Текст книги "Успех социального стартапа. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие некоммерческие проекты"

Сегодня Global Women’s Water Initiative – мощная организация, ее работа, имеющая огромное значение для жителей Восточной Африки, отмечена не одной премией. И тем не менее у Булос до сих пор нет возможности получать там зарплату. Программа для нее важнее собственного благополучия. Чтобы Global Women’s Water Initiative не разорилась, Булос днем работает в другом месте, а делами организации занимается вечерами и по выходным.

Многие социальные предприниматели при фандрайзинге испытывают те же чувства, что и Булос, несмотря на ее успех и смелость, которая требовалась для холодных звонков потенциальным инвесторам A Single Drop of Safe Water. Это связано с психоэмоциональными проблемами, возникающими у людей, когда им нужно попросить у кого-то денег. А источник этих проблем – социальные табу на обсуждение денежных вопросов, боязнь получить отказ, неравенство, стыд из-за необходимости выступать в роли просителя и так далее⁸.

Популярный курс «Экспоненциальный фандрайзинг», который ведет в Гарварде Дженнифер Маккри, нацелен на то, чтобы помочь лидерам НКО изменить отношение к деньгам и инвесторам. По словам Маккри, у большинства людей деньги изначально ассоциируются с такими понятиями, как недостаток и контроль. При таком образе мышления деньги становятся некоей темной, страшной силой. «Если человек вырос в семье, где деньги отождествлялись с безопасностью, то, обращаясь к людям с просьбой о деньгах, он будет чувствовать себя так, как будто просит их поделиться с ним безопасностью», – поясняет Маккри. Чтобы решить эту проблему, она предлагает «рассматривать фандрайзинг как динамичные отношения между организациями и их партнерами-филантропами, с самого начала предполагающие сотворчество и продуктивность». В фондах же Маккри советует видеть не просто доноров, а партнеров НКО. Это позволит изменить суть отношений с инвесторами: поставить во главу угла не деньги, а рабочий процесс. В конце концов, в сфере социального предпринимательства цель у всех одна – добиться изменений в обществе. И пожалуй, роль НКО в этом деле будет поважнее роли инвесторов.

Впрочем, даже после того, как у социальных предпринимателей происходит необходимый сдвиг в сознании, им все равно бывает непросто просить инвесторов о финансовой поддержке. Маккри предлагает разные способы тренировки этого навыка: можно, например, начать с одной просьбы в день, тренируя таким образом «просительную мускулатуру». «Просьба требует от вас проявить смелость в течение 20 секунд. Нужно просто попробовать», – говорит она.

Другой способ – думать о ресурсах по принципам так называемого мышления изобилия. Сказать, что социальные предприниматели должны смелее просить финансовой поддержки, легко. Сделать гораздо труднее, особенно если речь идет о крупных фондах. Тем не менее вырабатывать умение просить коллег о знакомстве с инвестором и уверенно делать презентации в фондах нужно обязательно: результат вполне может превзойти самые смелые ожидания. Встречаясь с лидерами успешных НКО, я всякий раз поражалась их бесстрашию и целеустремленности. Подход этих людей к фандрайзингу таков: источников финансирования более чем достаточно, нужны лишь уверенность в себе и смелость.

Именно по такому принципу работает Эбби Фалик. Когда я спросила, как ей удалось так быстро увеличить бюджет Global Citizen Year до суммы более $4 млн, она ответила, что лидеры НКО должны действовать дерзко и стремиться довести эффективность работы своей организации до уровня, который требуется для решения поставленной задачи. По словам Фалик, при общении с начинающими социальными предпринимателями она обычно сразу выделяет тех, кто впоследствии может совершить прорыв, – это видно по тому, насколько свободно они думают и действуют.

Как рассказала мне Лора Уидман Пауэрс, соосновательница НКО Code2040, ей с самого начала казалось, что стартап был «крупной организацией, словно бы живущей в теле маленькой». Это ощущение влияло на всю ее работу с момента основания. Вот наиболее яркий пример такого влияния. После того как Google и Apple опубликовали неудовлетворительные данные по многообразию персонала, Пауэрс попросила одного из членов совета директоров Code2040 представить ее гендиректору LinkedIn Джеффу Винеру и пригласила его на обед, чтобы обсудить подход своей организации к инклюзивности при подборе кадров. Винер согласился. «Я всегда считала, что должна встречаться с такими людьми, потому что мы находимся на переднем крае движения, которое намного больше нас», – говорит Пауэрс. Подобная история есть и у сооснователя Code2040 Тристана Уокера. Уверенность в себе позволила ему предложить известному венчурному капиталисту Бену Горовицу из Andreessen Horowitz войти в совет директоров организации. Тот согласился и впоследствии сыграл важную роль в укреплении авторитета Code2040, обеспечении ей доступа к финансированию и ускорении ее роста.

Одна из основательниц TPC сказала мне: «Если задать гендиректорам НКО вопрос: “Что вы сделали бы, если бы у вас было $10 млн?” – одни ответят сразу же, а другие впадут в ступор. Наша работа состоит в том, чтобы заставлять людей мыслить масштабно, потому что такое мышление дает поразительный результат».

Безусловно, есть социальные предприниматели, которым уверенности в себе не занимать. Тем же, кому трудно просить денег у инвесторов, крайне важно развивать этот навык. Сдвиг в сознании невероятно помог Джемме Булос. Теперь она понимает, что одной из главных причин работы вхолостую было то, что она тратила очень много времени, пытаясь получить относительно мелкие пожертвования по $5–10 тыс. При этом она понимала, что такие суммы не позволят добиться финансовой устойчивости организации. Сейчас Булос подает заявки на куда более внушительные гранты. Она утверждает, что благодаря этому доноры стали воспринимать ее более серьезно и продуктивность встреч с ними значительно возросла.

ПУСТЬ ДРУГИЕ ПОПРОСЯТ ЗА ВАС

Когда в разговоре упоминается фандрайзинг для НКО, мы моментально представляем себе людей, сидящих за банкетными столами в отеле в центре города. Они едят или смотрят на часы, слушая выступления других людей, которые бесконечно долго рассуждают о важных социальных проблемах. Между тем лучшие стартапы оставили подобные унылые мероприятия в прошлом. Фандрайзинг 2.0 – это более творческий подход к сбору средств, предполагающий обращение к широкой аудитории и, как результат, увеличение суммы пожертвований. Основатель Room to Read Джон Вуд придумал модель, благодаря которой деньги для его организации собирают другие.

Вуд – легенда фандрайзинга. Некоторые социальные предприниматели даже признались мне, что пытались подражать ему во время встреч с индивидуальными донорами, спрашивая себя: «А как бы в этой ситуации поступил Джон Вуд? Сколько денег попросил бы он?» Успеху Вуда в разрушении стереотипного восприятия социального фандрайзинга, возможно, способствовало то, что он выходец из крупного бизнеса – бывший топ-менеджер Microsoft. Поначалу, когда он делился с коллегами возникшей у него идеей, многие говорили, что эта модель ни за что не сработает и что ее нельзя применять для получения финансирования от индивидуальных инвесторов. Вуд же настаивал на том, что его стартап – именно то, чего хотят доноры, и, если идею оформить так, чтобы обеспечить непосредственный контакт доноров с бенефициарами, первые с радостью откликнутся на призыв жертвовать средства на библиотеки. По словам соосновательницы Room to Read Эрин Ганджу, именно это оформление принесло организации успех в работе с индивидуальными инвесторами. «Мы запустили модель, в рамках которой можно было поддержать школу, библиотеку, публикацию книги на одном из местных языков в Непале или во Вьетнаме. Жертвователь точно знал, на что тратились его $5 тыс. или $10 тыс., и даже получал в течение года несколько отчетов с фотоснимками, на которых были новая библиотека или дети, читающие изданные на его деньги книги», – говорит она. Эта модель позволяла донорам чувствовать сопричастность миссии и результату работы НКО.

Инвесторы Room to Read готовы были пойти дальше. Организация начала открывать филиалы не только в стране, но и за ее пределами, надеясь привлечь дополнительное финансирование с помощью волонтеров из разных стран. У каждого филиала есть лидеры, которые ежегодно за свой счет приезжают на конференцию в Сан-Франциско. Там Room to Read помогает им составить индивидуальный план работы на год. Они, к примеру, решают, сколько мероприятий провести, определяют, кто входит в целевую аудиторию, и прикидывают, сколько денег можно с нее собрать. Кроме того, НКО, подобно коммерческим компаниям, использует эти конференции как возможность подзарядить сторонников энергией, информируя их о впечатляющей эффективности работы организации и ключевых задачах, которые ей нужно решить в предстоящие 12 месяцев. Идея с филиалами оказалась невероятно успешной: сейчас подразделения Room to Read работают более чем в 40 городах в 16 странах и в тесном взаимодействии со штаб-квартирой добывают около четверти 50-миллионного бюджета организации.

БОЛЬШЕ ФИЛАНТРОПОВ!

Увеличить объем пожертвований можно и другим способом, а именно быстрой и адекватной реакцией на сомнения многих потенциальных доноров относительно того, с толком ли будут потрачены их деньги. Этот подход стал ключом к успеху НКО charity: water, которая строит колодцы и реализует другие проекты, дающие жителям развивающихся стран доступ к питьевой воде. Нью-йоркские гала-мероприятия этой организации, на которых ей удается за один вечер собрать миллионы долларов, стали предметом зависти многих коллег. Но на раннем этапе развития charity: water все решил верный выбор стратегии фандрайзинга, сделанный основателем Скоттом Харрисоном.

Незадолго до запуска этого стартапа Харрисону попались на глаза поразительные статистические данные: 43 % американцев не доверяют благотворительным организациям. Он поинтересовался у друзей, что они думают по этому поводу. «Я не знаю, на что конкретно идут мои деньги. Благотворительные организации – это черные дыры. На самом деле до нуждающихся доходит лишь ничтожная часть пожертвований», – отвечали многие. Именно тогда у Харрисона родилась идея новой модели привлечения финансирования, направленной не только на тех, кто готов жертвовать, но и на те самые 43 % недоверчивых граждан. Она была настолько убедительной, что позволяла этим людям избавиться от сомнений по поводу расходования их денег. Сегодня ее называют стопроцентной моделью фандрайзинга.

Новаторский подход Харрисона проявился и в подходе к созданию бренда организации: он рекламировал сharity: water по бизнес-стандартам. Сразу после менеджера программ Харрисон нанял креативного директора. В то время как многие социальные предприниматели отказываются тратить деньги на маркетинг, основатель сharity: water считает его необходимым инструментом для вовлечения людей в работу НКО. «Производители фастфуда выделяют сотни миллионов долларов на маркетинг своей продукции, которая убивает нас, – сказал он мне. – А у важнейших некоммерческих организаций, спасающих людей по всему миру, вялые бренды, бесполезные сайты и психология бедности: мы, мол, не можем выглядеть слишком привлекательно, иначе люди подумают, что их деньги тратятся не на то». Это не значит, что charity: water вкладывала в маркетинг большие суммы. За счет дерзости и изобретательности в сочетании с умелым брендингом организация заставила работать на себя сарафанное радио и добилась грандиозного успеха.

Но это еще не все. Харрисон умудрился сделать так, чтобы его доноры агитировали людей направлять деньги на проекты charity: water. Он, к примеру, придумал программу пожертвований в день рождения. В рамках этой программы доноры, вместо того чтобы устраивать грандиозные вечеринки и собирать с друзей подарки, могли через Facebook предложить им перечислить организации сумму, соответствующую их возрасту (если, скажем, человеку 35 лет, он отправляет $35). Кроме того, НКО Харрисона ежегодно проводит гала-мероприятие под названием charity: ball. Несколько лет назад СМИ много писали о том, как на одном из таких балов гостей просили пройти по подиуму, похожему на те, что можно увидеть на модных показах (организаторы назвали его «водиум»), с двумя 19-литровыми канистрами, наполненными водой. Согласившиеся могли на себе ощутить, каково приходится людям, вынужденным ежедневно преодолевать с такими канистрами не один километр, чтобы добыть воду для себя и своей семьи. А не так давно charity: water выдали каждому из 500 гостей своего бала очки виртуальной реальности, чтобы собравшиеся могли одновременно «оказаться» в Эфиопии. Все эти усилия Харрисона и его сотрудников позволили организации за десять лет, прошедшие с момента ее основания, собрать $240 млн.

Разумеется, творческим подходом к фандрайзингу может похвастаться не только Скотт Харрисон, но и многие другие социальные предприниматели, в частности те, с которыми я разговаривала, проводя свое исследование. Но основатель charity: water произвел своего рода революцию в этом деле, и любой руководитель НКО может мобилизовать свою изобретательность и попытаться добиться таких же результатов.

Критерии успешности социального стартапа: финансирование

• Есть ли у организации ясная и понятная миссия, описание которой не вызывает затруднений у персонала и членов совета директоров?

• Собирали ли вы сотрудников, совет директоров, внешних стейкхолдеров для мозгового штурма по поиску потенциальных источников заработанного дохода?

• Пробовали ли вы брать с бенефициаров плату за услуги, которые уже предоставляете?

• Есть ли третья сторона – государственные структуры или коммерческие компании, – которая уже занимается решением той же проблемы и которая, возможно, могла бы платить за услуги, уже оказываемые вами?

• Составлен ли вами многолетний план фандрайзинга?

• Оценивали ли вы возможности организации – кадры, стабильное финансовое положение, готовность к риску, – которые должны обеспечить достижение нужных показателей фандрайзинга?

• Соответствует ли избранная модель фандрайзинга миссии и ценностям организации или, напротив, провоцирует отход от них?

• Привлекали ли вы юриста для выбора организационно-правовой формы стартапа (некоммерческой, коммерческой или гибридной), которая позволила бы добиться нужных результатов?

• Составлена ли таблица пожертвований, в которой отражено отношение возможных поступлений к тем, что вы, вероятнее всего, получите в реальности?

• Составлен ли календарь контактов с потенциальными инвесторами с индивидуальным планом для каждого из них?

• Рассматривался ли вариант сотрудничества с другими организациями для совместного привлечения средств?

• Предлагали ли вы коллегам и (или) инвесторам, уже поддерживающим вашу организацию, подумать, кому из знакомых им представителей благотворительных фондов они могли бы вас представить?

• Есть ли в вашем плане признаки масштабного мышления?

• Тренировались ли вы, ваши сотрудники, совет директоров просить у инвесторов денег? Привлекались ли к этим тренировкам коллеги, которым можно доверять?

• Не пытались ли вы определить, кто еще из друзей организации мог бы заняться фандрайзингом от ее имени?

• Рассматривалась ли возможность получения финансирования из нетрадиционных источников?

Часть четвертая. Лидерство через сотрудничество

Один из самых сложных моментов в масштабировании организации – внезапное осознание того, что надо начинать руководить людьми. Основатель стартапа обычно вертится как юла, в одиночку или с партнером делая все возможное, чтобы организация заработала и начала расти. Он и директор по программам, и пиарщик, и фандрайзер, и бухгалтер, и секретарь. Но вскоре для продолжения роста неизбежно приходится нанимать людей и создавать управленческую структуру. Как показало мое исследование, именно в этой области социальные предприниматели ошибались чаще всего. Обобщив их ответы, я выделила три главных промаха, которые они совершали: продолжали совмещать роли руководителя и пиарщика организации; не нанимали специалистов вовремя; назначали в совет директоров не тех людей. Лидеры самых успешных социальных стартапов справлялись с этими сложностями лучше других коллег, но и среди них были те, кто все же допускал эти ошибки и впоследствии вынужден был вносить коррективы в работу. В этой части книги мы ознакомимся с моделями руководства и специфическими методами тимбилдинга, которые позволяли лидерам НКО высвободить время для того, чтобы сосредоточить усилия на решении важнейших задач вроде фандрайзинга и стратегического планирования. Кроме того, мы узнаем, как в нужный момент они нанимают нужных людей на нужную работу и обеспечивают высокий уровень вовлеченности сотрудников в выполнение миссии организации. Наконец, мы увидим, как некоторые лидеры создавали активно работающие советы директоров, обладавших необходимой компетенцией, и как это важно для преодоления трудностей, возникающих у руководителя.

10. Поощрение коллективного лидерства

Одна из опасностей, подстерегающих начинающего стартапера, – давление культа социальных предпринимателей. В самом деле, основатели НКО превратились в новый тип знаменитостей. Вот, к примеру, Уэнди Копп из Teach For America и создатель Tom’s Shoes Блейк Микоски. В материалах СМИ, посвященных успешным организациям, на первом плане обычно страсть и драйв основателей, как будто НКО работает лишь благодаря им. С одной стороны, множество грантов и статус партнера, полученные основателями от фондов Echoing Green, Draper Richards Kaplan Foundation, Schwab Foundation, Ashoka и Skoll Foundation, можно лишь приветствовать. С другой – они, как и СМИ, способствуют гламуризации социальных предпринимателей. Итог печален: основатели НКО начинают казаться себе суперменами, а вклад рядовых сотрудников в достижения организаций остается за кадром. Между тем любой успешный социальный предприниматель понимает, что ему вряд ли удалось бы воплотить свою идею в жизнь, если бы не самоотверженная работа подчиненных.

Несомненно, основатель НКО должен быть готов к тому, что ему придется стать лицом организации, по крайней мере на ранней стадии ее развития, и взять на себя руководящую роль в создании и распространении информации о стартапе, а также в налаживании связей с инвесторами. В то же время руководителю следует научиться делиться с сотрудниками всех уровней ответственностью за выстраивание организации и отдавать им должное за их труд. Вскоре он должен будет переложить часть своих обязанностей на плечи коллег. И важно, чтобы у всех сотрудников была возможность внести свой вклад в развитие стартапа и увидеть, что их работа приносит плоды. «Мудрые руководители понимают, что властью нужно делиться, иначе реализовать и приумножить потенциал организации не удастся. Они учатся этому, чтобы работать эффективнее», – пишут Лесли Кратчфилд и Хезер Маклеод Грант в исследовании, посвященном самым успешным НКО¹. Мое исследование также показывает, что коллективное лидерство, особенно на раннем этапе развития стартапа, позволяет генеральному директору сосредоточиться на фандрайзинге и стратегическом планировании, что обеспечивает рост организации.

«Есть два способа творчества. Один – петь и танцевать самому. Другой – создать условия для процветания всех певцов и танцоров», – сказал однажды выдающийся исследователь лидерства Уоррен Беннис². Чтобы распределить ответственность и создать атмосферу, которая будет вдохновлять людей и давать им возможность почувствовать, что их работа оценивается по достоинству, а также способствовать расцвету творчества, лидеры могут воспользоваться одной из важнейших инновационных идей последнего времени. Ее суть в отходе от строго вертикальной иерархической структуры организации, доминировавшей в бизнесе в XX веке, и наделении сотрудников большей автономностью и правом принимать решения самостоятельно.

ПЕРЕВЕРНУТАЯ ПИРАМИДА

Многие из наиболее динамично развивающихся организаций, которые я изучила, вводят в свою систему управления элементы перевернутой пирамиды лидерства. Принцип перевернутой пирамиды был разработан в сети универмагов Nordstrom. «Люди работают на совесть, когда им позволяют исполнять свои обязанности так, как они считают нужным, когда они относятся к покупателям так, как хотели бы, чтобы относились к ним самим. Устраните этот стимул, начните ограничивать свободу сотрудников правилами, и – бац! – вы убили в них творческое начало» – такое высказывание Джима Нордстрома можно найти в книге «Путь Nordstrom» (Nordstrom Waу). Понимая, что продавцы, чувствующие уважение и поддержку руководства, – это ключ к росту выручки, топ-менеджмент Nordstrom предоставил им большую самостоятельность в повседневной работе и регулярно интересовался их мнением о том, что в компании можно улучшить.

Иллюстрация 17. Перевернутая пирамида Nordstrom: каждый сотрудник компании работает на поддержку продавцов. Источник: Spector, Robert and Patrick D. McCarthy, The Nordstrom Way: The Inside Story of America’s #1 Customer Service Company (Wiley, 1996).³

Перевернутую пирамиду лидерства взяли на вооружение многие компании из Кремниевой долины, такие как Netflix, потому что она обеспечивает им большую маневренность и позволяет им адекватно реагировать на перемены, которые в их сфере происходят постоянно. Руководители быстрее принимают решения, а сотрудники активнее предлагают способы улучшения продуктов и услуг, потому что понимают, что лидеры слушают и слышат их. Более того, персонал подстегивает новое чувство осмысленности работы, доверия и признательности топ-менеджмента.

Некоторые социальные предприниматели, с которыми я общалась, также передали часть своей ответственности подчиненным всех уровней. По их словам, это действительно помогает росту организации. Один из них – Премал Шах, который в 2004 году стал генеральными директором НКО Kiva, до этого несколько лет проработав топ-менеджером PayPal. В 2007 году основатели Kiva Джессика Джекли и Мэтт Флэннери появились в шоу Опры Уинфри, и после этого у организации начался период бурного роста. По словам Шаха, у него не было иного выбора, кроме как положиться на подчиненных и волонтеров и передать им часть своих управленческих функций. «Суть лидерства в Kiva в том, что мы даем возможность 100 штатным сотрудникам и примерно 500 волонтерам действовать так, как будто они совладельцы организации», – сказал он мне.

Один из способов, которыми Kiva добивается этого, состоит в том, что сотрудникам дано право самостоятельно выбирать параметры эффективности работы и следить за ними. Кроме того, персоналу разрешено демонстрировать свои показатели коллегам на совещаниях или на внутреннем веб-сайте организации, к которому есть доступ у всех членов команды. Так сотрудники узнают о достижениях и неудачах друг друга. «Это просто и дешево, при этом такая модель помогает людям извлекать уроки из прошлого и накапливать знания, дает им источник, к которому они могут обратиться, когда что-то не получается», – говорит Шах.

О важности разработки сотрудниками собственных параметров эффективности работы говорит и Ник Эрманн из Blue Engine. С его точки зрения, дело здесь не только в расширении возможностей персонала, но и в том, что это позволяет точнее оценивать результаты программ. «Раньше я смотрел на статистику и вместе с директором по программам пытался понять, почему что-то работает, а что-то – нет. Теперь все наоборот: сначала данные изучают наши сотрудники, выдвигают свои гипотезы, определяют, что происходит, а уж потом и я подключаюсь», – рассказывает Эрманн. Помимо прочего при таком подходе в коллективе вырабатывается стремление знать больше и становиться лучше. Когда люди сами отвечают за свои параметры, внезапно меняется цель сбора статистики. «Сейчас это уже не просто способ учета, позволяющий выделить сотрудников, добивающихся нужного результата, и тех, у кого это не выходит. Статистика нужна для того, чтобы понять, как добиться успеха всем нам», – говорит создатель Blue Engine.

Помимо передачи полномочий подчиненным лидеры должны культивировать в коллективе принципы подотчетности и ответственности. На первой странице руководства для сотрудников сети Нордстром написал, что это, по сути, сводится к тому, чтобы вдохновлять людей «руководствоваться здравым смыслом»⁴. Один из способов воспитания в подчиненных ответственности – создание механизмов прозрачности работы и обратной связи. В Kiva, к примеру, цепочки обратной связи проходят не только вертикально, от босса к сотрудникам рангом ниже, но и горизонтально, причем во всех направлениях. В организации существует ритуал под названием Kiva Love: раз в месяц все работники по очереди записывают микрофильм, где благодарят друг друга за смелые и бескорыстные поступки, которые, возможно, негативно отразились на индивидуальных показателях, но оказались полезны для общего дела. «Такая модель горизонтальной подотчетности, судя по всему, более действенна, чем стандартные системы оценки эффективности. Все, что мы делаем для того, чтобы сотрудникам было легче видеть, узнавать и поддерживать друг друга, укладывается в идею, что каждый из них – собственник организации и должен действовать как собственник, руководствуясь при этом, как сказал Нордстром, здравым смыслом», – говорит Шах.

Современные технологии позволяют добиться прозрачности работы разными способами. Один из них – метод Watsi, краудфандинговой платформы для помощи людям, нуждающимся в медицинской помощи. Платформа была запущена при поддержке фонда-акселератора Y Combinator и привлекла 21 733 донора к финансированию медицинских услуг для 10 789 человек. Чтобы у сотрудников было как можно больше информации, организация создала для каждого департамента групповой ящик электронной почты. Всякий раз, когда один из членов команды отправляет письмо (внутреннему или внешнему адресату), он обязан поставить в скрытую копию список таких ящиков. Разумеется, сотрудники читают не все сообщения, но каждый может подписаться на группу и в любой момент узнать, над чем работает тот или иной отдел. Столь радикальная прозрачность очень важна для того, чтобы сотрудники всех уровней ощущали связь своей работы с работой коллег.

Некоторые социальные предприниматели, с которыми я общалась, также передали часть своей ответственности подчиненным всех уровней. По их словам, это действительно помогает росту организации.

ЛИДЕР БЕЗ ЭГО

Культура коллективного лидерства касается не только структуры организации и распределения ответственности, но и стиля руководства. Здесь ключом к успеху является метод, который профессор Гарвардской школы бизнеса Линда Хилл назвала скрытым управлением, позаимствовав этот термин из высказывания экс-президента ЮАР и легендарного борца с апартеидом Нельсона Манделы. Настоящий вожак, писал Мандела, «остается за стаей, позволяя самым проворным вырваться вперед, в то время как остальные следуют за ними»: «При этом ни те ни другие не осознают, что на самом деле ими скрыто управляет тот, кто находится позади». Хилл считает, что такой стиль лидерства – лучший способ мотивировать сотрудников и реализовать их творческий потенциал.

Один из социальных предпринимателей, который практикует скрытое руководство, – Роб Гитин из ATC. В 2001 году, после того как сооснователь организации покинул ее, поступив в медицинский вуз, Гитину стало тяжело управлять ее работой. Тогда он решил установить в ATC культуру коллективного лидерства, в которой каждый глубоко понимает миссию НКО, ориентирован на ее выполнение, несет ответственность за успех организации и получает за него должную благодарность. Во время визита в штаб-квартиру ATC я убедилась, что Гитину в полной мере удалось и делегировать полномочия, и вовлечь сотрудников в решение общей задачи. В офисе царила атмосфера искренней страсти. На каждом столе и буквально в каждом уголке стояли сувениры от клиентов. Некоторые сотрудники проработали в организации десять и более лет.

Хотелось бы подчеркнуть, что, как пишет Линда Хилл, скрытое лидерство не означает, что у руководителя не остается никаких обязанностей. Главы социальных стартапов просто обязаны заниматься продвижением НКО: общаться с журналистами, выступать на конференциях и быть привлекательным, харизматичным лицом организации. Кроме того, основатели должны брать на себя ответственность за фандрайзинг и стратегическое планирование, по крайней мере на этапе становления стартапа. Наконец, инвесторы чаще всего ожидают встречи именно с основателями, а не с другими сотрудниками НКО.

Роб Гитин, безусловно, воспринимает свои обязанности основателя ATC серьезно. Но быть сильным лидером, лицом и голосом организации вовсе не означает полностью заслонять собой подчиненных и отказываться признавать их вклад в ее успех. Гитин часто намеренно отвлекает внимание от себя, выдвигая на первый план организацию в целом. «Люди считают основателя олицетворением НКО. А я заметил, что чем меньше я выпячиваю себя, тем сильнее и стабильнее становится организация», – сказал он мне. В ответ на вопрос, как ему это удается, Гитин предложил несколько своих наработок. «Во-первых, нужно перейти от “я” к “мы”. То есть следует говорить не “Я руковожу процессом”, а “Мы участвуем в процессе”», – сказал он. Это касается и общения за пределами организации, скажем на встречах с инвесторами или клиентами. Если, к примеру, клиент говорит кому-то из сотрудников НКО: «Вы единственный человек, которого волнуют мои проблемы», тот должен отвечать так: «Да, меня волнуют ваши проблемы, но в нашей организации они волнуют каждого». Гитин признает, что основателям и руководителям НКО необходимо быть публичными персонами: «Статус помогает открывать нужные двери, и его надо научиться использовать». Тем не менее «как только ты входишь в эти двери, говорить нужно не о себе, а об организации», советует Гитин.

Основатель ATC постоянно находит способы выдвинуть сотрудников на передний край, чтобы скрыто руководить ими. Если случается так, что Гитин оказывается единственным, у кого налажен контакт с партнером или другом организации, он старается брать с собой на встречу кого-то из своих сотрудников, чтобы и у них установилась связь с этим человеком. Когда ATC публикует свой полугодовой отчет, глава организации следит за тем, чтобы в сотрудники в тексте упоминались чаще, чем он. Это необходимо для того, чтобы читатели понимали, что организация работает благодаря всей команде, а не только руководителю, и отдавали ей должное. К примеру, в одном из недавних материалов новостной рассылки ATC описана история клиентки по имени Бабблс, матери пятерых детей, которые были отданы в приемные семьи, после того как она, пристрастившись к наркотикам, стала бездомной. Организация помогала этой женщине в течение 16 лет. В материале приводится разбор работы директора по программам ATC Шон Гэрити по налаживанию отношений с клиенткой: «Житейская мудрость Бабблс, ее остроумие и твердая воля держат меня и ATC в постоянном тонусе. Она все время нас веселит. Все эти годы в нашей работе – и в радости, и в горе – всегда было место юмору». Привлекая внимание читателя к прочной личной связи, которую устанавливает Гэрити с бенефициарами, Гитин выдвигает на первый план свою сотрудницу, а сам остается в тени. Он считает, что это важно не только в плане поддержки морального духа подчиненных, которые видят, что их работа ценится, но и с практической точки зрения. «Если я буду единственным представителем организации, который общается с внешним миром, это вызовет опасный эффект бутылочного горлышка», – объясняет Гитин. Теперь партнерам и другим заинтересованным лицам незачем выстраиваться в очередь, ожидая встречи с основателем ATC, – лицами организации стали и другие сотрудники, включая Гэрити. Благодаря этому эффективность работы НКО значительно возросла.