Текст книги "Успех социального стартапа. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие некоммерческие проекты"

Кроме того, Гитин постоянно ищет возможности переложить часть ответственности на плечи сотрудников. Решить, какие полномочия можно делегировать, а какие – нет, бывает непросто, это динамичный процесс, требующий, по словам руководителя ATC, постоянной настройки. К примеру, в 2012 году он взял семинедельный отпуск и на время своего отсутствия передал руководство организацией старшим менеджерам. Вернувшись из отпуска, он взял на себя только половину из тех обязанностей, что исполнял ранее.

Еще один факт: когда Гитин совместно с ключевым инвестором составлял новый стратегический план, сотрудникам, входящим в руководство организации, была предоставлена возможность предложить коррективы. «Они пришли ко мне, высказали все, что думали по этому поводу, и это было прекрасно», – говорит Гитин.

«Вы можете добиться в жизни чего угодно при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры», – цитирует президента Трумэна Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» (Good to Great). Роб Гитин и ATC – убедительное подтверждение этой мудрости.

НЕ ЗАБЫВАЙТЕ ЖИТЬ

Скрытое руководство не только дает возможность сосредоточиться на миссии организации, но и помогает лидеру избежать переутомления. Как показало мое исследование, многие руководители социальных стартапов либо уже чувствуют выгорание, либо близки к этому состоянию. Томас Альварес, основатель НКО Beats Rhymes and Life, которая занимается хип-хоп-терапией молодежи Западного Окленда, рассказал мне, что после того, как он ушел из организации, проработав в ней десять лет без выходных и отпусков, на восстановление сил ему потребовался целый год. По словам Альвареса, поначалу ему казалось, что так много работать необходимо, чтобы улучшить жизнь в городе, но в итоге он понял, что это было ненормально. «Социальным предпринимателям идея определения приоритетов в жизни и работе кажется противоестественной. Мы имеем дело с серьезными общественными проблемами, которые требуют немедленного решения, ведь нам не хочется, чтобы люди продолжали страдать. Но, не обозначив для себя границы, я в конце концов полностью выгорел», – говорит он. И вот вам еще один плюс делегирования полномочий: оно позволяет находить время для семьи, друзей и занятий, которые заряжают человека энергией. Вы становитесь хозяином своего времени. Луиза Лэнгхайер, к примеру, 14 лет назад основала НКО Peer Health Exchange и успешно выстроила в ней структуру коллективного управления, но при этом сумела сохранить баланс между работой и личной жизнью.

Сегодня Peer Health Exchange – организация с бюджетом $7,9 млн и 60 штатными сотрудниками. Через ее программы прошли 8,5 тыс. студентов-волонтеров, которые провели уроки медпросвета для 115 тыс. старшеклассников из Нью-Йорка, Бостона, Чикаго, Лос-Анджелеса и области залива Сан-Франциско. Поскольку в последние годы финансирование занятий по здоровому образу жизни и половому просвещению урезается, подростки остаются беззащитными перед незапланированной беременностью, сексуальными домогательствами, изнасилованиями, наркоманией и другими подобными проблемами. Лэнгхайер надеется, что в будущем благодаря работе Peer Health Exchange «медицинское просвещение станет неотъемлемой составляющей учебного процесса в школах»: «Руководство школ будет осознавать его важность, на него будут выделяться деньги, а занятия будут проводиться по самым высоким педагогическим стандартам».

Я побывала в офисе Лэнгхайер, расположенном на улочке под названием Голд-стрит (Золотая улица) – достопримечательности времен калифорнийской золотой лихорадки. Впрочем, офиса в традиционном понимании этого слова у основательницы Peer Health Exchange нет. Это помещение с открытой планировкой, стилизованное под лофт, с кирпичными стенами XIX века и длинными рядами столов. Когда я вошла, Лэнгхайер, сидевшая за одним из столов в центре этого пространства, помахала мне рукой. Никаких указаний на то, где сидит руководитель, а где – сотрудники рангом ниже, в помещении не было. При этом комната буквально бурлила, напоминая торговый зал биржи.

Лэнгхайер с самого начала, еще до въезда в это пространство, ориентировалась на делегирование полномочий. Пилотную программу Peer Health Exchange она вместе с друзьями запустила еще студенткой Йельского университета. Вышло это так. Учитель одной из школ Нью-Хейвена предложил учащимся Йеля провести уроки медицинского просвещения, после того как окружное управление образования сократило финасирование подобных занятий. Педагог полагал, что с молодыми преподавателями школьники будут чувствовать себя на таких уроках комфортнее, чем с ним, мужчиной в возрасте. Лэнгхайер и еще пять студентов откликнулись на это предложение, и им так понравилось обучать детей, что они стали проводить воркшопы по медпросвету и в других школах Нью-Хейвена. Лэнгхайер поняла, что такая работа вдохновляет ее куда больше обычных факультативов, и решила создать организацию, чтобы после окончания университета целиком посвятить себя этому делу. Но ей не хотелось заниматься всем в одиночку. Тогда Лэнгхайер убедила свою подругу – студентку Кэти Дион стать соосновательницей НКО. По словам Лэнгхайер, она всегда ощущала подотчетность партнеру: еще на этапе становления организации они взяли за правило регулярно обмениваться откровенными мнениями о ходе работы. После запуска НКО они вместе начали делегировать полномочия сотрудникам, число которых постепенно росло. «Модель работы на равных стала частью нашей ДНК», – говорит Лэнгхайер. Каждый раз, когда на работу нанимался новый сотрудник, ему давали понять, что он становится частью команды, а не очередным подчиненным всемогущего основателя организации. Лэнгхайер и Дион много размышляли о том, как распределить обязанности таким образом, чтобы каждый в Peer Health Exchange ощущал себя ее собственником. Это касалось и новых программ, и кампании по привлечению средств, и кадровых решений.

Доверие Лэнгхайер к команде превосходно мотивирует уже работающих в организации сотрудников и привлекает к ней внимание новых. Объявления о вакансиях в Peer Health Exchange вызывают наплыв сверхталантливых кандидатов. Они знают, что в этой организации им предоставят право принимать важнейшие решения, в то время как во многих других это прерогатива основателя или совета директоров. В Peer Health Exchange люди остаются надолго и не уходят, даже получая более выгодные предложения. «Наша вице-президент по программам работает тут уже девять лет, – с гордостью говорит мне Лэнгхайер. – Она очень талантлива и могла бы заниматься много чем еще. Но остается с нами, потому что считает наши программы своими».

А наилучшее доказательство силы структуры и культуры Peer Health Exchange – это решение, которое Лэнгхайер приняла всего через год после открытия организации. В то время штаб-квартира НКО находилась в Нью-Йорке, недалеко от дома основательницы. Но в 2004 году у матери Лэнгхайер, которая жила в Сан-Франциско, обнаружили рак. Дочь старалась проводить с ней каждый уик-энд, летая с Восточного побережья на Западное и обратно. При этом она готова была сделать все возможное, чтобы при необходимости исполнять свои обязанности в Peer Health Exchange даже на расстоянии.

Но поскольку до этого Лэнгхайер и Дион обменивались связями и контактами инвесторов и партнеров, последняя без всяких проблем брала на себя работу с ними, когда соосновательницы не было в городе. Они вместе разрабатывали учебный курс и план тренингов, поэтому Дион смогла самостоятельно руководить программой медицинского просвещения. Они вдвоем встречались с членами совета директоров и донорами, а потому, когда мать Лэнгхайер скончалась и та занималась организацией похорон, Дион справлялась с проведением подобных встреч и в одиночку. К моменту, когда Лэнгхайер вернулась в Нью-Йорк и начала работать в прежнем режиме, НКО только окрепла, потому что в отсутствие основательницы другие сотрудники взяли на себя дополнительную ответственность и освоили новые управленческие навыки.

В последние годы Лэнгхайер смогла достичь завидного баланса между работой и личной жизнью. Вечера и выходные она посвящает исключительно семье. «По уик-эндам я работаю только в том случае, если в организации возникает некий кризис или мы проводим какой-то особый тренинг, на котором мне хочется присутствовать вместе с сотрудниками», – говорит она. Никакого выгорания, которое испытывают многие социальные предприниматели, у Лэнгхайер нет и в помине. Спустя 14 лет после создания организации она по-прежнему ходит на работу «с искренним удовольствием».

Безусловно, модель руководства организацией, выбранная Лэнгхайер, не идеальна. Основательницу иногда упрекают в том, что она неохотно общается с журналистами. Совет директоров, к примеру, предложил Лэнгхайер почаще давать интервью, рассказывать СМИ о себе и подчеркивать свою роль в создании и развитии Peer Health Exchange. Кроме того, сотрудники время от времени говорят, что все же хотели бы получать от нее руководящие указания при принятии важных для организации решений. Найти золотую середину в делегировании полномочий непросто, особенно если учесть, что эта цель подвижна. Когда, скажем, организация запускает новую инициативу, основатель или гендиректор, несомненно, должен играть заметную роль в ее продвижении.

Лэнгхайер, впрочем, полагает, что плюсов у ее методов руководства заметно больше, чем минусов. И этот тезис, по ее словам, постоянно подтверждается как в рамках организации, так и за ее пределами. На недавней встрече, где руководящее звено Peer Health Exchange представило стратегический план работы 40 главным инвесторам, последние были приятно удивлены, как сказали бы в спорте, длиной скамейки запасных лидеров этой НКО. Уходя в очередной декретный отпуск, Лэнгхайер была уверена, что с организацией в ее отсутствие все будет в порядке. Она оставляла Peer Health Exchange в надежных руках своей руководящей команды, в которую входят веб-директор, директор по разделяемым сервисам, вице-президент по программам и стратегическому партнерству, вице-президент по внешним связям и, наконец, вице-президент по финансам, технологиям и операциям. Так и получилось: никаких проблем из-за временного ухода соосновательницы у организации не возникло.

КАК НАНЯТЬ НУЖНЫХ ЛЮДЕЙ

Разумеется, передача полномочий сотрудникам всех уровней предполагает, что они этими полномочиями умеют пользоваться. Энтузиазм, необходимый в сфере социального предпринимательства, должен дополняться профессиональными навыками. Кадровые решения лидеров НКО должны быть осторожными и продуманными.

Согласно результатам моего исследования, одна из типичных ошибок, которую совершают руководители на ранней стадии развития организации, – наем неподходящих людей. Беседуя с основателями стартапов, я раз за разом слышала истории о подобных просчетах. Сара Хеммингер, основательница НКО Thread, проводящей программы поддержки старшеклассников с плохой успеваемостью, призналась мне, что поначалу «понятия не имела, каких людей надо брать на работу». «Я нанимала не тех сотрудников, у меня были проблемы с управлением штатом, и я теряла членов своей команды, потому что они выгорали», – перечислила собственные промахи основательница Gay-Straight Alliance Network Кэролин Лауб.

Неверное решение о принятии на работу того или иного сотрудника может очень дорого обойтись организации. В исследовании, опубликованном в журнале Harvard Business Review, говорится, что кадровые ошибки, такие как наем недостаточно квалифицированного работника, в 80 % случаев становятся главной причиной текучести кадров. Каждый такой просчет – независимо от того, остается ли в компании работник, исполняющий обязанности не должным образом, или его заменяют, – оборачивается для НКО потерей десятков тысяч долларов⁵.

Избежать подобных ошибок помогает правильная стратегия набора персонала, рассчитанная на выявление подходящих кандидатов и на разъяснение им будущих обязанностей, ожиданий от их работы и планов руководства по развитию организации с их помощью. С понятной и ясно выраженной стратегией ожидания обеих сторон становятся понятны. Высококвалифицированные и талантливые работники гораздо охотнее пойдут к вам работать, если будут уверены, что у вас есть план роста организации.

Соосновательнице и гендиректору НКО Thread Саре Хеммингер пришлось учиться выбирать правильные кадры на собственных ошибках. Идея создать стартап пришла ей в голову после истории со школьным другом, который до поры до времени отлично учился и активно занимался спортом, а затем из-за проблем в семье пристрастился к наркотикам и даже стал ими приторговывать. К счастью для этого подростка, в ситуацию вмешались учителя. «Они как-то раз собрались вместе и сказали: “Мы не дадим ему погибнуть”», – вспоминает Хеммингер. По утрам учителя стали заезжать за этим учеником и, проследив, чтобы он не забыл взять с собой завтрак, отвозить его в школу. Благодаря их поддержке подросток вернулся к нормальной жизни и впоследствии поступил в Военно-морскую академию США. Но это еще не все: 18 лет назад Хеммингер вышла за него замуж⁶.

Поначалу Thread была исключительно волонтерской организацией. Переехав вместе с мужем в Балтимор, Хеммингер стала на общественных началах преподавать биомедицинскую инженерию в одной из местных школ и там обнаружила немало подростков, оказавшихся в сложных жизненных ситуациях, подобных той, в которую когда-то попал ее супруг. Пара решила создать стартап, чтобы наладить контакт с наиболее отстающими в учебе девятиклассниками, средний балл которых не превышал 0,15 по четырехбалльной шкале. Хеммингер набрала волонтеров-наставников из учащихся последних школьных классов, посещавших ее уроки. Она предложила им заниматься с подростками после школы, и желающих набралось столько, что занятия вполне можно было проводить индивидуально: у каждого наставника был только один подопечный. Более того, с течением времени число добровольцев продолжало расти, и тогда модель изменилась: к одному подростку стали прикреплять сразу несколько наставников. Так родилась концепция «семейной» поддержки, которую сегодня активно практикует Thread. С каждым учащимся могут одновременно работать до пяти волонтеров: они собирают его школьный завтрак, отвозят его в школу, проводят с ним дополнительные занятия и помогают найти летнюю работу. «Мы делаем для этих детей примерно то же, что делали бы для собственных», – говорит Хеммингер⁷.

Программа все расширялась, но вскоре Хеммингер поняла, что организации пора нанимать штатных сотрудников, чтобы перейти в более стабильный режим работы. Опыта набора персонала у соосновательницы Thread не было, поэтому она просто разделила всю работу, которую выполняла, по направлениям, за каждое из которых теперь должна была отвечать новая штатная единица. «Мы не имели ни малейшего представления о том, как оценивать потребности организации или составлять описания вакансий, не говоря уже о том, чтобы подбирать подходящих людей на эти вакансии», – признается Хеммингер. Результатом этой неподготовленности руководства стали несколько чудовищных кадровых ошибок. «Дело не в том, что эти сотрудники плохо работали, а в том, что мы, по сути, не знали, чего хотим, и не понимали, кому какие обязанности поручить», – отмечает она. Оказавшись в тупике, Хеммингер обратилась за помощью к совету директоров, инвесторам и другим заинтересованным сторонам, обладавшим опытом подбора персонала. По их рекомендациям были разработаны процедуры приема на работу, благодаря которым в организацию пришли люди с необходимыми навыками и горящими глазами. Система заработала, и Thread продолжила расти.

Стратегический подход к набору персонала требует гораздо больше времени, а значит, и самодисциплины. «Иногда так хочется нанять кого-нибудь по-быстрому, просто потому, что позарез нужно, чтобы кто-то начал делать ту или иную важную работу», – призналась мне Эбби Фалик из Global Citizen Year. Один из лучших способов проверить, подходит кандидат или нет, – дать ему тестовое задание. В беседе со мной Фалик, сторонница именно такого подхода к приему людей на работу, привела несколько ярких примеров его эффективности. «Если вакансия связана с финансами, можно попросить претендента построить финансовую модель организации и рассказать о ней человеческим языком кому-нибудь из сотрудников. Если речь идет о кандидатах на должность менеджера по продажам или фандрайзера, то пусть подготовят и проведут презентацию для группы сотрудников или совета директоров. Ну а будущему директору по стратегическому планированию можно поручить разработать систему принципов, по которым он будет оценивать программы и представлять новую стратегию совету директоров», – говорит она.

Кроме того, лидеры успешных НКО советуют во время собеседования обращать внимание не только на профессиональные навыки кандидата, но и на его соответствие культуре организации. Это, конечно, легче сказать, чем сделать. Один из способов – открыто поговорить с кандидатом о том, как принято работать в организации. При этом следует обсудить не только аспекты, которые придутся по душе практически каждому, например поощрение сотрудничества и поддержку коллег, но и, к примеру, требование прозрачности, которое обрадует далеко не всякого. Некоторым может не понравиться и наличие у подчиненных права критиковать решения руководства.

Венчурный капиталист Питер Тиль обычно обращается к претендентам на вакансии с такой просьбой: «Назовите мне истину, которую, кроме вас, таковой не считает почти никто». Это помогает ему находить сотрудников, которые не боятся говорить то, что думают. У многих лидеров НКО, с которыми я общалась, тоже есть любимая просьба или вопрос для кандидатов. Так, Эбби Фалик всегда предлагает претендентам на вакансии рассказать о первой в их жизни работе. «В резюме это обычно не указывается, и отвечать на подобный вопрос они не готовятся. Он действует обезоруживающе, и человеку приходится рассказывать о себе что-то новое и оригинальное. Это позволяет мне понять, насколько уязвим тот или иной кандидат, а остальная часть собеседования проходит в менее нервозной и в то же время не столь привычной для него атмосфере», – говорит Фалик. Тут уместно напомнить, что саморефлексия – это основа миссии Global Citizen Year. Еще один любимый вопрос Фалик, при помощи которого она выясняет истинные пристрастия кандидата: «Чем бы вы занимались, если бы вам не нужно было зарабатывать себе на жизнь?»

Другие руководители НКО задают претендентам на вакансии вопросы, позволяющие определить, готовы ли они к работе в команде. К примеру, Премал Шах из Kiva на собеседовании может спросить: «Как вы полагаете, сколько неудачных дней было у вас в этом году?» «Я ищу людей, которые искренне затруднятся с ответом или назовут какое-то незначительное число. У нас трудная работа, и сотрудники просто обязаны быть оптимистами и создавать соответствующий климат в организации, иначе ничего не выйдет», – поясняет он. Вопрос Чарльза Беста из DonorsChoose таков: «Кому вы больше всего благодарны?» Ответ на него дает возможность сразу отсеять значительное число кандидатов. «Вы представить себе не можете, сколько из них не могут назвать никого, кроме собственной матери», – говорит он. Для DonorsChoose этот вопрос имеет большое значение как своего рода тест на скромность и способность испытывать благодарность. «С кандидатом, который в ответ назовет десять человек – школьного учителя, тренера, бывшего начальника и так далее, – работать захочет всякий», – считает Бест.

ИСПРАВЛЕНИЕ ОШИБОК: ЧЕМ БЫСТРЕЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ

Даже внедрив описанные методы набора персонала, вы рано или поздно обязательно обнаружите, что некоторые из нанятых вами сотрудников все же не соответствуют занимаемым должностям. Не переживайте – действуйте. Правило, о котором мне не раз говорили руководители НКО, гласит: нанимай не торопясь, увольняй быстро. Если сотрудник не оправдывает ожиданий, можно дать ему возможность исправиться. Но не стоит тянуть с решением вопроса несколько месяцев, когда уже ясно, что человек не вписывается в команду, – это лишь навредит и ему, и организации. Многим лидерам организаций нелегко применять это правило: у них слишком развито чувство сопереживания, они считают сотрудников своей семьей, и решение отпустить человека иногда оказывается для них весьма болезненным.

Роб Гитин из ATC, у которого на начальном этапе развития стартапа возникало немало проблем с набором персонала, в конце концов пришел к выводу, что и наем, и увольнение сотрудников должны быть направлены исключительно на выполнение миссии организации, а не на то, чтобы сделать людей счастливыми. Осознание этой истины коренным образом изменило его отношение к собственным обязанностям. «Руководитель окажет своей организации огромную помощь в выполнении ее миссии, если научится быстро снимать подчиненных с должностей, которым они не соответствуют. Даже если речь идет о чудесных людях, это ничего не меняет. Сотрудник может работать в организации только при условии, что он вносит вклад в выполнение миссии», – полагает Гитин.

ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ФОРМИРОВАНИЯ ПРИВЯЗАННОСТИ К ОРГАНИЗАЦИИ

Наняв нужных людей, руководитель должен потратить время на то, чтобы помочь им стать частью коллектива и проявить свои способности. Хорошие команды не возникают сами по себе. Они появляются в результате сознательных усилий – тимбилдинга. Безусловно, лидерам НКО и без того хватает работы и с программами, и с инвесторами, поэтому на сотрудников часто не хватает ни времени, ни сил. В результате тимбилдинг оказывается отодвинут на задний план, а это большая ошибка. Создавая условия для общения с коллегами и обучения, вы позволяете сотрудникам отвлечься от рутины и передохнуть. Это не только заряжает людей энергией и сплачивает коллектив, но и предотвращает выгорание. «Сотрудники, которых я очень хотела бы сохранить в организации, выгорали и уходили один за другим. Они оказались не готовы к темпу работы, который я задала», – сказала мне Кэролин Лауб, которая создала НКО Gay-Straight Alliance Network, едва окончив колледж. Создание условий для обучения и формирования отношений между сотрудниками очень важно и для создания в НКО атмосферы, в которой люди будут ощущать поддержку коллег и эмоциональную связь не только с общим делом, но и с организацией.

Хорошие команды не появляются сами по себе. Они продукт сознательного тимбилдинга.

Рафаэль Альварес, создатель НКО Genesys Works, специализирующейся на профессиональном обучении старшеклассников из малообеспеченных семей, горячий сторонник социализации сотрудников. Особенно важно, по его словам, было наладить связи между сотрудниками разных офисов, когда организация разрослась. Именно тогда Альварес заметил некоторые признаки напряжения, возникшего между теми, кто был с ним с самого начала, и новыми членами команды. «Я знал, что эти противоречия надо душить в зародыше», – говорит он. Альварес решил организовать трехдневный выездной семинар для всех без исключения сотрудников НКО. Идея оказалась удачной: «Вроде бы ничего особенного там не произошло, но, если бы не эта поездка, сейчас организации просто не было бы, я это точно знаю». С тех пор семинар стал проводиться ежегодно, даже несмотря на то, что команда Genesys Works становилась все больше.

Во многих организациях, работу которых я изучила, тоже принято устраивать выездные семинары. Сооснователь City Year Алан Хазеи считает, что значение ежегодных выездов команды для построения культуры организации в первые годы ее существования трудно переоценить. «У нас в штате кого только не было, от школьников до выпускников Гарварда, и мы довольно рано осознали, что нам необходимо выстроить уникальную культуру, которая объединит всех сотрудников», – говорит он. Сегодня выездные семинары и тренинги – необходимый элемент работы City Year, программы которой работают более чем в 300 школах США. НКО charity: water, как я уже упоминала, минимум раз в год вывозит сотрудников на место воплощения одного из проектов, связанных с обеспечением жителей отдаленных районов чистой водой. Не важно, из какого отдела тот или иной сотрудник, – все, от бухгалтера до дизайнера, должны хотя бы однажды провести неделю «в поле», с людьми, ради которых работают. «В charity: water богатства не наживешь, так что наша задача – дать возможность сотрудникам ощутить связь с миссией, потому что это то, ради чего они пришли в организацию», – говорит гендиректор Скотт Харрисон.

Genesys Works, City Year и charity: water – крупные организации, которые могут себе позволить возить весь персонал по стране и даже по миру. Но тимбилдинг не обязательно должен быть дорогостоящим. Global Citizen Year, к примеру, получила от фонда Acumen заем на проведение по понедельникам собраний, на которых выступают знаменитости из мира социального предпринимательства. «Поскольку я лицо организации, мне часто приходится общаться с коллегами из других НКО и вдохновляться их достижениями. У большинства наших сотрудников такой возможности нет», – поясняет Эбби Фалик. Еженедельные встречи с приглашенными экспертами помогают персоналу по-новому взглянуть на работу организации и почувствовать причастность не только к общему делу, но и к самой организации, ведь она заботится об их профессиональном росте.

Чарльз Бест из DonorsChoose, используя платформу Slack, создал для сотрудников онлайн-систему общения по интересам. В ней, к примеру, есть каналы для родителей, для любителей фитнеса, для любопытных проектов (в последнем появляются записи вроде «Видели потрясающий проект этого учителя?»). Это обеспечивает связь сотрудников друг с другом и одновременно с миссией организации. Увлеченность и чувство связи с коллективом – это то, благодаря чему в DonorsChoose остаются сотрудники, считает Бест.

Чтобы в полной мере реализовать потенциал этих методов, основателям и директорам организаций требуется помощь сильного руководящего звена. Применение перевернутой пирамиды вовсе не означает, что в НКО вообще не должно быть управленческой структуры. Лучше всего она работает, если у каждого отдела есть свой лидер, способный повести за собой сотрудников. В следующей главе я расскажу, как лидеры строят сильные команды управленцев и с огромной пользой для себя делегируют им значительную часть своих полномочий.