, заработанные средства составляют 30 % бюджета, при этом 78 % НКО зарабатывают лишь 10 % общего дохода. Моя выборка была недостаточно репрезентативной для широких обобщений, тем не менее опрос позволил выявить следующий тренд: наибольших успехов в деле зарабатывания денег добиваются организации, запускающие программы в сфере образования (48 % стартапов зарабатывают более 20 % бюджета), здравоохранения (27 %), глобального развития (24 %) и помощи молодежи (22 %). И напротив, НКО, занимающимся защитой прав человека, уголовным правом или экологией, зарабатывать деньги крайне сложно. Бенефициарам таких организаций часто нечем с ними расплачиваться. К тому же извлечение прибыли в таких делах считается попросту неэтичным. Инвесторы в течение многих лет предлагали НКО Accountability Counsel, которая специализируется на помощи простым людям, борющимся с корпорациями за свои права, попытаться зарабатывать, например начать брать с коммерческих компаний плату за консультации. Однако основатель организации Натали Бриджман Филдс с самого начала была убеждена, что подобная стратегия не сработает, поскольку неизбежно вызовет конфликт интересов: как помогать людям бороться с корпорациями, если последние тебе платят? Accountability Counsel удалось преодолеть барьер $2 млн ежегодного бюджета, опираясь главным образом на финансирование от благотворительных фондов. О том, как организация сделала это, я расскажу в девятой главе.

У организаций, которые, подобно Accountability Counsel, не могут полагаться на доход от профессиональной деятельности, эксперименты с пополнением бюджета касаются главным образом вариантов привлечения филантропического капитала от фондов и индивидуальных доноров. В такой ситуации необходимо искать эффективные пути диалога с фондами и максимально использовать встречи с их представителями, а также с потенциальными инвидуальными жертвователями. Далее мы рассмотрим и целый ряд новаторских стратегий, которые успешные организации применяли для привлечения дополнительного финансирования.

Иллюстрация 13. Основные (более 50 %) источники финансирования организаций разного размера. Из статьи Уильяма Фостера, Бена Диксона и Мэтью Хохстетлера «В поисках устойчивого финансирования: является ли разнообразие источников ключом к успеху?» (In Search of Sustainable Funding: Is Diversity of Sources Really the Answer?), Nonprofit Quarterly, 21 марта 2007 года.

Подавляющее большинство организаций с ежегодным бюджетом менее $3 млн используют комбинацию источников финансирования, чтобы найти модель, которая удовлетворяла бы их уникальной миссии и ценностям. В широко известной статье «Десять моделей финансирования» (Ten Funding Models) Уильям Фостер и его коллеги по НКО Bridgespan пишут, что каждый из 144 некоммерческих стартапов, созданных с 1970 года и доросших до ежегодного бюджета $50 млн и выше, добился успеха благодаря сокращению источников финансирования и в основном концентрации на каком-либо одном из них. Авторы статьи назвали это попаданием в точку². Один из подобных примеров – НКО Sierra Club, в которой действует система членских взносов.

Организациям, стремящимся к серьезному росту, необходимо найти один-два надежных источника финансирования, но сделать это нужно путем эксперимента.

Впрочем, важно отметить, что согласно указанному исследованию организации обычно не переходят на основной источник финансирования, пока не доведут годовой бюджет примерно до $3 млн³. Это подчеркивает правило, по которому организациям, стремящимся к серьезному росту, необходимо найти один-два надежных источника финансирования, но сделать это нужно путем эксперимента. В этой части книги предложен целый ряд таких экспериментов.

7. Эксперимент с доходом от основной деятельности

Многие лидеры НКО, с которыми я разговаривала, помнят финансовый кризис 2008 года так, словно он был вчера. Фонды, которые еще недавно обещали организациям долгосрочные гранты, практически в одночасье отказались от своих слов, потому что их благосостояние рухнуло вслед за индексом Доу-Джонса. Тогда доход от основной деятельности стал для многих стартапов единственным шансом выжить. Помимо того что он создавал для НКО своеобразную финансовую подушку безопасности, с его помощью можно было ликвидировать разрыв между средствами, которые организации удается собрать, и суммой, необходимой для ее роста. Кроме того, демонстрация способности зарабатывать деньги вызывает симпатии инвесторов, многие из которых считают получение дохода от основной деятельности жизненно важной частью дороги к финансовой устойчивости. Но до того, как начать эксперименты с источниками финансирования, организации нужно сформировать правильные ожидания.

ЛЮДИ МОГУТ И НЕ ПРИЙТИ

Создание клиентской базы или рынка покупателей отнимает у любой организации, коммерческой или некоммерческой, много времени и сил. Немало предпринимателей последовали совету «ты сделай, а люди придут» и угодили в ловушку. Они открывали свое дело, часто даже обеспечивали ему серьезную рекламную поддержку, а потребитель по большому счету так и не появлялся. Исследования бизнес-стартапов показывают, что обычно в первые два-три года они в лучшем случае генерируют минимальную выручку. Это касается даже тех, кто в итоге добивается успеха. В области социального предпринимательства найти потребителей, которые будут платить за услуги или продукты, еще труднее, потому что многие из тех, кто представляет собой целевую аудиторию, бенефициаров программ, либо вовсе неплатежеспособны, либо могут себе позволить потратить лишь ничтожные суммы. Но к этой теме мы вернемся чуть позже.

При поиске способов заработать важно экспериментировать, при этом организациям нужно быть готовыми к неудачам. Доведение до ума услуг и продуктов для создания базы клиентов или потребителей требует значительных затрат сил и времени. Тем, кто запускает организацию, в основе деятельности которой лежит бизнес-модель, либо сервис или услугу для уже существующей организации, следует учесть, что по меньшей мере два года покрывать внушительную часть расходов будет не заработок, а благотворительные поступления. И даже если бизнес-модель начнет приносить плоды, весьма вероятно, что этого дохода все равно не хватит на полную компенсацию расходов или услуг, предоставляемых организацией, вне зависимости от того, насколько эти услуги или продукты хороши и привлекательны.

Возьмем, к примеру, успешную НКО Hot Bread Kitchen. Ее основательница Джессамин Родригес умело воспользовалась своими сильными сторонами. Она отработала десять лет в сфере международного сотрудничества, а затем, будучи страстным гурманом, поступила на стажировку к известному нью-йоркскому шеф-повару Даниэлю Булуду. Все решила случайность. Родригес отбирала кандидатов на работу в микрофинансовую организацию Women’s World Banking (Всемирный женский банк), а ее знакомому показалось, что она произнесла «Women’s World Baking» (Всемирная женская пекарня). Именно тогда ей и пришла в голову идея создания международной школы кондитеров для женщин.

Сегодня школа Hot Bread Kitchen, расположенная в центре Гарлема, на месте исторического рынка Ла-Маркета (он долгие годы пребывал в упадке, но в 2014 году был восстановлен организацией), помогает малообеспеченным женщинам освоить профессию пекаря. Пространство разделено на зоны – кухню, где участницы программы проходят полугодичную стажировку и где изготавливается выпечка на продажу, и инкубатор, где представители малого бизнеса арендуют места для производства продуктов, которые они продают по всему городу, от рынков до овощных лавок.

Как сказала мне Родригес, главная причина, по которой ее бизнес стал успешным, состоит в том, что организация не жертвует качеством продукции во имя выполнения своей главной миссии. Я пробовала хлеб, выпеченный в Hot Bread Kitchen, и могу подтвердить эти слова. Добавлю, что организация поставляет свой хлеб целому ряду известных брендов, таких как сеть супермаркетов Whole Foods и авиакомпания JetBlue, а также в лучшие нью-йоркские рестораны.

Имея продукцию высочайшего качества и связи на рынке, Родригес поначалу слишком понадеялась на то, что выручка от продажи хлеба поможет ей сбалансировать бюджет организации. Она предполагала, что доходы от торговли и работы кафетерия будут покрывать до 100 % операционных затрат стартапа, однако быстро поняла, что достичь этой цели будет непросто. Как выяснилось, Родригес недооценила расходы на подготовку участниц программы и, наоборот, переоценила прибыль от продажи хлеба. Родригес пришлось перестроить модель работы: по новому плану 35 % бюджета программы должны были обеспечить благотворительные поступления от доноров. «Общаясь с донорами, я поняла, что их интересовала в первую очередь высокая эффективность нашей программы, а вовсе не ее самоокупаемость. Со временем мое понимание экономической составляющей нашей работы серьезно изменилось. Я поняла, что пожертвования позволяют нам сделать гораздо больше для женщин, которые у нас обучаются. На эти деньги можно, к примеру, обеспечить на время занятий присмотр за их детьми», – рассказала мне Родригес.

Фондам, донорам и самим лидерам НКО не стоит давить на стартапы, принуждая их наращивать поступления в бюджет от продажи продуктов и услуг, потому что это нереально. По моим данным, у большинства организаций, преодолевших 2-миллионный порог, заработанный доход покрывал лишь 30 % бюджета. Это и есть разумная цель, к которой нужно стремиться на начальном этапе развития НКО.

Итак, экспериментируя с моделями финансирования организации, учитывайте, что по меньшей мере в первые годы развития едва ли не единственным источником пополнения вашего бюджета будут гранты и пожертвования.

ГИБРИДНЫЙ ИДЕАЛ И ОТХОД ОТ МИССИИ

Один из способов повысить доход от бизнес-составляющей стартапа, который применяется в сфере социального предпринимательства, – гибридная модель работы¹. Эта концепция приобрела такую популярность, что, по данным фонда Echoing Green, в 2016 году почти половина полученных им заявок на гранты была подана организациями, выбравшими коммерческий или гибридный формат. Но вот что собой представляет эта самая гибридная модель, не вполне понятно. Между тем определить суть термина, а также проблемы, которые могут возникнуть при внедрении такой концепции, необходимо, особенно с учетом повышенного интереса к ней. К счастью, примеров успешной работы по этой модели немало.

Термин «гибридная организация» изначально употреблялся для описания социальных стартапов, состоявших из двух подразделений: одно – благотворительное, по закону имеющее возможность получать пожертвования, которые не подлежат налогообложению. Другое – коммерческое, которое может привлекать инвестиции, выплачивать часть прибыли инвесторам и получать неограниченный (теоретически) доход. Преимущество такой концепции было в том, что она позволяла социальным организациям избавиться от ограничений на источники финансирования и долю выручки, которую они могут зарабатывать по закону, дело в том, что сохранить безналоговый статус социальный стартап может, только если не получает значительную часть дохода из источников, не связанных с его миссией. (Вообще-то там все не так просто, и лидерам организаций следует изучить этот вопрос до мельчайших подробностей.) Кроме того, НКО не разрешается выпускать акции, что, безусловно, значительно сужает возможности по привлечению финансирования². Другой плюс двойной структуры состоит в том, что бизнес-крыло может жертвовать часть дохода некоммерческому подразделению, причем эти деньги можно (до определенного предела) исключить из налогооблагаемой базы. Кроме того, НКО может приобретать (по разумной цене) продукты и услуги у коммерческого крыла, что в теории должно способствовать процветанию последнего.

Гибридная модель весьма оригинальна, но, как показывает практика, управлять организацией с двойной структурой крайне непросто: можно утонуть в одних только юридических вопросах. Это может поставить организацию в невыгодное положение при выходе на фонды: те могут решить, что деньги лучше направить стартапам, которые не имеют возможности наполнять свой бюджет доходом от коммерческой деятельности³. Надо помнить еще и о том, что, открывая вместе с НКО коммерческую компанию, вы вступаете в мир бизнеса, где царит жесткая конкуренция. По этим причинам большинство социальных стартапов, наряду с выполнением своей миссии стремящихся к зарабатыванию денег, не пошли по этому пути. И по мере того, как появлялись новые варианты совмещения бизнеса и некоммерческой деятельности, значение термина «гибридная организация» расширялось. Теперь его употребляют для описания любой НКО, имеющей заработанный доход, вне зависимости от ее структуры.

Не станем углубляться в разбор правовых особенностей этих вариантов – существует множество источников, способных помочь лидерам НКО в них разобраться. Приведу только один пример. Роберт Векслер, известный юрист, специализирующийся на сфере социального предпринимательства, написал очень глубокую работу Effective Social Enterprise – A Menu of Legal Structures («Эффективная социальная организация: выбор юридической формы»), которая включает в себя таблицу с описанием возможных вариантов организационно-правовой структуры некоммерческих стартапов⁴.

Иллюстрация 14. Правовые формы в социальном предпринимательстве. Отметим, что налоговое законодательство в этой сфере постоянно меняется, поэтому выбирать форму организации следует при помощи профессиональных юристов. Источник: Robert Wexler, «Effective Social Enterprise – A Menu of Legal Structures», Exempt Organization Tax Review, June 2009.

Еще раз подчеркну: лидерам НКО, рассматривающим варианты зарабатывания денег, следует тщательно изучить эти варианты и обязательно обратиться за профессиональной консультацией к юристам и налоговикам.

Истории двух успешных стартапов, выбравших разные стратегии развития, – Embrace, разработавшей недорогие инкубаторы для младенцев, применяемые в развивающихся странах, и Hot Bread Kitchen – иллюстрируют проблемы, с которыми сталкиваются НКО при выборе организационно-правовой формы. Embrace, просуществовав какое-то время как исключительно благотворительная организация, решила перейти на классическую гибридную структуру, создав коммерческую компанию для дальнейшей разработки и продажи своих инкубаторов⁵. Это было вызвано главным образом тем, что разработка инкубатора требовала серьезных капиталовложений, а ограничения, которые закон налагает на финансовую деятельность НКО, не позволяли эти средства получить. Создание коммерческой компании позволило организации привлечь средства венчурных фирм и импакт-инвесторов и ускорить НИОКР. Впрочем, основатель Embrace Джейн Чен подчеркивает, что переход к новой модели был сложным и что управление двумя разными подразделениями стартапа – задача, требующая максимального напряжения сил.

А вот Джессамин Родригес, напротив, решила оформить Hot Break Kitchen как чистую НКО. Тестируя модель стартапа, она выяснила, что размер рынка и доход, который может принести работа на нем, не позволяют покрыть расходы организации. В дополнение к выручке, которую приносили пекарня и бизнес-инкубатор, ей необходимы были дополнительные поступления в виде пожертвований и грантов. Кроме того, на ранних этапах развития стартапа административная нагрузка, которую создавала гибридная структура организации (к примеру, расходы на юридические услуги), оказалась слишком тяжелой.

Какой бы вариант гибридной структуры вы ни выбрали, ее создание и функционирование может быть сопряжено с серьезными трудностями. Огромная проблема этой модели, безусловно, отход от миссии, то есть ситуация, когда бизнес-подразделение оттягивает на себя силы и средства, которые следовало бы направить на достижение главной цели организации – перемен в жизни людей. Многие социальные предприниматели, с которыми я говорила, упоминали о заложенном в гибридной модели конфликте между заботой об увеличении социальной эффективности организации и стремлением увеличить ее прибыль.

Иллюстрация 15. Из статьи Джулии Баттиланы, Мэтью Ли, Джона Уокера и Шерил Дорси «В поисках гибридного идеала» (In Search of the Hybrid Ideal). Stanford Social Innovation Review, лето 2012 года.

В наводящей на размышления статье «В поисках гибридного идеала», опубликованной в журнале Stanford Social Innovation Review Джулией Баттиланой и Мэтью Ли (Гарвардская школа бизнеса) в соавторстве с Джоном Уокером и Шерил Дорси (НКО Echoing Green), эта опасность показана весьма убедительно⁶. Авторы материала доказывают, что лучший способ избежать отхода от миссии – создать бизнес-подразделение, которое будет непосредственно связано с этой миссией и станет неотъемлемой составляющей ее выполнения. В качестве примера такого гибридного идеала в статье приводится как раз Hot Bread Kitchen. Обучение бенефициаров хлебопечению и их участие в работе коммерческого подразделения организации полностью отвечает ее миссии снабдить женщин профессиональными навыками, которые позволят им получить достойную работу. Другой пример – New Door Ventures. Предприятия по печати на футболках и ремонту велосипедов обеспечивают бенефициарам профессиональное обучение и доход, а выручка, которую приносит этот бизнес, позволяет финансировать и другие элементы программы, такие как тьюторинг.

Однако важно учесть, что, даже если бизнес-подразделение четко сопряжено с миссией, сохранить правильный вектор развития организации бывает нелегко. Джессамин Родригес призналась мне, что поначалу, когда бизнес-крыло стартапа оказалось не настолько прибыльным, как хотелось бы, она пыталась сокращать рабочий день, удерживать женщин в программе подольше – словом, всячески пыталась увеличить рентабельность этого подразделения, чтобы свести концы с концами. Но потом она поняла, что эти меры принимаются в ущерб миссии стартапа. Тогда-то Родригес и решила переключить внимание на гранты и пожертвования.

Как бы то ни было, существует ряд методов, применяя которые социальные стартапы могут экспериментировать с зарабатыванием денег. Далее мы подробно их разберем.