Текст книги "Успех социального стартапа. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие некоммерческие проекты"

Кэтлин Келли Дженас
Успех социального стартапа. Как запускаются, растут и меняют мир лучшие некоммерческие проекты

Посвящается моим родителям, научившим меня ценить гражданственность, Теду (с давних пор и навсегда), а также Ларе, Элинор и Тедди (за вами будущее).

Copyright © 2017 by Kathleen Kelly Janus

© И. Борисенко, перевод, 2019

© М. Юдина, художественное оформление, 2019

© АНО «Портал «Такие дела», 2019

Введение

Роб Гитин не планировал создавать некоммерческую организацию (НКО), но так было до определенного момента. В колледже он решил прослушать курс под названием «Бедные и бездомные в Америке» – почему именно этот курс? Дело в том, что Роб любил поспать по утрам, а занятия по курсу очень удачно начинались в два часа дня.

Этот курс изменил его жизнь. Студенты должны были пройти стажировку в одной из организаций, помогающих бездомным. Гитин выбрал программу, направленную на помощь бездомной молодежи, – и очень быстро влюбился и в свою работу, и в ребят, которых встретил благодаря ей. Из-за несовершенства системы социального обеспечения эти ребята на каждом шагу сталкивались с несправедливостью, что возмущало Роба до глубины души. После трех лет волонтерства и работы в этой программе он понял, что нужен в корне иной подход к проблеме. Окончив колледж, Гитин вместе с будущим сооснователем стартапа Таджем Мустафой решили разработать программу, которая охватила бы молодых людей, отрезанных от общества. Идею поддержал известный фонд Echoing Green. Так появилась организация At The Crossroads (ATC). Каждый вечер Роб и Тадж выходили на улицы сан-францисских районов Тендерлойн и Мишн и с половины восьмого почти до полуночи пытались наладить контакт с молодыми людьми, до которых не могли добраться социальные работники. Гитин и Мустафа завоевывали доверие ребят и помогали им вернуться к более здоровой и стабильной жизни.

Роб и Тадж работали сами, но примерно через год поняли, что вдвоем им с эпидемией бездомности в Сан-Франциско не справиться. Чтобы изменить ситуацию, нужна была целая армия сотрудников – и средства на оплату их труда. Приложив немало усилий, Гитин добыл деньги, это позволило увеличить штат ATC, но растущая организация столкнулась с большими трудностями. Роб понятия не имел, как нанимать работников и руководить ими, и в ATC была большая текучесть кадров. Кроме того, Гитин не владел методами фандрайзинга. У недавнего выпускника колледжа практически не было связей в благотворительных фондах, не было состоятельных знакомых, и он тщетно тратил уйму времени на поиск потенциальных благотворителей.

И все же, несмотря на все эти сложности, Гитин довел бюджет ATC почти до $800 тыс. Но потом он словно уперся в стену: преодолеть эту отметку не удавалось никак. Даже после 15 лет успешной работы бюджет организации оставался на прежнем уровне. При этом потребность в услугах ATC возросла в несколько раз, и она попросту не справлялась со спросом.

Гитин собрался с силами и решил все же добиться увеличения дохода организации. Он разработал четырехлетний план, рассчитанный на рост бюджета до $2 млн, и сейчас вплотную приблизился к этой цели. Я расскажу, как это удалось ему и как подобные проблемы решали другие руководители некоммерческих организаций.

Мне повезло быть не только свидетельницей, но и участницей бума социального предпринимательства. Некоторое время назад я стала одной из основательниц сообщества Spark, занимающегося сбором средств на поддержку гендерного равноправия, а сейчас читаю курс лекций по социальному предпринимательству в Стэнфордском университете. В этой сфере появилось множество успешных проектов, но, пока одни менялись и развивались, другие, как ATC, стояли на месте. Многие из них занимались нужным делом, но постоянно работали в режиме выживания и с огромным трудом выплачивали сотрудникам зарплату: в 2014 году бюджет почти двух третей благотворительных организаций США не превышал $500 тыс. в год¹.

Мне очень хотелось понять, как НКО могут выйти из этого замкнутого круга и добиться финансовой устойчивости, которую я определила бы как способность привлекать около $2 млн в год. Разумеется, некоторые организации могут полноценно работать и с маленьким бюджетом, а увеличение дохода далеко не всегда приводит к росту эффективности: можно собирать много денег, но тратить их на программы, мало что меняющие в мире. И тем не менее для многих НКО, которые при должном финансировании действительно могли бы приносить людям гораздо больше пользы, ускорение роста становится нерешаемой задачей.

Я испытала это на своей шкуре, когда работала над развитием Spark. Эту организацию я основала вместе с шестью университетскими друзьями. Мы хотели создать социальную сеть для молодых профессионалов, чтобы собирать средства для НКО, борющихся за права женщин. Благотворительных мероприятий в Сан-Франциско хватало, но там редко посвящали гостей в проблему, которую пытается решить та или иная организация, и обычно не давали возможности принять участие в этой работе. Как-то вечером после работы моя подруга Майя Гарсия сказала: «Эти мероприятия не позволяют людям полностью реализовать свой потенциал. Что если мы сделаем кое-что другое?» Мы надеялись, что, если нам удастся привлечь молодежь к решению социальных проблем на ранних этапах их карьеры, они навсегда примкнут к движению за социальную справедливость. Нас волновали вопросы гендерного равноправия – с него мы и решили начать. Пригласив еще пять подруг, мы на несколько месяцев засели в квартире Майи, попивая вино и продумывая план работы.

Первое фандрайзинговое мероприятие мы провели в маленькой художественной галерее в Сан-Франциско – и это был триумф. Мы так хорошо его разрекламировали, что очередь желающих сделать пожертвование огибала целый квартал. В итоге мы собрали для организации, которая помогает женщинам, пострадавшим от геноцида в Руанде, $5 тыс. – для нас это было все равно что $1 млн. Дальше мы каждые несколько месяцев удваивали сборы и на третий год уже смогли нанять исполнительного директора. К тому моменту у нас уже было 10 тыс. членов, но затем рост прекратился.

Вокруг появлялись все новые НКО, и с каждым днем становилось труднее собирать деньги на развитие нашего проекта. Мы перепробовали множество необычных способов фандрайзинга, но больше $500 тыс. в год получить не могли. Год за годом мы бились за каждую тысячу, за каждую сотню долларов – и едва сводили концы с концами. Мы постоянно слышали о новых формах венчурной филантропии, которой стали заниматься лидеры сектора высоких технологий Билл Гейтс, Пьер Омидьяр и Марк Цукерберг, но до Spark их деньги не доходили.

В 2007 году я уволилась с должности корпоративного юриста и стала преподавать в Стэнфорде международное право в области прав человека и социальное предпринимательство – это позволило мне полностью посвятить себя изучению общественных проблем. В рамках курса по социальному предпринимательству мы сотрудничали с самыми успешными представителями этого направления, и практически каждый из них рассказывал о трудностях роста, схожих с теми, что испытывала Spark. Разница была в том, что они эти сложности преодолели. Мне захотелось понять, каким же образом некоторые стартапы решали проблему роста, причем так успешно – некоторые из них за короткий срок доводили сборы пожертвований до нескольких миллионов в год, – и я всерьез занялась этим вопросом.

Последние пять лет я ездила по стране, общалась с основателями, руководством и жертвователями десятков прорывных стартапов. Моими собеседниками стало около 100 социальных предпринимателей², ученых и филантропов, как начинающих, так и ветеранов этого направления, из Teach for America, City Year, DonorsChoose, charity: water и других организаций. Каждый разговор я начинала с одного и того же вопроса: в чем ключ к успеху НКО?

Я наблюдала за работой этих организаций, пытаясь разобраться, какие именно аспекты их корпоративной культуры позволяют им идти вперед. Я говорила и с простыми сотрудниками этих НКО, и с людьми, которым они помогали. Это позволяло мне выявить особенности НКО, обеспечивающие создание высокопроизводительной команды и поддержку бенефициаров. Я прочитала сотни книг, исследований, отчетов и статей по этой теме.

Мое первое открытие было таким: несмотря на то что книг с советами по поводу роста НКО написано достаточно, актуальных данных по этому вопросу, особенно если речь идет о ранних стадиях развития организаций, крайне мало. Чтобы восполнить этот пробел в науке, я открыла портфолио крупнейших благотворительных фондов (среди них Echoing Green, Draper Richards Kaplan, Silicon Valley Social Ventures, Ashoka и Skoll Foundation) и провела опрос среди руководителей упомянутых в них НКО. В анкете были вопросы о том, как запускались эти стартапы, как оценивалась их эффективность, как собиралась команда, как шел поиск источников финансирования и как они распространяли информацию о себе. Впоследствии многих из них я попросила рассказать подробнее, как они применяли описанные методы и как справлялись с самыми серьезными проблемами, такими как оценка эффективности работы, управление рабочим временем, создание руководящей команды, которая помогает организации расти, и подбор кадров. Ответы, которые я получила, оказались настоящей сокровищницей идей и нестандартных методов, которые пригодятся лидеру любой НКО, будь то неоперившийся стартап или крупная, солидная организация.

Обобщив результаты своей работы, я выделила пять стратегических принципов, следование которым (по крайней мере, большей части из них) давало резкий рост социальных стартапов.

• Проверка идей научными методами до обращения к потенциальным жертвователям и журналистам.

• Оценка эффективности программы с момента ее запуска, часто с использованием специфических способов измерения.

• Эксперименты с финансированием путем комбинирования продаж продуктов и услуг, строго увязанных с миссией НКО, и смелых стратегий привлечения филантропического капитала.

• Лидерство через сотрудничество, то есть полное раскрытие талантов всех сотрудников, в том числе создание мощного совета директоров.

• Ораторское мастерство, позволяющее красочно и доступно рассказывать о последних инновациях в сфере социального предпринимательства.

Самое удивительное, что эти принципы может взять на вооружение любая некоммерческая организация, причем немедленно. Во время бесед с людьми из НКО я все ждала, когда мне скажут, что успех обеспечила некая невероятная идея или харизма лидера, так вот ничего подобного: я не получила ни одного такого ответа. Это не значит, что такие факторы, как харизма, упорство и блестящие идеи, не играют роли в достижении успеха. Разумеется, играют. Но все же основа успеха – это те самые пять принципов.

В наше смутное время многие социальные проблемы не просто не исчезают, а нередко усугубляются, и для их решения необходимы творческий подход и уверенность в своих силах. Надеюсь, что истории, которые вы узнаете из этой книги, и мои советы помогут организации – вашей или той, которую вы поддерживаете, – прийти к процветанию. Чем меньше энергии вы потратите на борьбу за выживание своего стартапа, тем больше ее останется на добрые дела.

Часть первая. Проверка идей

1. Этап открытий

Социальные стартапы сталкиваются с пренеприятной уловкой-22: благотворительные фонды, прежде чем выдать грант, хотят видеть доказательства успешности организации, а организация, чтобы воплотить свои идеи в жизнь и добиться успеха, нуждается в деньгах. Отсутствие стартового капитала – одно из главных отличий НКО от коммерческих предприятий. У бизнес-стартапов чаще всего есть возможность получить поддержку на этапе разработки концепции: на помощь готовы прийти инвесторы-ангелы, рассчитывающие на хорошую отдачу, когда проект станет прибыльным. А вот для НКО ангелов попросту не существует. И большинство фондов не заинтересовано в финансировании тестового этапа работы организации. Обычно они готовы дать денег тем, чей подход к решению той или иной проблемы уже доказал эффективность. Даже на ранней стадии воплощения идеи в жизнь они требуют результата, задавая одни и те же вопросы: «Ну что, первые успехи уже есть?», «А откуда нам знать, что это сработает?».

Но как же НКО может совершенствовать свои программы и доказать их эффективность без финансирования на раннем этапе работы? Этот парадокс затормаживал рост многих стартапов на годы. Преодолеть этот барьер можно при помощи целого ряда инновационных методов, разработанных и применяемых бизнес-сообществом Кремниевой долины при создании новых продуктов и услуг. Совокупность этих методов, включая исследование, мозговой штурм, прототипирование и внедрение, часто называют человекоориентированным проектированием. Их применение позволит организации не только добиться первых успехов, свидетельствующих о перспективности идеи, но и ускорить разработку продукта или услуги. Кроме того, организация избежит распространенной ошибки – значительных затрат средств и времени на безнадежное дело, – ведь благодаря этим методам инновации внедряются значительно быстрее и за меньшие деньги, а продукты и услуги оказываются максимально приближены к нуждам и желаниям потребителя. Человекоориентированное проектирование обеспечило стремительный рост и коммерческим компаниям из Кремниевой долины, таким как LinkedIn, AirBnB, Uber и Pinterest, и множеству замечательных социальных стартапов.

Социальные предприниматели, с которыми я общалась, не раз подчеркивали, что применяли эти инновационные методы до того, как начинали искать финансирование и подключали к делу СМИ. Это позволяло им разрабатывать более эффективные программы и продукты. Кроме того, у них появлялась возможность впечатлить инвесторов рассказом о том, как появилась идея продукта или услуги и что делалось в процессе НИОКР (R&D), а также предъявить первые результаты своего труда. В долгосрочной перспективе применение этих методов способствует созданию атмосферы непрерывного инновационного процесса, благодаря чему организации повышают эффективность, экспериментируют со способами улучшения и расширения своего предложения, прекращают работу в направлениях, оказавшихся тупиковыми, и пробуют новые подходы к решению проблемы.

Социальный предприниматель может взять на вооружение три ключевых метода. Первый из них – Lean Startup (экономичный стартап), популяризованный Эриком Рисом в книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup» (The Lean Startup)¹. Близкий к нему, но отличающийся некоторыми нюансами подход – дизайн-мышление, теоретиками и практиками которого стали Стэнфордский институт дизайна Хассо Платтнера и консалтинговая компания IDEO; суть этого метода изложена в ряде книг, одна из которых – «Перемены через дизайн» (Change by Design)генерального директора IDEO Тима Брауна². И наконец, открытые инновации, или сотворчество, – метод профессора Генри Чесбро из Бизнес-школы имени Хааса при Калифорнийском университете, описанный им в книге «Открытые инновации» (Open Innovation)³. Все эти практики можно отнести к области человекоориентированного проектирования.

Хотя у каждого метода свои технические нюансы, о которых можно узнать из перечисленных книг, в их основе лежат три общих фундаментальных принципа. Во-первых, организации должны разрабатывать продукты и услуги на базе всестороннего изучения нужд и желаний потребителя. Во-вторых, прототипы продуктов и услуг – часто простейших – необходимо протестировать на потребителе и дорабатывать их в зависимости от его реакции. В-третьих, не имеет значения, насколько идея продукта или услуги нравится основателю организации: если она проваливается при тестировании, нужно искать что-то новое, а неудачи рассматривать не как роковые ошибки, но как ценный опыт, из которого следует извлечь уроки.

Успешные социальные предприниматели, с которыми я общалась, сначала применяли упомянутые инновационные методики и лишь после этого приступали к сбору средств и привлечению к себе внимания СМИ.

Никаких универсальных советов здесь не дашь. Организации могут либо адаптировать методики к своим нуждам, либо следовать тем или иным практическим рекомендациям. IDEO, к примеру, разработала четкую пошаговую инструкцию для НКО под названием «Полевое руководство по человекоориентированному проектированию» (его можно бесплатно скачать на сайте IDEO.org)⁴. Многие другие организации пошли по стопам IDEO и написали свои руководства. Несколько компаний и организаций, опираясь на эти источники, создали свой особенный набор операций для решения стоящих перед ними задач.

Если обобщить предлагаемые методики, то можно наметить такой порядок действий для получения оптимального результата.

1. Проведите всестороннее изучение предполагаемых потребителей, которых в сфере социального предпринимательства можно называть бенефициарами.

Чтобы лучше понять потребности конечного потребителя, принципиально важно установить с ним тесный контакт. Для этого можно проводить опросы фокус-групп и исследования, общаться с целевой аудиторией, изучать образ жизни ее представителей и проводить интервью для выявления проблем, с которыми им приходится сталкиваться. Известный правозащитник, основатель и гендиректор организации Equal Justice Initiative (штат Алабама) Брайан Стивенсон называет это работой по сближению⁵. Он подчеркивает важность достижения взаимопонимания и обоюдной эмпатии с бенефициарами для разработки эффективных программ. «Верные решения не принимаются на расстоянии. Издалека мир не изменишь», – говорит Стивенсон⁶. Сближение необходимо в том числе для получения поддержки от людей, которым вы надеетесь помочь.

2. Организуйте мозговой штурм, определите несколько вариантов решения проблемы (или проблем) и выберите один из них.

После интервью обсудите главные выводы с командой и, возможно, с акционерами и внешними советниками. Проведите собрание и предложите его участникам поделиться соображениями о путях решения проблемы или – если речь идет об уже сложившейся организации – об изменениях, которые необходимо внести в уже существующие программы или продукты. Очень важно, чтобы все понимали, что во время мозгового штурма действует свобода высказываний и ни одна идея не отвергается с порога. В Кремниевой долине распространена такая практика: рожденные во время мозгового штурма идеи записываются на цветных стикерах и приклеиваются на белую доску, стену или большой лист бумаги.

3. Создайте рабочий вариант проекта и получите на него отклик.

Это должна быть очень простая и недорогая презентация, к примеру эскиз продукта или пошаговая схема реализации той или иной услуги. Такой прототип можно продемонстрировать предполагаемому потребителю и получить от него реакцию.

4. Доработайте прототип, запустите пилотную программу или продукт и оцените первые результаты.

Изучение реакции потребителя на пилот обычно позволяет понять, как можно улучшить продукт или услугу. Чтобы добиться нужного результата, часто приходится перезапускать доработанную программу несколько раз. На этом этапе критически важно пользоваться адекватными критериями оценки эффективности пилота. Не исключено, что выбранный вариант решения проблемы просто не сработает и придется пробовать другой.

Иллюстрация 1. Элементы человекоориентированного проектирования.

НЕ СЧИТАЙТЕ, ЧТО ЗНАЕТЕ ОТВЕТ ЗАРАНЕЕ

Распространенная ошибка многих НКО – пренебрежение этапом общения с потенциальным потребителем и тестирования, который должен предшествовать запуску услуги или продукта. Целый ряд социальных предпринимателей, участвовавших в моем опросе, считают этот просчет самым серьезным из всех, что они совершили при создании своих организаций.

Эту ошибку допустила и Рейчел Армстронг, основатель НКО Farm Commons (штат Миннесота), дающей бесплатные юридические консультации фермерам. Первоначальная идея Рейчел состояла в том, чтобы фермеры становились клиентами организации и платили ей за услуги. Но после запуска Farm Commons оказалось, что те не хотят платить за представление своих интересов в судах – им нужна юридическая информация. На получение дохода от несостоявшихся клиентов можно было не рассчитывать, и Рейчел пришлось в корне изменить модель своей НКО: она занялась созданием образовательных программ и учебников.

Даже если у предпринимателя есть опыт работы над той или иной проблемой, исследование и испытание выбранной модели на бенефициарах трудно переоценить. Вне зависимости от информированности и опыта стартапера выход «в поле», общение с бенефициарами и другими заинтересованными сторонами, которые могут либо способствовать успеху программы, либо похоронить ее, будут полезны и информативны. Кроме того, это поможет наладить контакт с потенциальными получателями помощи и завоевать их доверие. В сфере НКО вовлечение бенефициаров в работу особенно важно: если не подключить людей к процессу развития идеи, они не станут поддерживать ваши усилия.

Возьмем, к примеру, CareMessage, организацию с многомиллионным бюджетом, основанную Винитом Сингалом и Сесилией Коррал. CareMessage предоставляет лечебным учреждениям онлайн-сервис по рассылке пациентам текстовых и голосовых напоминаний и рекомендаций. Значительная часть целевой аудитории этой организации – испаноговорящие жители США, которым из-за языкового барьера трудно общаться с врачами. Детство Коррал прошло в Южном Техасе и Мексике, а ее родители дома говорили только по-испански. Она хорошо знала языковые проблемы таких пациентов, потому что не раз видела беспомощный взгляд родителей, часто не понимавших не только врача, но и переводчика.

Несмотря на знакомство с проблемой, Коррал все же проводила предварительные испытания прототипов CareMessage на потенциальных пользователях. Она наблюдала за общением испаноязычных пациентов с переводчиками и даже тестировала программу на своих родных и друзьях, фиксируя их реакцию на неожиданное получение сообщений сервиса. По мере развития CareMessage Коррал продолжала интересоваться их мнением о том, хорошо ли он работает.

ОТ СТИКЕРОВ ДО ПРОВЕРКИ КОНЦЕПЦИИ

Чтобы увидеть, насколько важно изучение потребителя и тестирование продукта, разберем смелый и творческий подход благотворительной организации Tipping Point Community (TPC) и некоммерческого объединения частно-государственных школ Aspire Schools к решению проблемы неэффективного дошкольного образования в бедных районах.

TPC (штаб-квартира в Сан-Франциско) – один из многих фондов, поддерживающих применение человекоориентированного проектирования в НКО. В числе таких фондов Google.org, фонды Майкла и Сьюзан Делл, Уильяма и Флоры Хьюлетт, Билла и Мелинды Гейтс. Последний, к примеру, потратил сотни миллионов долларов на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) по проблеме борьбы с малярией. В одной из своих речей Билл Гейтс подчеркнул, что научные исследования и опытные разработки «жизненно необходимы для того, чтобы опережать болезнь»⁷. Отрадно видеть, что международные, национальные и региональные фонды начали осознавать, какую важную роль они могут сыграть в развитии НКО, если станут направлять значительную часть пожертвований на НИОКР.

Деятельность TPC направлена на борьбу с нищетой и выработку новаторских подходов к решению этой проблемы. Для внедрения инноваций в организации создано подразделение НИОКР под названием T Lab. «Проблема в том, что у НКО и коммерческих компаний разные стандарты. В бизнесе затраты на НИОКР считаются инфраструктурными, и это звучит внушительно. А у нас это накладные расходы, которые строго контролируются», – говорит основательница и управляющий директор T Lab Ренука Кхер. А результат таков: в 2015 году корпорации потратили на НИОКР $145 млрд, а НКО не потратили почти ничего.

Руководство TPC решило изменить положение дел и сделало расходы на НИОКР приоритетными для организации.

Иллюстрация 2. Расходы на НИОКР в коммерческих компаниях и НКО (по данным Tipping Point Community). В бизнес-секторе административные расходы рассматриваются как важные и инфраструктурные, поэтому на НИОКР выделяется значительная доля бюджета. В НКО же их считают накладными расходами и стараются не выделять на них больше 20 % бюджета, а потому на финансирование НИОКР средств практически не остается.

T Lab провела исследование и установила, что в области залива Сан-Франциско 80 тыс. детей лишены доступа к дошкольному образованию. Научная группа лаборатории обозначила это как ключевую проблему и принялась искать решение. Первым делом сотрудники T Lab, молодые профессионалы, практикующие человекоориентированное проектирование, обратились к местным жителям и выяснили, каким они видят дошкольное образование своих детей и как, с их точки зрения, его можно было бы организовать. Кроме того, они посетили местные общественные организации, школы, библиотеки и пообщались с родителями, учителями, директорами и вообще со всеми, кто мог бы предложить решение проблемы.

Затем команда лаборатории провела мозговой штурм (в человекоориентированном проектировании этот процесс часто называют идеацией). Сотрудники сделали целый ряд любопытных предложений, включая проект создания музея на колесах, который курсировал бы по городу. Группа выбрала восемь идей и разработала серию прототипов для испытаний. Один из вариантов предполагал, что автобус превращается в класс. Это было заманчиво, поскольку избавляло от необходимости арендовать помещение или вовсе возводить новое здание. Кроме того, если бы позволило расписание, мобильный класс мог бы обслуживать семьи в нескольких точках города.

Иллюстрация 3. Фаза идеации проекта автобуса для дошкольников, созданного T Lab (предоставлено Tipping Point).

Команда сделала из картона несложный макет автобуса и показала его родителям, учителям и руководителям школ. Они старались учесть все возможные проблемы. Вопросы, которые задавали сотрудники T Lab, были примерно таковы: «Что бы вас беспокоило, если бы ваши дети получали дошкольное образование в автобусе?», «Не смутит ли вас, если ваш ребенок будет находиться в таком автобусе?». Многие опрошенные пришли от идеи в восторг: дети и в самом деле могли получить дошкольное образование. Но некоторых родителей беспокоил вопрос безопасности: они спрашивали, будет ли автобус с детьми ездить по городу. Кроме того, высказывались предположения, что автобус может понравиться детям гораздо меньше традиционной классной комнаты. Но в целом реакция опрошенных показала, что у идеи есть потенциал, особенно если учесть, что по плану T Lab автобус во время занятий должен был не ездить, а стоять. Следующим шагом должно было стать создание работающего прототипа, который можно было бы испытать с привлечением детей.

Сначала в T Lab при помощи малярной ленты создали подобие салона автобуса в натуральную величину. Затем оборудовали воображаемый мобильный класс дешевыми полками, стульями, ковровым покрытием и игрушками из IKEA. После этого взяли в аренду старый школьный автобус и воссоздали в нем придуманный дизайн салона. T Lab получила от Aspire разрешение проверить эту идею в течение двух дней в одной из начальных школ Окленда и попросила учителей и родителей с детьми принять участие в эксперименте. Результат оказался превосходным. Автобус понравился не только учителям и родителям, но и, что важнее всего, детям!

Иллюстрация 4. Человекоориентированное проектирование автобуса для дошкольных занятий (предоставлено Tipping Point).

С учетом положительной реакции на проект Aspire решила принять участие в его доработке. Tipping Point выделила на НИОКР $250 тыс., и это позволило провести более масштабные испытания. Автобус поставили на парковку оклендской школы и предложили родителям, у которых помимо школьников были дети младшего возраста, принять участие в эксперименте. В итоге 14 дошкольников занимались в мобильном классе пять месяцев. Автобус стал местной достопримечательностью. «Одни ребята, сидя на установленных вдоль салона сиденьях, считают, рисуют, смеются и иногда делают стойку на руках на коврике в задней части салона, напротив запасного выхода. Другие снаружи делают бусы и играют в цветные кубики», – писала газета San Francisco Chronicle⁸.

Иллюстрация 5. Проект T Lab: Aspire Little School.

После столь успешных испытаний сотрудники T Lab составили список семей, которые хотели бы получить «место в автобусе», а Aspire решила выделить $450 тыс. на пилотную программу, рассчитанную на полный учебный год. Tipping Point поддержала пилот грантом на $200 тыс. Теперь Aspire смогла купить автобус и обеспечить обучение 28 четырехлетних детей по пять дней в неделю. Пилот был весьма популярен как среди учителей, так и среди родителей, которые понимали, что дошкольное обучение позволяет подготовить малышей к школе и обеспечивает им лучшую успеваемость в дальнейшем.

Aspire была готова расширить программу, но неожиданно столкнулась с преградой: власти Калифорнии не разрешили ей увеличить парк автобусов, сославшись на то, что это нарушает технический регламент штата. Однако сотрудники Aspire не опустили руки. Они вернулись к чертежам и использовали дизайн салона автобуса для перепланировки классов в своих школах. В некоторых случаях они решили сделать пристройки к школьным зданиям. Как выяснилось, перенос дошкольного обучения в помещение позволил бы охватить больше детей, чем это можно было сделать с автобусами. Это давало Aspire надежду, что она сможет предоставлять услуги по подготовке к школе всем желающим. К 2019 году в пяти классах для дошкольников, появившихся в ее учебных заведениях, по плану должны были заниматься 132 ребенка.

Ренука Кхер, узнав, что власти штата похоронили идею с автобусами, забеспокоилась о том, как на эту новость отреагирует команда T Lab, члены которой успели сродниться с проектом. Поначалу те и в самом деле расстроились, но затем осознали, что испытания по этой программе стали для них, по сути, процессом познания, который помог Aspire найти оптимальное решение. Эта история – яркий пример того, как важно в человекоориентированном проектировании фокусироваться именно на решении проблемы и не привязываться к одной конкретной идее.

ЭТО МОЖЕТ КАЖДЫЙ

«Неудивительно, что Aspire столь блестяще применила метод человекоориентированного проектирования, ведь идея родилась в T Lab, а ее финансирование обеспечила Tipping Point», – скажете вы. Действительно, несмотря на наметившуюся тенденцию поддержки НИОКР, стартовые инвестиции в социальные стартапы до сих пор остаются редким явлением, большинство из них не могут рассчитывать на помощь доноров. Тем не менее этап исследований и тестов можно провести даже при ограниченном бюджете. Многие социальные инноваторы, с которыми я общалась, для доработки своих моделей, оценки их эффективности и получения финансирования применяли упрощенные методы человекоориентированного проектирования.