Текст книги "Принцип улья. Как заставить свой бизнес работать эффективнее, чем пчелиная колония"

Цель – это пересечение чего-то, что доставляет вам радость и оказывает положительное влияние на других. Например, цель моей жизни – искоренить предпринимательскую бедность.

Если вы еще не определили цель своей жизни и своего бизнеса, не волнуйтесь: это можно сделать в любое время. Но пока вы этого не сделаете, у вас не будет идеального инструмента для объединения сотрудников внутри компании и движущей силы, которая будет тянуть компанию вперед. Вы можете обратиться к КПК за подсказками о вашей миссии.

Возьмем, к примеру, Life is Good. Их корпоративная миссия – «распространять силу оптимизма». Несколько лет назад я познакомился с соучредителем компании Бертом Джейкобсом в Массачусетсе, и он поделился историей о том, как он и его брат Джон обслуживали свою КПК. Братья устраивали вечеринки в квартире, где прокручивали различные рисунки и фразы на стене. В обмен на бесплатное пиво их гости обводили кружками рисунки и высказывания, которые, по их мнению, были наиболее оптимистичными. Так появился рисунок Джейка на шатре и название компании Life is Good. КПК была созданием оптимистичных фраз и рисунков, и с первого дня Берт и Джон дали сообществу возможность поддержать ее. Гениально.

Когда у вас есть корпоративная миссия, говорите о ней часто и по-разному, внутри компании и за ее пределами. Расскажите новые истории об успехах миссии и какое влияние она оказала. Поделитесь корпоративными преданиями о том, что ваша компания сделала для выполнения миссии. Выделяйте и публично награждайте сотрудников, которые выполняют миссию. Корпоративная миссия – это причина, по которой вы делаете то, что делаете, и это ветер в ваших парусах.

Причина, по которой вам нужно четко представлять свою миссию, заключается в том, чтобы убедиться, что на вас работают нужные люди, прежде чем назначать их на нужные роли. Правильные люди соответствуют корпоративной культуре. Они делают больше, чем просто поддерживают миссию компании (выполняя свою работу): они считают себя ее неотъемлемой частью.

Причина, по которой вам нужно четко представлять свою миссию, заключается в том, чтобы убедиться, что на вас работают нужные люди, прежде чем назначать их на нужные роли.

Как только убедитесь, что ваша команда соответствует миссии, вы можете начать назначать людей на нужные должности, и в первую очередь стоит заняться с анализом профессиональных качеств.

Упражнение «Анализ профессиональных качеств»

Поймите, что должность в компании, такая как администратор, продавец или что-то еще, подразумевает определенный список рабочих задач. Список определяет круглое отверстие, но люди – это квадратные колышки. Вероятность найти кого-то, кто обладает качествами, позволяющими ему преуспеть в каждой работе/задаче, требуемой данной должностью, маленькая. Вам легче оценить сильные качества, которыми обладают ваши сотрудники, и сопоставить эти черты с различными должностями/задачами, независимо от названия должности.

Например, человек, обладающий отличными навыками работы по телефону, может отлично подойти для некоторых аспектов работы в приемной, продажах и обслуживании клиентов. В то же время растрепанная презентация может сделать его непригодным для других аспектов работы по приему гостей, продажам и обслуживанию клиентов. Ваша цель: сопоставьте лучшие качества людей с работой и задачами, требующими этих качеств.

Вам легче оценить сильные качества, которыми обладают ваши сотрудники, и сопоставить эти черты с различными должностями/задачами, независимо от названия должности.

Табл. 4

Анализ профессиональных качеств

(Версия, которую можно скачать и распечатать, доступна на сайте Clockwork.life.)

В этом упражнении вы проведете анализ профессиональных качеств.

1. Заполните левую колонку работой и задачами вашей компании. Сделайте это для всех позиций предприятия, включая вашу.

2. В колонке «Отличительная черта» впишите основной вид поведения, который позволит человеку преуспеть в этой работе/задаче. К примеру, если работа – «Принятие входящих звонков от клиентов», отличительной чертой может быть «профессиональный и уверенный голос» или «эмпатичные и четкие коммуникации». Не углубляйтесь в такие мелочи, как «способность печатать на клавиатуре» или «умение перенаправить звонок». Да, это необходимые навыки, но мы сейчас ищем не их (вы можете улучшить навык). Мы ищем заложенные изначально способности и энтузиазм, которые сложно или почти невозможно натренировать. Просто напишите одно, а не несколько качеств.

3. «Важность». Эта колонка про влияние, которое должность может оказать на компанию. Отметьте каждую задачу одним из пунктов: КПК, Высокая, Средняя, Низкая. КПК находится на самом критическом уровне. Высокая важность – приоритетная задача, которая должна быть выполнена, когда КПК защищена. Средний и Низкий уровни не требуют критических функций.

4. «Текущий человек, исполняющий обязанности». Внесите имя того, кто сейчас занимается этой работой.

5. Затем заполните колонку «Лучший человек, выполняющий работу», вписав сотрудника (или нескольких), который подходит лучше всего, исходя из соответствия характеристике.

6. Далее распределите людей по наиболее важным задачам, начиная с самой важной – КПК. Подберите человека с определенной сильной стороной для работы, которая нуждается в этом качестве. Теперь наблюдайте.

7. Люди, не их титулы. Люди – это их сильнейшие стороны. Вы больше не находитесь в поисках, например, секретаря. Вы ищете «Великого коммуникатора», так что определите, кто этот человек, и сопоставьте с той работой, которая нуждается в такой черте.

8. Таким образом, мы избавляемся от традиционной пирамидальной структуры организационных диаграмм, которые фокусируются на старшинстве и власти/положении. Людям нужно «подниматься по карьерной лестнице», и они часто занимают должности, которые не используют большую часть их черт или способностей. Компания, работающая как часы, – это не старая пирамидальная структура. Вместо этого она использует сеть связей, сопоставляя силу там, где необходимо, в результате чего получается сеть, структурированная как мозг.

Использование данных, полученных из анализа

Вспомните историю Синди Томасон о том, как она смогла освободить время для работы и развивать бизнес, когда обнаружила, что КПК ее компании – обеспечение душевного спокойствия для клиентов-бухгалтеров. По мере того как ее команда приспосабливалась к подходу «Как часы», Синди поняла, что нужно сделать несколько изменений.

Бри, один из ее бухгалтеров, столкнулась с трудностями. Хотя она была очень дружелюбной и клиенты ее любили, она не могла постоянно поддерживать уровень работы. Она прекрасно документировала свои процессы и с энтузиазмом помогала членам своей команды, при этом больше думала о перспективах. Детали не были ее сильной стороной. В результате некоторые из клиентов, которые любили ее, разочаровывались, когда она не могла оказать услуги должным образом.

На этом этапе большинство предпринимателей пришли бы к выводу, что сотрудник не может выполнять работу, которую должен, и приняли бы решение уволить его. Но Синди создана по принципу «Как часы» и инстинктивно знает, что должна сопоставить черты характера человека с такими задачами, которые от этих характеристик будут в выигрыше. Она знала, что у нее есть человек с удивительным природным талантом к общению и Бри будет преуспевать, если Синди найдет работу для нее. Цель была не в том, чтобы создать работу, а в том, чтобы найти такую, благодаря которой бизнес действительно может извлечь выгоду.

В это же время помощница Синди, Сара, уезжала путешествовать по миру со своим мужем и согласилась помочь Синди найти ей замену. Сара рассказала Синди о проблемах, с которыми столкнулась на своей должности. Она сказала, что бухгалтерское образование помогло бы ей быть лучшим ассистентом и взять на себя нагрузку, которую несла Синди.

Пока мы с Синди работали над балансом ее команды, записывая задачи, от которых каждый член команды получает удовольствие, и их природные качества, стало очевидно, что обязанности, которые Синди нужно было взять на себя, подходили навыкам Бри по созданию систем, образовательных программ и управлению маркетинговыми технологиями.

Цель была не в том, чтобы создать работу, а в том, чтобы найти такую, благодаря которой бизнес действительно может извлечь выгоду.

«Результаты были потрясающими, – сказала мне Синди. – Бри – это динамо-машина. Сначала она занималась закулисной подготовкой предложений, а я разговаривала с клиентом. Она так хорошо справилась с этим, что теперь она отбирает клиентов, готовит предложения и представляет их клиентам».

Перевод Бри на должность ассистента Синди решил три проблемы команды: он избавил Бри от работы, которая ей не подходила, и перевел на должность, которая ей нравилась, а также задействовал ее навыки и склонности для решения уникальных задач должности ассистента, что позволило Синди избавить себя от некоторых дел. Когда мы понимаем, что работает для членов нашей команды и к чему они склонны от природы, мы можем перемещать нужных людей на нужные должности.

Несколько месяцев спустя, прямо перед выходом этой книги в печать, Синди написала мне, что ее компания впервые привлекла и начала обслуживать нового клиента, причем Синди понятия не имела, кто этот клиент. Это означает, что Бри и остальная команда занимались всем. Синди быстро отправила письмо новому клиенту и сказала: «Я хочу поблагодарить вас за сотрудничество с нами». Через минуту пришел ответ: «Мне нравится ваша компания. Это уже был замечательный опыт. Спасибо за все, что делаете вы и ваша команда». В прошлом Синди отвечала за все коммуникации со своими клиентами. Теперь, через несколько месяцев после того, как она сбалансировала свою команду, все, что ей нужно было сделать, это отправить одно благодарственное письмо очень довольной клиентке. Это и есть механизм «Как часы», мой друг! Бум! Теперь давайте сделаем это для вашего бизнеса.

Упражнение «“Часовой” анализ времени команды»

Чтобы бизнес оставался на плаву и рос, нужно активно заниматься тем, что ценят клиенты. Работа по «Планированию» заключается в том, чтобы создать наилучший способ делать то, что ценят ваши клиенты, и заставить компанию делать это автоматически.

Кайл Киган владеет службой ликвидации последствий стихийных бедствий (пожаров и наводнений) Team K Services, ему нравится выходить на улицу и помогать людям. Он любит делать свою работу. Кайл пачкает руки буквально каждую неделю по крайней мере на несколько часов. И учится на месте, как сделать так, чтобы его компания работала лучше. КПК, которую он определил для своей компании, – чрезвычайно быстрые и точные оценки. Это дает клиентам, которые всего несколько часов назад во многих случаях пережили катастрофу, точное понимание того, как они могут восстановиться и чего это будет стоить.

Работа по «Планированию» заключается в том, чтобы создать наилучший способ делать то, что ценят ваши клиенты, и заставить компанию делать это автоматически.

Но Кайл понял, что его действия тормозят рост компании. Поэтому он посмотрел на свою команду, чтобы определить самые сильные черты людей и посмотреть, есть ли у кого-нибудь черты, необходимые для обслуживания КПК. Как только он это понял, то смог уделять больше времени разработке и вывести компанию на новый уровень. Он нашел двух идеальных людей для этой роли, а затем сбалансировал команду, чтобы гарантировать, что КПК защищена и обслуживается, работа выполняется, и у него есть свободное время для разработки. Чтобы сохранить баланс в бизнесе, он провел анализ рабочего времени команды. Вы тоже можете это сделать.

Вот как вы можете провести собственный «часовой» анализ времени команды:

1. Как я рассказывал ранее, оптимальный процент баланса работы для компаний составляет 80/2/8/10. Восемьдесят процентов – это «Делать»: выполнение задач, которые непосредственно или в конечном счете служат клиенту и приносят ему пользу. Два процента – «Решать» за других: проведение необходимых согласований, помощь сотрудникам в принятии решений в необычных обстоятельствах. Восемь процентов – «Делегирование»: управления ресурсами. Повторяю, делегирование – это НЕ принятие решений за других. Оно означает передачу ответственности другим и обеспечение необходимых лидеров для достижения большего результата. Десять процентов – это разработка стратегии. Речь идет о том, чтобы делать остальные три уровня – «Делать», «Решать» и «Делегировать» – все более и более эффективными.

2. Компания с одним сотрудником (только владелец) – это вся компания. Таким образом, ее разбивка по работе/задачам должна быть нацелена на 80/2/8/10.

3. Когда у вас несколько сотрудников, вы хотите сбалансировать команду, чтобы довести среднее значение до 80/2/8/10. Например, ваше личное время может составлять 60 % «Делать», 4 % «Решать», 16 % «Делегировать» и 20 % «Планировать». Если у вас есть еще один сотрудник, который работает столько же, сколько и вы, он должен будет выполнять работу на 100 %, чтобы довести совокупную работу для вашей компании до 80 %, поскольку его 100 % и ваши 60 % в среднем равны 80 %. Аналогичным образом принятие решений теперь будет составлять 2 % для компании (в среднем для вас обоих), 8 % для делегирования полномочий и 10 % для планирования.

4. Используйте диаграмму анализа времени (см. рис. 2), чтобы определить баланс для вашей компании. Сделайте анализ для каждого человека. Взвесьте количество времени, которое они работают на компанию, по отношению ко всей компании. Например, если вы работаете восемьдесят часов в неделю (кстати, нам нужно быстро это исправить, потому что ваша работа в таком количестве не соответствует духу «Как часы»), а другой сотрудник работает восемь часов в неделю, ваша работа весит в десять раз больше, чем у сотрудника.

Повторяю, делегирование – это НЕ принятие решений за других. Оно означает передачу ответственности другим и обеспечение необходимых лидеров для достижения большего результата.

Собираем все вместе: первые пять шагов

Теперь, когда вы узнали первые пять шагов на пути к бизнесу, работающему как часы, я покажу вам, как они работают вместе не только для оптимизации вашего бизнеса, но и для создания мощного роста. В этом выдуманном сценарии мы поговорим об Outlandish Dish: компании, которая организовывает кулинарные туры по европейским странам для англоговорящих гурманов, в частности, из Австралии, Канады, Великобритании и США. Во время их трехдневного путешествия «Быстрое обучение» и двухнедельного «погружающего» приключения гости знакомятся с аутентичной местной кухней в разных странах. Они встречаются с шефами, изучают историю еды, а также знакомятся с местными фермерами и ремесленниками, которые изготавливают особые изделия.

Владелец, Роберт Ноллетто, итальянский экспат, переехал в Париж, где и расположилась Outlandish Dish. Он управляет компанией, четыре раза в год проводит обзорную экскурсию по ее территории и разрабатывает новые программы. Роберто начал бизнес, потому что ему нравилось изучать различную еду и культуру настолько, что он сам ездил в гастрономические туры и брал с собой друзей. Наслаждение едой с Роберто и прослушивание его историй побуждало друзей присоединяться к нему, поэтому он решил открыть Outlandish Dish и сделать из своей страсти бизнес.

Классический тур начинается с ужина в Женеве и легендарных сырных тарелок, продолжается в Германии, где предстоит попробовать вюрст (который по иронии у них лучший)[28]28
  Вюрст (wurst) созвучно с английским worst, что переводится как «худший». – Прим. ред.


[Закрыть], далее можно насладиться невероятными хлебом и пастами из Италии, а завершает путешествие Франция, где можно в удовольствие выпить вина, поесть выпечки и блюд мирового класса. В последнюю ночь каждого тура включена возможность попробовать себя в кулинарии. Под присмотром всемирно известного шеф-повара гости готовят блюдо, ужинают и затем всю ночь празднуют. Такие мероприятия вызвали восторженные отклики международной прессы об Outlandish Dish.

Проблема в том, что, хоть США и Канада являются самыми крупными клиентскими базами, компании тяжело получить оттуда клиентов. В Америке проходит мощная маркетинговая кампания, однако всего лишь 20 % клиентов – американцы: 80 % клиентской базы составляют Австралия и Великобритания.

Роберто хочет, чтобы Outlandish Dish работала (и росла) «как часы», но дело застряло. Они получают 3,5 иллиона долларов годового дохода, а компания приносит минимальную прибыль. В штате двадцать пять сотрудников, включая Роберто, четырнадцать дополнительных гидов, одного разработчика веб-сайтов, одного специалиста по маркетингу, двух продавцов, трех составителей туров, одного администратора и двух бухгалтеров. Роберто не чувствует, что может позволить себе нанять новых сотрудников, но в то же время его команда истощена. Ему необходимо больше людей, чтобы помочь специалисту по маркетингу с продвижением в США, а также нужно больше гидов. Роберто помогает с рекламой, отправляется на разведку в поисках новых туров и лично ведет двухнедельный обзорный тур. Он не может работать еще больше часов и чувствует, что вымотан.

Начав проходить шаги системы «Как часы», Роберто делает упражнение со стикерами самостоятельно и вместе со своей командой. Он из тех предпринимателей, которые «могут сделать все» и выполняют множество ролей в компании. Своими шестью важнейшими работами он определяет: разведку новых маршрутов, найм гидов, общение с гостями (и рассказывание историй), управление бюджетом, проведение обзорной экскурсии и налаживание отношений с поставщиками. Роберто поручает своей команде также сделать анализ, чтобы определить для них Основную работу. Для гидов Основная работа – активное управление турами, что уже в процессе. Для команды продаж Основная работа – не «лишь бы продать», а подобрать клиентам тур, который они действительно хотят. У всех есть Основная работа, включая Роберто, которая заключается в почти сверхъестественной способности устанавливать контакт с гостями. Когда он это делает, гости остаются с ними навсегда: ведь больше половины возвращается год за годом на протяжении минимум десятилетия. Если Роберто не взаимодействует с клиентами самостоятельно, количество «повторяющихся» гостей снижается до менее чем 20 %.

Со всеми стикерами на столе перед ним, исписанными Основными работами, Роберто проходит через дедуктивный процесс, пока не остается с «одним стикером для бумажника». Становится ясно, что делает большую разницу для компании, поэтому Роберто назначает свою КПК – установление контактов с гостями. Он настолько хороший рассказчик, что люди в восторге от своего путешествия еще до его начала, они остаются в восторге, пока они в туре, и оживленно говорят о поездке, когда возвращаются домой.

Следующее, что делает Роберто, – начинает защищать КПК: значит, в первую очередь он должен избавиться от задачи, которая отдаляет от КПК, – обзорный тур. Ему нужно больше времени, чтобы установить связь с потенциальными клиентами и заинтересовать их в покупке одного из туров. Также нужно больше времени для общения с гостями, которые уже забронировали предстоящие экскурсии. Гид хорошо воспринял возможность взять дополнительную работу, поэтому у Роберто освободилось достаточно времени. Но вскоре после первого тура поступили жалобы, звучавшие одинаково: «Что случилось с Роберто? Где его истории?» Получилось так, что людям нравился и тур, и еда, но они скучали по Роберто. В результате бизнес все еще оставался в стагнации.

Сначала Роберто думает, что ему нужно вернуть все как было и самостоятельно проводить обзорный тур. Но он знает, что это бред. Он просто вернется туда, где был, и к тому, что не работало. Он знает, что ему нужно вывести бизнес на новый уровень, для чего требуется думать и делать иначе.

Из-за того, что Роберто не возвращается к проведению крупного тура, который отнимал столько времени, у него остается возможность подумать о своей КПК. Однажды ночью новый бухгалтер Мариэтт сказала ему: «КПК нашей компании – рассказывание историй. Ты обслуживаешь КПК. Проводить полноценный тур – не наша КПК, но твои истории – да. Почему бы нам просто не забирать тебя приблизительно в начале тура, а потом в самую последнюю ночь? Вместо того чтобы проводить экскурсию две недели, ты можешь обслуживать гостей один-два дня. И так как почти все наши туры проходят через Париж, нашу штаб-квартиру, многие из этих встреч позволят тебе отлучаться из офиса всего на четыре-пять часов».

Роберто понравилась идея, но настроен он был скептически. Он знал, что рассказывание историй – КПК, но с трудом верил, что его появление всего лишь в начале и в конце тура возымеет достаточное действие.

Роберто оказался прав. Это небольшое изменение подхода не оказало большого влияния. Потому что оно оказало огромное влияние.

Когда Роберто появляется для общения и ужина во время туров, он в ударе. Не будучи истощенным от путешествий, со всей энергией и запалом, он присутствует в настоящем моменте. Угощает гостей историями, и они слушают каждое его слово. И поскольку теперь Роберто не связан на целые две недели большим туром, он может присоединяться к каждому туру, даже к трехдневным.

Безумство льется рекой. Люди, которые побывали в трехдневном туре, теперь начинают бронировать двухнедельный. Людям хочется больше приключений. Они хотят больше историй к их блюдам. И сейчас вместо 50 % тех, кто посещал обзорный тур и возвращался, у каждого тура процент «повторяющихся» вырос до пятидесяти. В течение года продажи возросли до 4,5 млн долларов. Outlandish Dish больше не одна из туристических компаний. Это кулинарная туристическая компания. Она поднялась в цене и марже. Роберто снимает алгоритмы для некоторых других задач на его шести стикерах, чтобы команда могла больше «Делать» и освобождать ему время для «Планирования».

Осталось две проблемы. Первая заключается в том, что в команде до сих пор двадцать пять человек, но, поскольку все сфокусированы на защите КПК, спрос загрузил команду гидов, и им необходимо пополнение. Другая проблема в том, что продажи в США все еще вялые.

Роберто проводит анализ времени своей команды, чтобы в первую очередь решить вопрос с перегруженностью. Он оценивает результаты анализа и делает вывод, что компания проседает в пунктах «Решать», «Делегировать» и «Планировать» почти на 40 %. Он шокирован, потому что постоянно слышит от гидов о том, как они заняты («Делать»).

В перспективе распределение процентов приобретает смысл. Роберто осознает, что три его составителя туров способствуют искажению 4Д-микса. На их плечах лежит очень много административных задач, и их работа связана с принятием «Решений» (для гидов), «Делегированием» (распределение ресурсов и ответственности между гидами) и «Планированием» (составление разных вариаций туров). В результате составители туров тоже перегружены и в стрессе.

Большинство туров уже утверждены, поэтому три составителя для них кажутся излишеством, так как нет необходимости создавать новые маршруты. Вместо этого Роберто начинает больше делать то, что работает. Он решает оставить самый успешный и захватывающий тур и просто обновлять его каждый год, добавляя новые рестораны и шеф-поваров. Остальное может остаться прежним: те же города, те же виды, те же отели, тот же транспорт. Эти изменения освобождают составителей туров и уменьшают количество «Решать», «Делегировать» и «Планировать».

Для поддержки гидов, которым также нужна передышка, Роберто проводит анализ профессиональных качеств своей команды. Ключевая черта для гида – забота о клиенте. Роберто нравится слоган: «Никого не заботит, сколько ты знаешь, пока они не узнают, как сильно ты заботишься». Знания в своей области важны, решение проблем, которые возникают по ходу дела, тоже важно, но нет ничего важнее заботы о клиенте.

Оценивая результаты анализа профессиональных качеств своих сотрудников, Роберто замечает, что Джанет, одна из трех составителей маршрута, необычайна в заботе о клиентах. Американка, переехавшая в Париж, чтобы заботиться о бабушке в ее последние дни, Джанет влюбилась в этот город и Европу. В ее работе составителем маршрутов забота о клиентах так и сверкает. Например, она известна тем, что отправляет подарки шеф-поварам и поставщикам, с которыми встречается во время разработки маршрутов тура. Также она остается с ними на связи, даже если они не становятся частью экскурсионной программы. Хотя она никогда не участвовала в туре, у нее есть ключевая черта, которая обеспечивает ей большой успех.

Роберто назначает тур для Джанет и, как бы ему ни хотелось поехать вместе с ней, он знает, что компания должна быть организована для самостоятельной работы. Поэтому он отправляет ее в качестве теневого гида в один из трехдневных туров. Она учится у коллеги и на третий день сама проводит экскурсию. Другие гиды высоко о ней отзываются. Роберто назначает Джанет ее первый одиночный тур и отправляет других гидов, чтобы они оказали ей поддержку, в которой она почти не нуждается. В своем втором самостоятельном туре Джанет полностью одна. Спустя несколько месяцев она становится одним из самых высокооцениваемых гидов в компании.

В составе Outlandish Dish все еще двадцать пять сотрудников, и, сфокусировавшись на улучшении успешных туров, а не на создании новых, Роберто осознает, что два составителя туров – много. Он смотрит на их качества. Один из них, Санкара, видеограф и монтажер. Каждый раз, когда у него появляется возможность снять видео, он делает это. Роберто вспоминает предложение Мариэтт. Она подумала, что видео могли бы помочь прорваться на американский рынок. Но Роберто не мог понять, как можно поручить это кому-то, ведь его команда и так перерабатывала. Он спросил мнение Джанет по поводу этой идеи, и она сказала ему, что американцы больше смотрят видео в Facebook и YouTube, чем телевизор.

Роберто сопоставил новую должность тур-видеографа и талант Санкары. Через два дня Санкара снимает первое видео с Роберто и Джанет. Специально для американского рынка в видео включена часть, где Джанет рассказывает о меняющем жизнь опыте, который предлагает Outlandish Dish. Затем она представляет Роберто, который делится потрясающей историей о том, как Христофор Колумб пересек океан и открыл богатства Америки. Сейчас он лично приглашает американцев посетить Европу и открыть ее богатую кулинарию. Роберто рассказывает истории о веселом смехе и слезах американских гостей и приглашает новых гостей посетить тур, чтобы он мог лично налить им вина по прибытии.

Видео завирусилось на Facebook. Роберто – настоящий хит: его харизма и шарм не идут ни в какое сравнение. Вскоре в Outlandish Dish происходит наплыв американских туристов, бронирующих туры. Благодаря тому, что каждый делает правильную работу, правильные вещи, в правильных пропорциях и просто правильно, и из-за того, что команда обслуживает КПК, а Роберто достаточно фокусируется на «Планировании», Outlandish Dish растет не по дням, а по часам.

Конец этой истории может показаться сказочным, но любая мечта, которая касается вашего бизнеса, любая цель, которую вы надеетесь достичь, и любой вклад, который вы надеетесь внести в этот мир, – возможны, когда вас не тормозит работа, которую вы не должны делать, и когда ваша команда работает как часы.

Американцы начинают говорить о компании, и случается неожиданная магия: большинство телеканалов США связываются с Роберто, предлагая сделать в качестве шоу кулинарный тур по Европе. Его естественная способность к рассказыванию историй служит ему отлично, и однажды шоу выходит в эфир – он становится знаменитостью. Спрос на его бизнес стремительно растет – годовой доход превышает 10 миллионов долларов.

Вам может показаться, что история заканчивается, но Роберто еще не закончил. Его финальный шаг – отстранить себя от КПК. Будто бы вы не знали? У Джанет есть та же черта, что и у Роберто. Она становится основным рассказчиком историй, особенно для туров для американцев. Роберто нравится его новая карьера на телевидении, а команда управляет его компанией в соответствии с методом «Как часы».

Конец этой истории может показаться сказочным, но любая мечта, которая касается вашего бизнеса, любая цель, которую вы надеетесь достичь, и любой вклад, который вы надеетесь внести в этот мир, – возможны, когда вас не тормозит работа, которую вы не должны делать, и когда ваша команда работает как часы.

Изменения – это сложно. Я уверен, что вам это и так известно, но я поднимаю тему, потому что после прохождения первых пяти шагов вы сами все почувствуете. Даже когда бизнес взрывается и у вас освобождается больше времени для «Планирования» бизнеса, изменения могут быть стрессовыми – особенно когда они касаются балансирования вашей команды.

Да, изменения – это тяжело. Но они также приведут вас туда, куда вы хотите: к бизнесу, который работает самостоятельно.

Ваши сотрудники (или фрилансеры) также ощутят эти изменения, и возможно, они будут чувствовать себя беззащитными из-за своих новых позиций или будут беспокоиться о том, что их уволят. Убедите людей, которые останутся частью вашей команды, что все хорошо. Послушайте их переживания. Подтвердите их место в вашей команде. Не забывайте дышать во время процесса. Да, изменения – это тяжело. Но они также приведут вас туда, куда вы хотите: к бизнесу, который работает самостоятельно.

Часовой механизм в действии

1. Сбалансировать команду – длительный процесс, и его нельзя завершить за полчаса или даже за день. Упражнения в этой главе помогут вам прийти к этому. Запланируйте сосредотачиваться на одном упражнении в неделю, а затем оцените данные, чтобы убедиться, что правильные люди на правильных ролях правильно делают правильный вещи в правильных пропорциях.

2. Проведите анализ, чтобы убедиться, что ваша компания примерно на 80 % «Делать». Сделайте запись, что, когда ресурсы вашей компании увеличиваются или уменьшаются, процент «Делать» должен оставаться в районе восьмидесяти.

3. Проведите оценку своей команды, чтобы выяснить, в чем сильные стороны и таланты ваших сотрудников. После этого проведите оценку десяти самых важных ежедневных заданий, которые должен выполнять ваш бизнес. Теперь сопоставьте лучшие характеристики ваших людей с задачами, которым они подходят.