Текст книги "Успех социального стартапа. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие некоммерческие проекты"

Только после того, как Арнольд-Фернандес наняла коуча по управлению (это произошло в 2012 году), она осознала, что ее совет не начнет нормально функционировать до тех пор, пока она не составит четкий и ясный список собственных ожиданий, касающихся не только фандрайзинга, но и прочих аспектов работы. «Я думала, они сами поймут, что нужно делать, поскольку раньше работали менеджерами высшего звена в бизнесе. Это была ошибка, но мне потребовалось много времени на то, чтобы это понять», – говорит Арнольд-Фернандес. Ей стало ясно, что вразумительное описание обязанностей членов совета изменит все. Так и случилось. Арнольд-Фернандес попросила одного из стажеров сделать реферат на тему управления советом директоров и сама изучила ряд фундаментальных трудов по этому вопросу, выложенных на сайте профильного справочно-информационного центра Board Source. После этого совет директоров создал комитет по развитию управленческой структуры, который разработал устав совета. В уставе были четко прописаны направления деятельности и обязанности директоров. Сегодня у Арнольд-Фернандес небольшой, но активный совет директоров. Пять его членов точно знают, каких целей им нужно достичь, и, как она и мечтала, поддерживают ее во всех сферах работы, выступая в том числе как советники по стратегии и фандрайзеры. Организация распространила свою деятельность на Африку, Азию и Латинскую Америку и стала лидером глобального масштаба в деле защиты прав беженцев.

Ричард Чет, Уильям Райан и Барбара Тейлор, переосмысливая взгляды на роль совета директоров в работе НКО в книге «Управление как лидерство» (Governance as Leadership), выделяют три вида управления, в которых может быть задействован совет, – это попечительство, стратегия и созидание. «Когда руководители начинают рассматривать управление через призму лидерства, совет становится не просто попечителем материальных активов и стратегическим партнером менеджмента, сколь бы ни были важны эти функции. Он превращается в ключевой созидательный источник лидерства в организации», – считают авторы³.

Иллюстрация 20. Виды управления, в которых может быть задействован совет директоров. Источник: Chait, Richard, William Ryan and Barbara Taylor, Governance as Leadership: Reframing the Work of Nonprofit Boards (Wiley, 2004).

Лидеры НКО должны спросить себя, какими навыками в каждой из трех категорий – попечительской, стратегической и созидательной – обладают или не обладают действующие члены совета директоров, и затем восполнить пробелы. Допустим, ваш совет блестяще справляется с попечительскими обязанностями, но вам хотелось бы, чтобы они активнее участвовали в выработке долгосрочной стратегии организации. Примерно такой анализ вам и следует провести.

Прежде чем приглашать людей в совет директоров, необходимо понять, чем они будут заниматься. Для этого нужно продумать структуру комитетов. В каждом совете должны быть как минимум комитет по корпоративному управлению, в задачи которого входят набор новых членов, контроль над соблюдением принципов деятельности организации и надзор за работой исполнительного директора, и финансовый комитет, члены которого контролируют бюджет и занимаются долгосрочным финансовым планированием. По мере того как совет расширяется и развивается, могут появиться и другие комитеты – по аудиту, стратегическому планированию или фандрайзингу. Если каждый директор будет работать как минимум в одном комитете и у каждого комитета будет свой председатель, совет естественным образом начнет управлять организацией по модели, описанной Четом, Райаном и Тейлор.

Важнейшим фактором успеха совета директоров является его политика. Хорошая политика должна быть изложена кратко, и в ней должны быть четко распределены роли и обязанности, как минимум следующие:

• преданность миссии организации;

• срок исполнения обязанностей (период, в течение которого данный директор будет работать в совете);

• попечительские обязанности (в том числе возможные обязательства вложить в организацию личные средства, наладить контакт с потенциальным донором и т. д.);

• обязательство активно работать (в том числе присутствовать на встречах и участвовать в деятельности комитета);

• правила проведения заседаний совета;

• принципы взаимодействия совета с персоналом.

Прежде чем дать согласие на вхождение в совет директоров, каждый кандидат должен уяснить себе, чего от него ждет организация. Действующие директора ежегодно должны подписывать документ, в котором изложена политика совета. Это не только помогает людям понять, каким требованиям они долны будут отвечать, но и дает руководителю возможность расстаться с директором, не оправдавшим ожиданий. Ежегодные отчетные заседания совета также помогают его членам понять, оправдывают ли они ожидания. Если нет – решайте, чем им помочь, или освобождайте от должности.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ТРЕБУЕТ ВРЕМЕНИ

Подключение совета директоров к работе требует от руководителя НКО заботы и целеустремленности. Необходимо стараться сделать так, чтобы дело, которым будут заниматься члены совета, не только было интересно им, но и приносило пользу организации. Один из способов добиться этого – составить ежегодный план взаимодействия с советом. Гендиректор бостонской НКО Bell Тиффани Купер Гейе так любит подобные планы, что в начале года лично встречается с каждым из 14 своих директоров и вместе с ними записывает, каких целей им нужно достичь. Когда я предположила, что на это, вероятно, уходит слишком много времени, она ответила, что это время точно тратится не зря. «До того как мы стали составлять такие планы, люди не были уверены, что их работа приносит пользу организации, и не понимали, чем еще они могли бы ей помочь», – пояснила она. Планы, по ее словам, позволили найти для каждого возможность внести вклад в развитие Bell вне зависимости от навыков, которыми они обладали. «У одного из моих директоров, к примеру, нет ни крупного состояния, ни обширных связей. Зато он приходит в офис по субботам, чтобы помочь выработать стратегию организации и подготовить презентации», – отмечает Гейе.

При составлении плана взаимодействия с советом нужно понять не только то, как конкретный директор может помочь НКО, но и то, сможет ли эта работа обеспечить им личностный рост. Ведь речь должна идти не только о том, что они могут дать организации, но и о том, что они могут получить от нее.

Подстегнуть активность членов совета директоров можно и через постоянное информирование их о работе организации. Они должны знать о проблемах, над решением которых работают гендиректор и его команда. Это позволит им принимать эффективные решения и при этом почувствовать сопричастность общему делу. Способы информирования могут быть разными: совместная поездка «в поле», предоставление актуальных материалов о работе организации, короткая беседа перед заседанием совета.

Заседания совета директоров не должны ограничиваться отчетом гендиректора о проделанной работе. Это должны быть интерактивные мероприятия, на которых члены совета смогут проявить свои навыки и опыт. Ключ к тому, чтобы сделать заседания совета полезными, – так называемая согласованная повестка. Суть ее в том, что перед началом заседания членам совета раздаются материалы, в которых отражены важнейшие моменты работы организации за отчетный период. Это позволяет уже на самом заседании сосредоточиться на главном. В IDEO.org, к примеру, принято первые полчаса заседания обсуждать материалы, розданные заранее. Это помогает членам совета директоров почувствовать, что организации нужны не только их связи и умение привлекать средства, но и рекомендации стратегического характера.

Наконец, лучшие советы директоров, которые я видела, понимают важность социализации. Необходимо, чтобы у членов совета была возможность лучше узнать друг друга в неформальной обстановке, это помогает развить дух товарищества. В такой атмосфере им будет гораздо интереснее работать, кроме того, они всегда будут готовы поддержать вас в трудную минуту. Собрания совета, которые один-два раза в год проводятся вне офиса, серьезно меняют ситуацию в лучшую сторону.

Вне зависимости от того, идет ли речь о только что запущенном стартапе или НКО, уже добившейся значительного роста, руководитель просто обязан постоянно оценивать работу своего совета директоров и убеждаться, что они действительно вносят вклад в развитие организации.

Критерии успешности социального стартапа: лидерство

• Есть ли у персонала возможность действовать автономно и право принимать определенные решения без согласования с руководством?

• Есть ли у сотрудников ясные параметры успешности работы, в создании которых в идеале они участвовали?

• Налажены ли в организации горизонтальные цепочки обратной связи?

• Заменяете ли вы «я» на «мы» в своих высказываниях об организации?

• Созданы ли условия для того, чтобы каждый сотрудник организации мог в какой-то степени быть ее лицом?

• Провели ли вы границу между работой и личной жизнью, чтобы избежать выгорания?

• Выработаны ли в организации процедуры найма и увольнения сотрудников?

• Есть ли среди вопросов для собеседования с кандидатом такие, которые направлены на оценку его соответствия корпоративной культуре организации?

• Предоставляет ли организация сотрудникам возможности для обучения и налаживания связей с коллегами?

• Есть ли у вас представление о том, какой должна быть руководящая команда организации, сформированное с учетом ваших сильных и слабых сторон?

• Разрешается ли сотрудникам брать на себя организационные обязанности, которые не входят в вашу компетенцию?

• Выработана ли процедура набора членов совета директоров, обладающих необходимой квалификацией?

• Есть ли у вас методы проверки кандидатов в совет директоров?

• Созданы ли в совете комитеты, благодаря которым директора вовлекаются в работу организации?

• Действует ли в организации регламент, в котором отражены ваши ожидания от работы совета директоров?

• Обеспечиваете ли вы членам совета директоров возможность общаться друг с другом в неформальной обстановке?

Часть пятая. Как и что рассказывать об организации

«Суть маркетинга уже не в товаре, который вы производите, а в историях, которые вы рассказываете», – сказал маркетолог и автор ряда бестселлеров Сет Годин. В мире социального предпринимательства умение рассказывать истории – сторителлинг ценится очень высоко, причем НКО активно используют в этом деле современные технологии, от потокового видео до систем виртуальной реальности (VR). Яркий пример – короткометражный VR-фильм «Облака над Сидрой», снятый под эгидой ООН советником генерального секретаря организации Габо Аророй и голливудским режиссером Крисом Милком. Картина повествует о жизни 12-летней сирийской девочки Сидры, которая, как и еще 130 тыс. ее соотечественников, вынужденных спасаться от бушуюшей на родине гражданской войны, живет в иорданском лагере беженцев Заатари¹. По словам тех, кому довелось увидеть этот фильм, эффект присутствия он создает такой, что зрители как будто чувствуют запах хлеба, испеченного в самодельных печах, и жар сухого пустынного ветра.

Впрочем, многие лидеры НКО до сих пор не пользуются обширными возможностями, позволяющими рассказать миру историю о своей работе. Энди Гудман, эксперт по общественным коммуникациям и автор книги «Почему о хороших делах рассказывают так плохо» (Why Bad Presentations Happen to Good Causes), провел масштабное исследование, в рамках которого побывал на множестве презентаций НКО по всей стране. Все, что он хотел, – понять, «почему столь многие наши коллеги, достойные, образованные ребята, действующие из лучших побуждений, так преуспели в искусстве наводить на людей скуку»². Как выяснилось, это происходит в основном по трем причинам. Первая – представители НКО плохо готовятся к выступлениям: более половины (53 %) опрошенных Гудманом организаторов презентаций признались, что потратили на подготовку своей речи менее двух часов, и лишь 10 % заявили, что «тренировались довольно долго». Вторая – сотрудники организаций не готовы признаться себе в собственной недостаточно высокой квалификации: по данным Гудмана, 49 % респондентов считают, что делают хорошие или отличные презентации, при этом 82 % отмечают, что на презентациях столь высокого уровня им присутствовать еще не приходилось. Третья – большинство предпочитает имитировать стиль презентаций, которые они видели на конференциях НКО, а не создавать свой³.

Может показаться, что некоторые люди просто прирожденные рассказчики и что большинству из нас не дано потрясать аудиторию своими выступлениями. Я и сама так думала до того, как начала собирать материал для этой книги. Но, пообщавшись с лидерами НКО, которых смело можно назвать мастерами сторителлинга, я пришла к выводу, что дело скорее в подготовке и практике, чем в природном таланте.

Весьма показательный случай – Надин Бурк Харрис из Center for Youth Wellness. Ее выступление на конференции TED под названием «Как детские психотравмы влияют на здоровье человека на протяжении всей его жизни» набрало более 2,5 млн просмотров⁴ (в середине апреля 2019 года у этого видео в официальном аккаунте TED было 1,8 млн просмотров. – Прим. перев.). Это впечатляющее достижение для рассказа о серьезной проблеме, с которой широкая публика практически не знакома. Более того, речь Бурк Харрис была насыщена медицинской информацией и специфическими терминами. Она, к примеру, объясняла зрителям, что собой представляет гипоталамо-гипофизарно-надпочечниковая ось и какую роль она играет в формировании реакции «бей или беги», определяющей долгосрочный ущерб от детской травмы. При этом Бурк Харрис не использовала традиционный способ растопить сердца зрителей – рассказать историю конкретного ребенка. Так как же ей удалось сделать выступление столь интересным? Прежде всего, она много и тщательно изучала технику сторителлинга и ораторского искусства. По словам Бурк Харрис, она поняла, что можно выступать хоть с благой вестью, исходящей из уст Господа, но если ее скучно подать, то слушать все равно никто не захочет. Бурк Харрис решила любой ценой повысить уровень своего ораторского мастерства. «Я вроде как профессиональная спортсменка, только мой спорт – публичные выступления», – говорит она. Бурк Харрис постоянно заставляет себя выступать в дискомфортных ситуациях, вызывающих у нее опасения, что это ей не по плечу. Кроме того, она изучает чужие презентации – и вживую, на конференциях, и на видео, – примерно так же, как спортивные тренеры просматривают записи игр.

Работу по совершенствованию ораторского мастерства значительно облегчает огромное количество пособий, онлайн-ресурсов и курсов на эту тему. В следующей главе я приведу мнения ведущих экспертов о том, из чего должна состоять хорошая история, а также принципы, благодаря которым руководители организаций воспитывают талантливых рассказчиков среди сотрудников и вдохновляют на сторителлинг бенефициаров.

13. Создание убедительного нарратива

Сторителлинг в социальном предпринимательстве настолько важен, что в курсе «Экспоненциальный фандрайзинг», который ведет в Гарварде Дженнифер Маккри, ему посвящен целый раздел. Этот раздел по приглашению Маккри преподает профессор Гарвардской школы управления имени Кеннеди Маршалл Ганз, специалист по методам пропаганды общественных движений, в том числе по созданию мощного общественного нарратива¹. Ганз был активным участником движения за гражданские права в 1960-х годах и разрабатывал для него методы протеста. Кроме того, он стал соратником Сесара Чавеса (известный американский правозащитник. – Прим. перев.) и сыграл важную роль в движении за права сельскохозяйственых работников. «У каждой истории есть три элемента: сюжет, главный герой и мораль», – пишет Ганз². Во многих историях есть и антагонист: его присутствие делает повествование более захватывающим, добавляя в него драматическое напряжение и увлекая слушателей ходом соперничества с главным героем. Кому не хочется увидеть, как в финале злодей будет повержен? Ну а для НКО главные антагонисты – это социальные проблемы, которые мы стараемся решить.

При подготовке выступления крайне полезно задуматься о ее ключевой мысли, которую необходимо донести до слушателя. Придумать сюжет в определенных случаях относительно просто: можно, к примеру, взять ряд историй конкретных бенефициаров, как это сделано на сайтах многих НКО и фандрайзинговых кампаний. Но увидеть сюжет в информации, которой хотелось бы поделиться, может быть намного труднее. Именно в таком положении оказалась Надин Бурк Харрис, готовившаяся к выступлению на TED. Она могла бы начать с того, как ранняя травма сказалась на здоровье конкретного человека, это был бы эффектный ход, но вместо этого Бурк Харрис начала так: «В середине 1990-х годов CDC (Центры по контролю и профилактике заболеваний, федеральное агентство минздрава США. – Прим. перев.) и Kaiser Permanente (американский консорциум коммерческих и некомерческих организаций в сфере здравоохранения. – Прим. перев.) обнаружили фактор, резко увеличивавший риск развития семи из десяти заболеваний, считающихся главными причинами смерти в Соединенных Штатах. В высоких дозах он влияет на развитие мозга, иммунную и эндокринную системы и даже модифицирует ДНК»³.

Затем она пояснила, что этот фактор вовсе не токсичные химикаты, как можно было бы предположить, а детские психотравмы. Таким образом, во вступительной части Бурк Харрис сразу же представила публике антагониста, лаконично и в то же время эффектно описав всю его гнусность. Она и в дальнейшем использовала значительное количество медицинских данных, фактически проводя для слушателей урок. Однако урок этот был увлекательным и в интеллектуальном, и в эмоциональном аспектах.

Я спросила у Бурк Харрис, как она готовилась к выступлению на TED. Она ответила, что процесс подготовки и собственно выступления повлиял на ее речевой стиль: она буквально на ходу училась вводить в речь элементы сторителлинга. Бурк Харрис поделилась, что до этой конференции она бы просто вышла на сцену и сказала: «Вот идея, она отличная, просто замечательная, и вот почему…», но благодаря предварительной работе с командой TED многое изменилось. Она узнала, что в рассказе должны быть следующие элементы (эта рекомендация схожа с советами Ганза, просто изложена по-другому): нить повествования, главный герой, проблема. Кроме того, сказали специалисты TED, Бурк Харрис следовало бы рассказать немного о себе, о своих уязвимых местах, и вовлечь аудиторию в решение проблемы.

Главным героем выступления в итоге стала сама Бурк Харрис. Она честно рассказала, как некоторое время не могла понять, что произошло с детьми, которых родители приводили к ней на прием. «Я почему-то упускала самое важное», – призналась она. Нитью повествования стало погружение в тему: Бурк Харрис вспоминала, как узнавала все новые факты о детских психотравмах и об их ужасных последствиях. Чтобы подключить аудиторию к решению проблемы, она закончила речь призывом к действию: «Мы просто обязаны найти в себе мужество прямо взглянуть на эту опасность и сказать: она реальна, и она угрожает всем нам. Я знаю, вместе мы сила». Результат выступления Бурк Харрис оказался настолько впечатляющим, что она получила предложение написать книгу о детских психотравмах. Это, безусловно, поможет ей охватить еще большую аудиторию и привлечь внимание широкой общественности к проблеме.

Еще один совет Маршалла Ганза: в большой истории должно скрываться три маленьких рассказа – «о себе», «о нас» и «о сегодняшнем дне». Первый рассказ – о проблемах, с которыми выступающий сталкивался и которые решал, второй посвящен общему опыту выступающего и аудитории, третий отражает необходимость срочного решения проблемы. В последней части, как полагает Ганз, выступающий должен задать вопрос: «Можно ли решить проблему?» – и «ответить на него так, чтобы оставить аудитории надежду»⁴.

Как отмечают Дженнифер Маккри и Джеффри Уокер в книге «Сеть щедрости» (The Generosity Network), именно по такой модели была построена речь будущего президента США Барака Обамы на национальной конвенции Демократической партии в 2004 году⁵. Рассказ о себе он построил на довольно необычной истории своей семьи: отец-кениец и мать-американка решили назвать своего сына Барак. Затем Обама заявил, что его история – это американская история, поскольку все американцы считают надежду на лучшее одной из главных ценностей в жизни. Это, если пользоваться терминологией Ганза, стало рассказом «о нас». Последняя часть выступления Обамы начиналась словами «У нас еще много работы» – и это был рассказ о сегодняшнем дне. До совершенства эта стратегия привлечения аудитории на свою сторону была доведена в слогане его президентской кампании 2008 года «Да, мы можем» (Yes we can). Это был шедевр ораторского искусства, подключавший всех сторонников кандидата в президенты к его борьбе с социальными проблемами.

ПОЗНАЙ САМОГО СЕБЯ

Многие социальные предприниматели сомневаются в том, что им стоит включать в выступление рассказ о себе и собственном опыте. Они полагают, что для пропаганды миссии стартапа нужно говорить не о себе, а о деле, ради которого он создан. Но рассказ выступающего о себе, о своей уязвимости, о том, почему он решил посвятить себя работе в НКО, позволяет установить с аудиторией доверительные отношения. Надин Бурк Харрис, к примеру, вспоминает о том, как росла в Пало-Альто и как отец, выходец с Ямайки, химик по образованию, привил ей любовь к науке. Эта информация не связана непосредственно с проблемой детских психотравм, однако она помогает наладить близкий контакт со зрителями.

Рассказ выступающего о себе, о своей уязвимости, о том, почему он решил посвятить себя работе в НКО, позволяет установить с аудиторией доверительные отношения.

Дженнифер Питтс, бывший управляющий директор по коммуникациям и развитию TPC, считает, что многие социальные предприниматели не рассказывают о своей жизни во время выступлений по одной простой причине. «Большинство из них просто не знают, что такого интересного можно рассказать о себе. Никто не идет в некоммерческий сектор под влиянием собственной истории», – говорит она. Питтс работает с лидерами НКО, помогая им познать самих себя. И по ее мнению, у каждого из них в биографии есть эпизоды, которые можно использовать для рассказа о проблеме, которую пытается решить организация. Это могут быть истории из детства, мудрость, которую им передали родители, беседы с ними за обеденным столом. Социальные предприниматели не должны стесняться попросить у профессионалов помощи в написании рассказа о себе. «То, что вы нанимаете для этого спичрайтера или пиарщика, не умаляет ваших лидерских достоинств», – подчеркивает Питтс. Если не можете решить, что из собственной биографии следует рассказывать, а что – нет, то следуйте советам экспертов. «Выбор истории, которой вы собираетесь поделиться с публикой, критически важен для успеха всего выступления: от него зависит, удастся ли вам установить контакт с аудиторией», – говорит Питтс.

ИЗУЧЕНИЕ АУДИТОРИИ

Большинство людей при подготовке выступления или презентации спрашивают себя: «Что я хочу сказать?» – вместо того чтобы спросить: «Что хочет услышать моя аудитория?». Энди Гудман рекомендует заранее узнавать, перед кем именно вам придется произносить речь. Это можно выяснить у организатора конференции, который включил в расписание ваше выступление, или с кем-то из организации, где вам предстоит выступать⁶. Вот ряд вопросов, которые, по Гудману, нужно задать себе перед выходом на сцену.

• Кто будет в зрительном зале?

• От каких знаний или воззрений можно было бы отталкиваться во время выступления?

• Какие знания или воззрения аудитории придется преодолевать?

• Что они должны знать к концу выступления?

• Что они должны чувствовать к концу выступления?

Ответы на эти вопросы позволят сделать презентацию по-настоящему интересной для зрителей.

Важно осознавать, что люди по-разному усваивают информацию: одних больше впечатляет и увлекает статистика, другие лучше воспринимают эмоционально цепляющие рассказы. Ваша задача – совместить в речи оба подхода, обратившись и к уму, и к сердцу. Дженнифер Питтс мысленно выбирает из аудитории двух человек. «Один – угрюмейший любитель анализировать цифры, другой – сердобольнейший плакса. Я знаю, что если мне удастся заставить плаксу думать, а аналитика – испытывать эмоции, то я установлю контакт и со всеми остальными зрителями», – говорит она.

Сооснователь и гендиректор Room to Read Эрин Ганджу убеждена, что обращение речи и к уму, и к сердцу дает поистине волшебные результаты. «В каждом выступлении должно быть достаточно количество убедительных данных, предназначенных для аналитиков-скептиков. Сначала нужно успокоить зрителей этого типа, а уж потом перейти к тем, кто воспринимает все сердцем», – говорит она. К примеру, рассказывая о своей программе обучения чтению, Ганджу обычно упоминает, что 781 млн жителей нашей планеты неграмотны. Но она знает, что зрители не обратят на это число особого внимания, если не сопроводить его некоей историей. Скажем, такой: «В одной из деревень Непала жил мальчик. Его отец умер, и неграмотная мать воспитывала четверых детей одна. Местная школа мало что могла ему дать, и он даже не пытался научиться читать, пока в деревне не появились сотрудники Room to Read. Они открыли детскую библиотеку и провели занятия по повышению квалификации с учителями первых и вторых классов. Спустя год мальчик читает едва ли не лучше всех в школе и каждый день берет в библиотеке новую книгу».

Важно осознавать, что люди по-разному усваивают информацию: одних больше впечатляет и увлекает статистика, другие лучше воспринимают эмоционально цепляющие рассказы.

СОЕДИНИТЕ ИСТОРИЮ С ПОПУЛЯРНЫМ НАРРАТИВОМ

В рассказе о сегодняшнем дне – третьем элементе большой истории – важно использовать максимально свежую информацию, касающуюся миссии организации.

Один из самых эффективных способов заставить публику осознать необходимость срочного решения проблемы – увязать эту часть выступления с последними новостями, другими словами, создать новостной крючок. Это, кстати, очень поможет и в работе со СМИ. «То, что вы достойный человек, еще не означает, что вы достойны внимания прессы», – сказал как-то журналист Дэвид Хендерсон⁷.

Уэнди Копп мастерски увязала миссию своей НКО Teach For America с общественной дискуссией вокруг одной из проблем в сфере образования⁸. Она создала организацию для борьбы с расовым и экономическим неравенством в американских школах. Однако ее первая попытка получить финансирование провалилась.

В рамках подготовки своей дипломной работы в Принстонском университете Копп сделала описание проекта и высчитала, что для его запуска необходимо $2,5 млн. Затем она решила выяснить, не поддержит ли ее идею государство. Копп написала тогдашнему президенту США Джорджу Бушу-младшему письмо, в котором предложила ему создать новую федеральную программу повышения квалификации для учителей. Однако в ответ получила лишь официальный отказ в приеме на работу. Через какое-то время Копп прочитала в журнале Fortune статью о проведенной им конференции, на которой руководители крупных компаний высказались в поддержку реформы образования. Она разослала каждому из упомянутых в материале топ-менеджеров свое предложение с просьбой о встрече. Генеральный директор корпорации Union Carbide, который как раз только что сформировал команду экспертов для изучения перспектив реформы образования, ответил на письмо, бесплатно предоставил Копп офис и пообещал связать ее с другими руководителями его уровня. Компания Mobil Oil выделила стартапу $26 тыс. в качестве первоначального капитала. Вскоре организация Копп уже вовсю работала. Таким образом, она успешно воспользовалась новым общественным нарративом. «Топ-менеджеры выступили за реформу образования, но что именно нужно делать, они тогда еще не знали», – поясняет Копп.

СЛЕДИТЕ ЗА НОВОСТНЫМИ КРЮЧКАМИ ЛИЧНО

Лидер НКО обязан следить за новостными крючками лично, передоверять эту задачу кому-либо не следует. Мало у каких организаций, включенных в мое исследование, есть свои пиаркоманды. Обычно лидеры сами следят за новостями и просят сотрудников присылать ссылки на интересные сообщения СМИ по теме. Мы уже говорили о том, как Лора Уидман Пауэрс из Code2040 использовала публикацию неудовлетворительной статистики по многообразию среди персонала Google. Первым делом она написала авторский материал, в котором призвала компании Кремниевой долины охотнее брать на работу афро– и латиноамериканцев, и отправила его в издание San Jose Mercury News. Редакция статью одобрила и опубликовала⁹. Разумеется, во время своих публичных выступлений и на встречах с инвесторами Пауэрс апеллировала и к другим журналистским текстам по данному вопросу.

Когда Эбби Малик из Global Citizen Year увидела, что Билл Гейтс написал об интересе возглавляемого им фонда к «гражданам мира», а Малия Обама перед Гарвардом решила взять промежуточный год, она использовала эту информацию для пропаганды своей идеи. Суть идеи, напомню, заключалась в том, что год между школой и вузом нужно рассматривать не как возможность хорошо отдохнуть от учебы, а как этап развития будущих лидеров страны¹⁰.

Чем актуальнее будут презентация или выступление, тем убедительнее прозвучит призыв к действию. Кроме того, погружение лидера в новостной поток поможет ему активнее привлекать к организации внимание журналистов. Проект гражданской журналистики OpEd, созданный Кэти Оренстайн, предлагает огромное количество обучающих материалов и проводит занятия, на которых рассказывается, как обеспечить появление в СМИ публикаций о деятельности НКО¹¹.

РАССКАЗЧИК НАКАЧИВАЕТ МУСКУЛЫ

Чтобы выступление получилось по-настоящему захватывающим, его необходимо тщательно отрепетировать. Надин Бурк Харрис репетировала свою 15-минутную речь на конференции TED в течение полугода. «К тому моменту, когда пришло время выступать, я произнесла ее дома столько раз, что, уверена, муж выучил ее наизусть и мог бы выступить на TED вместо меня», – со смехом говорит она. Дженнифер Питтс рекомендует клиентам начинать отрабатывать речь перед нейтральной аудиторией «снова и снова» за две недели до выступления.

Чтобы выступление получилось по-настоящему захватывающим, его необходимо тщательно отрепетировать.

Речь идет не только о владении материалом, но и о формировании собственного стиля его подачи. В книге «Почему о хороших делах рассказывают так плохо» Энди Гудман дает ценные советы по ораторскому мастерству: как установить визуальный контакт со зрителями, как изменять модуляцию голоса для усиления драматического эффекта, как при помощи жестов удерживать внимание аудитории. Я настоятельно рекомендую прочитать эту книгу и скачать с сайта Гудмана обучающую брошюру¹².