Текст книги "Балансируя на грани. Как сохранять устойчивость и не выгорать"

Кстати, не стоит удивляться, если вы набрали высокий балл по шкале стресса, – это еще одно следствие пандемии и прочих вызовов современности. Практически каждый человек столкнулся с большим количеством изменений в последние годы: смена работы или трансформация бизнеса; непривычный формат удаленной работы; переезд (за город, в другой город или страну); тревоги по поводу болезней; неопределенность по поводу гарантированной работы или заработка; изменение привычного стиля жизни.

Очевидно, что количество набираемых баллов увеличилось у всех, поэтому вполне закономерно, что все заговорили о стрессе, выгорании и об ухудшении здоровья.

Что же делать, если довелось жить в эпоху изменений? Просто назначить себе реабилитационный период для восстановления от потрясений и больше заботиться о себе.

Когда микробиологи выращивают культуры клеток живых организмов, они тщательно готовят питательную среду, создают постоянную температуру, а если культура клеток начинает плохо развиваться – то это знак, что надо улучшать условия, менять среду и создавать максимально комфортный режим. И тогда клетки выживут. Наш организм – это чрезвычайно сложная система содружества клеток, и закон среды здесь тоже действует. Важно создавать максимально поддерживающую среду для организма, и он исцелит себя сам.

Наша поддерживающая среда – это бережное отношение к себе и оптимальное удовлетворение потребностей. Вспомните идею санаторно-курортного лечения – это реабилитация организма на основе использования факторов природы, отдыха, достаточного сна, регулярного питания, разгрузки ума от информационных потоков. Подумайте, может, сейчас как раз тот случай, когда организму нужен именно такой отдых? Идеально создавать такой режим во время отпуска, но в и рабочие будни можно чуть больше обращать внимание на свои потребности, создавать себе чуть более щадящий режим: ведь если уровень стресса выше нормы, то и уровень заботы о себе надо повысить.

Попробуйте добавить всего, чего не хватает для оптимальной поддерживающей среды:

• физическую активность, если мало двигаетесь;

• ментальное расслабление в виде цифрового отвлечения и прогулок на природе;

• общение с друзьями и близкими, если чувствуете, что живете в изоляции.

Возможно, вам всего лишь надо высыпаться – и энергии будет хоть отбавляй! Тогда это и есть ваша волшебная антистресс таблетка.

Тот турбулентный период, который мы переживаем, – это урок заботы для нас. Сейчас мы на деле поняли, что мир хрупок и человек уязвим. Что жизнь и здоровье – это важно. И человек, и планета требуют поддержки, а начинать надо, как обычно, с себя. Так что добро пожаловать в мир заботы, в первую очередь, о себе. И это не эгоизм, а первый шаг к заботе о других!

Итоги:

• Уровень стресса зависит от масштаба и продолжительности действия факторов стресса, к которым относятся: социальные факторы – события жизни и взаимоотношения; организационные – отношения с работой; персональные – отношения с собой, убеждения, забота о себе. Определив факторы стресса, мы получаем ключ к управлению своим внутренним состоянием.

• Если за последнее время вы испытывали много жизненных потрясений, то есть смысл обратить внимание на себя: больше отдыхать и смягчать жизненные удары, заботясь о себе. А также можно временно притормозить с новыми проектами и событиями в зоне вашего контроля. Это позволит восстановить уровень энергии и не потерять здоровье в борьбе с жизненными трудностями.

Осторожно! Работа!

Работа – это место, где мы можем воплощать намерения и планы, заниматься любимым делом, дружить, получать поддержку и признание, обретать финансовую независимость и зарабатывать ценный жизненный опыт. Но это и место, где мы можем страдать: переживать напряжение, терпеть несправедливость, ощущать конфликт со своими ценностями, испытывать стресс по понедельникам и в целом терять здоровье.

Приходится признать, что работа – это стрессоопасная сфера жизни. А как показывают исследования, большинство людей в мире не удовлетворены своей работой. В книге Тома Рата и Джима Хартера «Все отлично! Пять элементов благополучия» приведены результаты масштабного международного исследования Gallup, которые говорят о том, что только каждому пятому из опрошенных нравится то, чем он занимается. Только представьте, на вопрос: «Нравится ли вам то, чем вы занимаетесь каждый день?» – лишь 20 % людей могут твердо ответить «да».

После этих цифр меня не удивили и результаты российского исследования 2021 года. Как следовало из публикации Kelly Services, 76 % российских сотрудников искали работу и хотели бы уйти от текущего работодателя. А ведь профессиональное благополучие – это важная составляющая счастья. На работе мы проводим большую часть времени, и то, как мы себя там чувствуем, серьезно влияет на психологическое благополучие и здоровье.

Первая мысль, когда думаешь о каждом пятом, кто доволен работой: «Как же повезло!» Но везение ли это? А может быть, в наших отношениях с работой есть весомая доля личного влияния? У нас действительно есть такая возможность: мы можем менять как саму работу, так и условия в организации, а можем и трансформировать свое внутреннее состояние. Стрессовых ситуаций в рабочей среде не избежать, и управлять стрессом на работе – это навык, который понадобится каждому.

Мне повезло в жизни, чаще всего мой роман с работой был взаимным и счастливым. Но даже в таких чудесных историях сложно избежать драматических событий. У меня несколько карьер за плечами, включая научную медицинскую, но дольше всего я проработала в сфере маркетинговых и социальных исследований. Более 15 лет я трудилась топ-менеджером в международной компании, где с удовольствием занималась прикладными исследованиями. И знаете, постепенно я привыкла к менеджерской роли, когда компания заботится о тебе, ты – о ней, и у вас случается брак по любви на долгие годы.

Когда все хорошо и стабильно, возникает иллюзорное чувство контроля над обстоятельствами. Но жизнь оказывается гораздо более креативной, чем мы со своими привычками и стереотипами. Она указывает путь, который нам совсем не нравится, и настойчиво предлагает по нему пойти. И ты стоишь на перепутье с чувством внутреннего сопротивления и одновременно с пониманием необходимости сделать шаг вперед. И вот мою компанию, в которой я проработала долгие годы, настиг процесс трансформации, в результате чего мы на собственном опыте прочувствовали, что это такое – mergers and acquisitions (сделки слияния и поглощения). Контрольный пакет акций перешел к инвестиционной финансовой корпорации, которая решила реструктуризировать компанию, продав часть бизнесов. В России у нас было несколько директоров, включая меня, и как раз ту часть компании, которой я руководила, было решено продать. Это было как гром среди ясного неба. Оказалось, со своей иллюзией контроля мы никак не защищены от таких неожиданностей.

В течение года мы с командой жили без понимания, где в результате окажемся. Поток эмоций от сотрудников хлынул на меня рекой, психологическая поддержка стала важной частью моей работы в это время. Надо было как-то мотивировать людей, успокаивать клиентов и к тому же держать в ресурсе себя. Это был сложный и эмоциональный период. Но он стал для меня и очень плодотворным: я не теряла времени, приобрела дополнительное психологическое образование, стала коучем. Обстоятельства складывались сложные, но эмоционально я сумела стабилизироваться довольно быстро. К тому времени я уже серьезно занималась практиками медитации, йоги, владела психологическими инструментами и научилась возвращать себя в ресурсное состояние в разных обстоятельствах.

Но оказалось, что пережить длительную неопределенность было проще, чем через год получить информацию о состоявшейся глобальной сделке. Компания продавала свои активы главному мировому конкуренту, у которого уже были аналогичные бизнесы. Это было странно, судьба моей команды стала еще более неопределенной, и, конечно, это вызвало бурю эмоций, с которой было сложно справляться даже мне, закаленной в практике стрессоустойчивости и медитаций. Мне предстояли сложные переговоры с новой компанией о будущем бизнеса, который они приобретали. По условиям сделки всех сотрудников принимали на работу в соответствии с их текущими трудовыми договорами, хотя на практике все оказалось сложнее из-за несходства структур двух компаний. Моя команда была не в лучшем эмоциональном состоянии, некоторые подумывали об увольнении, предпочитая этот вариант работе под началом главного конкурента, к тому же с непонятной перспективой. Я много размышляла – уволиться или остаться. Идти к конкуренту не очень хотелось, да и в случае увольнения я бы получила хорошую компенсацию в соответствии с контрактом. Но за мной была целая команда, порядка 100 человек, и я была их боссом, и это был бизнес, который я с нуля строила 15 лет. Мне было небезразлично, что будет с этим бизнесом и с людьми, которые находились в стрессе и неопределенности.

У нас был долгий переговорный процесс, в котором мы шаг за шагом продвигались от позиции конкурентов к позиции партнеров. Было множество нестыковок по структуре, дублирующих должностей, но удалось найти много компромиссных решений. В результате обе стороны пошли на уступки, чтобы достичь приемлемого соглашения. Мне не пришлось никем и ничем жертвовать, и это было моим основным внутренним условием перехода. Этот случай стал подтверждением того, что мир надо принимать таким, какой он есть, и при этом спокойно следовать своим ценностям. Именно в этом и есть чувство внутреннего контроля – в осознанном следовании ценностям. Другой важный вывод был о том, что если ты сам не расширяешь привычную зону комфорта, тогда жизнь позаботится о том, чтобы ты вышел из своей зоны благополучия и отправился в путь развивать свои навыки и находить новую зону равновесия.

В тот период у меня серьезно поменялся стиль менеджмента: мне стал ближе поддерживающий тип лидерства. Сейчас я понимаю, что настоящее лидерство – это не обучение «делай, как я», а раскрытие индивидуальности каждого. Тогда развиваются и люди, и бизнес, и формируется удивительная аутентичная среда, в которой приятно и естественно существовать каждому. И в этой среде единомышленников проще переживать внешние бури, недостатка в которых у нас нет и, похоже, не будет. Ну а раскрытие внутреннего потенциала и индивидуальности в каждом человеке меня завораживает до сих пор – это интереснее, чем играть в бизнес-игры.

Кризисный период оказался для меня и очень продуктивным: я написала книгу, стала коучем и экспертом по теме “Wellbeing”, сделала курс по навыкам благополучия, начала вести телеграм-канал

Pro wellbeing. Мой мир расширился за рамками корпоративной работы, времени перестало хватать. И я стала работать на корпорацию только четыре дня в неделю, чтобы оставалось время и на другие проекты. Раньше я бы и подумать не могла, что топ-менеджер может работать неполную неделю, но возможно все, если тебе это важно и ценно. А мультизанятость – это новый тренд сегодня, стоит присмотреться.

Сейчас я задумываюсь, как бы складывалась моя жизнь без серьезной карьерной встряски, и понимаю, что этот кризис в любом случае надо было бы придумать, чтобы расширить границы своего мира. Похоже, надо учиться без внешнего стимула создавать новые вызовы и расширять территорию своего проявления в жизни.

От стрессового периода можно получить существенную выгоду, хотя известно и много драматических историй. Порой люди теряют здоровье, веру в себя, уходят в депрессию, сталкиваясь с серьезным профессиональным кризисом. По результатам исследования, опубликованного в The Economic Journal, оказалось, что часто безработица становится критическим событием в жизни, от которого люди не могут оправиться в течение пяти лет (Рат Т., 2010).

Однако какими бы ни были обстоятельства жизни, свою энергию важно направлять на то, что можно контролировать, и тогда обязательно отыщется решение, а через какое-то время станет понятно, для чего вам нужен был этот кризис.

То, что работа – это источник стресса, мы и так знали, но с началом пандемии возникла настоящая эпидемия выгорания. Немного ознакомившись с факторами стресса, теперь вы и сами можете понять причину: запас адаптационной энергии истощился от невероятного количества перемен, не все они были связаны с работой, но все требовали энергии на адаптацию. Да и на работе наблюдалось большое количество изменений вроде удаленной работы, новых бизнеспроцессов, повышенной или пониженной нагрузки (что одинаково стресс). И традиционные раздражающие факторы тоже никуда не исчезли: сложные клиенты, требовательные начальники, недостаточное вознаграждение и прочие рутинные неприятности. Всего стало слишком много, чтобы удержать равновесие. Добавим к этому недостаток общения и неформальных контактов на удаленке – и вот результат: уровень дискомфорта вырос, тревога стала сильнее, накопилась усталость, появились признаки выгорания, а в результате повысилась и текучесть персонала. Кто-то менял работу на другую в надежде получить новое вдохновение и приток дофамина, кто-то уходил на фриланс, а кто-то в продолжительный отпуск (саббатикал) для реабилитации и/или поиска смысла.

После первого локдауна 2020 года, когда многие жаловались на стресс, усталость и выгорание, ко мне обратилась основательница агентства RODNYA Creative PR Studio с предложением провести исследование ментального здоровья сотрудников в рекламной индустрии. Коммуникационная отрасль всегда считалась довольно стрессовой для работы: жесткие сроки, крайне требовательные клиенты, конкуренция креативных идей внутри компании, ненормированный рабочий день и множество других стрессоров, окружающих сотрудников, посвятивших себя этой непростой и вместе с тем интересной деятельности. А в пандемию ситуация ухудшилась, и тема ментального здоровья стала уже очень заметна для бизнеса, так как стресс на рабочем месте приводит к существенным проблемам – от повышенной текучести персонала до неудовлетворенных клиентов.

В результате компании Ipsos и RODNYA при поддержке профессиональных ассоциаций коммуникационной индустрии провели опрос порядка 500 сотрудников отрасли. С помощью этого исследования мы попытались понять, где те рычаги, с помощью которых можно повлиять на психологическое благополучие персонала.

Что мы увидели в результате исследования? Почти половина сотрудников не чувствуют себя психологически безопасно на рабочем месте (44 %), почти каждый четвертый испытывает тревогу, 38 % – депрессивные настроения, а работают сверхурочно более 60 % сотрудников. Думаю, что примерно плюс-минус похожие цифры мы бы получили при исследовании вообще работающих людей, так как в одном из европейских отчетов я встречала цифру, что не чувствуют себя психологически безопасно на рабочем месте 42 % сотрудников.

Ни у кого не вызывает сомнений, что работа представляет собой источник психосоциальных рисков, но, как правило, эти риски накладываются еще и на обстоятельства личной жизни, индивидуальные особенности человека. Вот и в результате исследования мы выявили, что на состояние психологического благополучия влияет комплекс индивидуальных и организационных факторов. Оказалось, что у сотрудников, которые умеют заботиться о себе (питание, сон, физическая активность, общение, принятие себя и соблюдение личных границ), гораздо реже развиваются симптомы стресса и выше уровень удовлетворенности жизнью. Оказывается, от нас с вами зависит очень много, где бы мы ни работали. С одной стороны, забота о себе увеличивает внутренний ресурс и расширяет зону комфорта, а с другой стороны, заботливое отношение к себе не позволяет надолго задержаться в токсичной среде.

Рабочая среда, конечно же, тоже делает вклад в ментальное здоровье со знаком плюс или со знаком минус, например:

• Корпоративная культура, поощряющая трудоголизм, провоцирует психологическое неблагополучие: сотрудники не ощущают себя в безопасности, часто находятся в напряжении, чувствуют себя опустошенными в конце дня, и большинство работают сверхурочно.

• Неблагоприятный стиль менеджмента тоже негативно влияет на самочувствие: сотрудники часто сообщают о симптомах выгорания, им не хватает выходных для отдыха, большинство не удовлетворены и думают о смене работы.

• Забота о сотрудниках и внедрение программ благополучия вносят весьма позитивный вклад: большинство себя чувствуют в безопасности, меньше жалуются на симптомы выгорания и на неудовлетворенность работой, а также реже намереваются покинуть работодателя.

Кстати, некоторые демографические различия тоже проявились. Женщины оказались более чувствительными к факторам стресса, чаще сообщали о симптомах выгорания. А наиболее критической группой с точки зрения ментального здоровья оказалась молодежь, что подтверждается в том числе и международными исследованиями.

Социальные исследования часто становятся призывом к действию. В результате компания может воздействовать на те факторы стресса, которые находятся в зоне ее влияния: например, улучшать корпоративную культуру, развивать эмпатию менеджеров, внедрять программы благополучия. Также компания может заниматься просвещением и подталкивать сотрудников к здоровому образу жизни. А сотрудники в свою очередь могут взять ответственность на себя, заботиться о своем здоровье и личных границах, а также принимать решения о том, где работать и когда лучше задуматься о смене работодателя.

Но где же влияние пандемии на ментальное здоровье сотрудников? Пандемия вызвала большое количество изменений, к которым пришлось адаптироваться. Наверное, главным символом изменений в рабочей среде стала удаленная работа. Это было непривычно, странно, но неотвратимо, поэтому всем пришлось осваивать новые навыки работы в домашних условиях. В нашем исследовании фактор «удаленная работа» оказался далеко не на первом месте среди факторов стресса: только каждый пятый упомянул о влиянии удаленной работы на ментальное здоровье. Хотя стоит отметить, что этот фактор оказался более важным для новых сотрудников, работающих в компании менее трех лет. Удаленно мы продолжали эксплуатировать те отношения, которые строили офлайн, поэтому новичкам было особенно сложно освоиться без тесных связей с командой.

Удаленная работа стала тем фактором стресса, который не всегда осознавался сотрудниками, поэтому никто и не отправился прямиком в офис, как только такая возможность появилась. Надо признать, что для жителей мегаполисов, затрачивающих на дорогу по несколько часов в день, возможность не приезжать в офис стала скорее преимуществом, чем недостатком. При всех минусах удаленной работы далеко не все сотрудники захотели расстаться с такой привилегией, и теперь многие при поиске работы спрашивают о возможности работать удаленно.

Так в чем же тогда негативное влияние удаленной работы? Первое, с чем мы все столкнулись, – это отсутствие границ «работа – дом», и, как следствие, пошатнувшийся баланс работы и отдыха. Многие заметили, что дома приходится работать больше, а рабочий календарь становится плотнее. Но это та часть проблемы, которая хорошо поддается управлению, поскольку связана с обучением новым правилам, созданием новых привычек и ритуалов. Поэтому многие компании проводили тренинги, как научиться в домашних условиях «приходить на работу» и «уходить с работы», как строить границы между работой и домом, не выходя из комнаты, как перестать отвечать на сообщения после окончания рабочего дня и как планировать перерывы между бесконечными онлайн-созвонами. И вот уже в нашу жизнь постепенно входят правила не писать письма во внерабочее время, а если надо написать, то включить функцию отложенной доставки почты, чтобы не отрывать коллегу от личных дел, или поставить оповещение о несрочности сообщения. Или сдвигать время встреч на 5–10 минут (не в 13.00, а в 13.05), предполагая, что предыдущий митинг может закончиться ровно в 13.00, и каждому нужна хотя бы небольшая передышка. Может быть, такими действиями невозможно радикально решить проблему баланса работы и отдыха, но они несут важное послание: личное время ценно, передышка во время рабочего дня очень важна. И это становится призывом к действию строить свой день с заботой о себе, а на самом деле и с заботой о продуктивности.

У меня есть тайная мечта, и даже надежда, что большинство компаний преодолеют нездоровое стремление к трудоголизму, а соблюдение баланса работы и личной жизни будет социально одобряемым поведением. Забота о себе, о сотрудниках, о результате компании – это звенья одной цепи. Может быть, для этого нам и дана была пандемия, чтобы наконец обратить внимание на человека и решить давние проблемы, на которые раньше внимания не обращали.

Вторая проблема удаленной работы, которая стала очевидной не сразу, – это ухудшение ментального здоровья из-за сокращения неформального общения. Восстановить рабочие процессы на удаленке не составляло труда – огромное количество сервисов было к нашим услугам. И в начале изоляции мы радовались как дети, когда налаживали видеосвязь через Zoom и Teams, использовали Miro для мозговых штурмов и рабочих обсуждений, пользовались виртуальными досками, где можно размещать задания и контролировать прогресс. Когда мы с головой окунулись в рабочую виртуальную реальность, то поняли, что рабочие процессы функционируют как положено, но людям явно чего-то не хватает. А не хватало им теплого человеческого общения, разговоров при встрече в коридоре, совместных походов на обед, взаимодействия с другими коллегами, с кем не связан в проектах. Нарушилась невидимая связь сообщества, которая не критична для решения рабочих задач, но очень важна для хорошего психологического самочувствия. Люди стремятся к общению, и часто в найме работают те, кому важен круг общения, дружба с коллегами. Вот этого всего мы и лишились внезапно, и это была одна из причин выгорания.

Как вернуть социальные связи даже в виртуальном общении? И здесь тоже не обошлось без новинок. Неформальное общение мы стали планировать так же, как планируем деловые встречи. Какие-то команды придумали по понедельникам с утра пить кофе вместе – и не беда, что каждый наливает этот кофе у себя на кухне, зато можно через экран передать эмоции от классно проведенных выходных, поделиться последними новостями, а заодно и настроиться на рабочую неделю, сверив планы и задачи. А кто-то установил ритуал собираться командой по вечерам в пятницу, когда можно выдохнуть, вспомнить, что хорошего или не очень произошло за неделю, поделиться планами на выходные и придумать какие-то активности, которые можно провести совместно. Очень простые ритуалы, добавляющие теплоты в формальную атмосферу делового общения.

Третья причина выгорания в удаленных условиях – менеджеры перестали видеть своих сотрудников, а от этого не замечали первых признаков выгорания. Беседы с подчиненными только по работе, распределение задач по почте, отсутствие личного контакта иногда приводили к тому, что сотрудник не рассказывал о своих личных проблемах. А в результате он брал работу сверх возможных границ, старался не подвести и вывозил, пока сил хватало, а потом писал заявление на увольнение, уходя со словами, что работа разрушает его жизнь. Менеджер в недоумении, хочет помочь, разгрузить, но в запущенных случаях запоздалые действия уже не помогают: сотрудник принял решение бежать куда глаза глядят, лишь бы не видеть эту работу.

Это самая большая боль, когда люди, которые могли бы еще многое сделать – и для собственного развития, и для успеха компании, – уходят, потому что не справились с напряжением, и им вовремя никто не помог разобраться с тем, как решить их проблему. В результате компания теряет ценные кадры, а человек приобретает стратегию избегания при столкновении с трудностями. Кругом получается сплошной ущерб. И нет здесь другого решения, кроме как тренировать эмоциональный интеллект менеджеров всех уровней – от топ-менеджмента до руководителя группы. Знания о выгорании и его стадиях, о том, как замечать первые признаки выгорания, как разговаривать с сотрудниками в условиях удаленной работы, – это примерный перечень вопросов, который мы у себя в компании обсуждали с менеджерами. Важно было учиться давать поддержку и говорить о чувствах с сотрудниками. И та положительная обратная связь, которую я получала от руководителей по результатам тренингов, убеждает, что навыки эмоционального интеллекта и элементарные знания о ментальном здоровье человека вносят огромный вклад в предупреждение выгорания на работе.

Менеджерами чаще всего становятся лучшие по профессии, а не специалисты по работе с людьми, поэтому многим даже в голову не приходит, что сотруднику надо регулярно давать обратную связь – и особенно позитивную, а не только отрицательную. Не все понимают, что некоторые люди берут на себя больше заданий, чем могут переварить, потому что не хотят подвести или хотят стать незаменимыми – да мало ли сколько разных мотивов, чтобы работать на пределе. И да, руководитель вынужден следить за загрузкой, не допускать несправедливого распределения заданий, а порой и стимулировать сотрудника пойти в отпуск или взять отгул, если тот проработал в выходные. Я вижу по опыту, что руководители очень хорошо отзываются на новые знания и буквально на глазах становятся более заботливыми по отношению к своим подопечным. Ну а дальше надо только отрабатывать навыки эмпатии и заботы, тем самым формируя корпоративную культуру благополучия.

Удаленная работа действительно обострила проблему выгорания, но она и подтолкнула к решению этой проблемы. И если пандемия нам даст хорошее ускорение для внедрения культуры благополучия так же, как она дала импульс развитию всех онлайн-сервисов, то в уроках последних лет действительно есть смысл.