Текст книги "Принцип улья. Как заставить свой бизнес работать эффективнее, чем пчелиная колония"

Я жил, усвоив урок Брайана Смита, который научил нас: «Чтобы добиться большого успеха, вам нужно сначала сфокусироваться на маленьком сообществе, а затем усилить его, чтобы оно продвигало вас на более широкие рынки».

Выбор моего сообщества повлиял на то, как я писал свои книги и как рекламировал и продавал их. Я нашел точки, в которых собираются мамы-предприниматели, и появился на конференциях и ретритах, организованных другими мамами-предпринимателями, такими как Анджела Джиа Ким, которые добились впечатляющего роста бизнеса. Это сообщество привело меня не только к другим мамам-предпринимателям, но и к иным нишевым группам в более широком сообществе владельцев малого бизнеса. И лучшая часть всей этой стратегии заключалась в том, что я увеличивал свою аудиторию и бизнес с минимальными усилиями. Видите, как это работает?

Часовой механизм в действии

1. Заполните «кому» и «как»: Наше обязательство служить [кому], [как]. Затем расположите форму на своем рабочем месте, чтобы видеть, и где-нибудь в офисе, где ее будут видеть все.

2. Теперь, когда вы знаете, как сбалансировать вашу команду, учтите, кто из сотрудников владеет правильными характеристиками и инстинктами, чтобы служить сообществу клиентов. Основываясь на этой оценке, сделайте вывод, подходят ли они для этой роли.

Глава 8
Шаг седьмой: следите за своим бизнесом

Я знаю предпринимателя, который, однажды достигнув момента, где мог перестать делать «тяжелую работу» и сфокусироваться на управлении сотрудниками, сказал: «К черту работу, все, чего я хочу, – передвигать фигуры на шахматной доске». Мне не понравилось то, как он заявил об этом, потому что его слова звучали как манипуляция. Он видел в людях пешек, а это абсолютная херня. Видел себя королем, а своих коллег – просто частью королевства. Контролировать или диктовать другим – совсем не дело. Поэтому не смейте видеть в ваших людях обычных пешек на шахматной доске. Я слежу за вами.

Но что мне понравилось в этой шахматной метафоре, так это идея поставить правильных людей на подходящие им позиции и направлять их в достижении результата. В шахматах много различных фигур и возможностей, так же как и в бизнесе есть разные люди, технологии и системы со своим набором возможностей. Профессиональный игрок в шахматы двигает фигуры, используя стратегию, чтобы достичь победы. Ваша работа в том, чтобы разные «фигуры» в бизнесе находились на лучших местах, чтобы продвигать компанию вперед. Но более подходящим визуальным примером является панель мониторинга, которая позволяет вам держать руку на пульсе. На приборной панели есть простые индикаторы, которые показывают, как вы продвигаетесь. Похоже на приборную панель в автомобиле – или, если вам хочется чего-то более роскошного, на панель управления в самолете.

В шахматах много различных фигур и возможностей, так же как и в бизнесе есть разные люди, технологии и системы со своим набором возможностей.

В шестой главе вы научились балансировать вашу команду так, чтобы правильные люди правильно делали правильные вещи в правильных пропорциях. Ваша команда, их роли, задачи и 4Д-микс могут быть частью приборной панели. В течение нескольких лет я добавлял одни показатели на свою доску и убирал другие. Заставить бизнес работать как часы – это больше, чем просто поставить людей на правильные должности. Все дело в измерении правильных аспектов вашего предприятия, чтобы вы могли заметить проблему извне, когда что-то нуждается в доработке.

Заставить бизнес работать как часы – это больше, чем просто поставить людей на правильные должности. Все дело в измерении правильных аспектов вашего предприятия, чтобы вы могли заметить проблему извне, когда что-то нуждается в доработке.

Если идея показателя заключается в том, чтобы собрать ваши делишки в кучу, не волнуйтесь. Это далеко не так сложно, как кажется. Не нужно быть математиком или инженером, достаточно выбрать критические показатели, которые вы хотите измерить.

Не усложняйте

Простота этого процесса может удивить. Я связался с Кевином Фоксом, основателем Viable Vision, компании, специализирующейся на улучшении эффективности производственных предприятий. В конце концов, каждый бизнес – это мануфактура, в том смысле, что мы начинаем с необработанных материалов (или необработанных идей, если мы говорим о бизнесе, основанном на сервисе) и затем преобразуем отобранные материалы, чтобы получить конечный продукт. Производственные предприятия проходят конкретные шаги, чтобы изготовить эти продукты. Если говорить коротко, нам есть чему поучиться у производств, в частности производственной эффективности. Когда я разговаривал с Кевином, он поделился мощными историями о том, как найти бутылочные горлышки в бизнесе – те точки, где бизнес замедляется.

Как и в цепи, только одно звено может быть самым слабым. Как только вы усилите это звено, другое автоматически займет его место. Нам нужно сфокусировать свое внимание. Но как узнать, что слабое звено было исправлено?

«С помощью измерения показателей, – объяснил Кевин. – Это не обязательно должна быть какая-то навороченная компьютерная система, выдающая мигающий номер на плоском экране в офисе менеджера. Я рекомендую измерять простые показатели: то, что можно увидеть и оценить в моменте без надобности вычислений или компьютерных алгоритмов. Что-то вроде измерения синего света».

Когда Кевин сказал это, мой разум мгновенно переключился к специальным предложениям от Kmart. Синие лампочки мигают, и люди стекаются к стойкам за специальными продуктами. Оказывается, я был не так уж далек от истины. Кевин поделился историей производителя автомобильных бамперов, который нанял его компанию для повышения эффективности предприятия. Кевин и его команда отправились к производителю, чтобы найти бутылочные горлышки. И действительно, прямо перед сварочной станцией скапливался инвентарь, который оставался там… и ждал. Таким же образом проявляются бутылочные горлышки вашего бизнеса. Прямо перед ними все будет накапливаться и ждать. Время просто уходит впустую.

Когда бамперы начали скапливаться, Кевин посмотрел на то, чего они ждали, – на то, что должно было быть сварено. Это было бутылочным горлышком. Он заметил, что отчетливый синий свет, который испускают сварочные горелки, загорается очень редко. Затем просто наблюдал. Он заметил, что сварщики подошли к складу, перенесли детали, поместили их в кондуктор, произвели точечную сварку, чтобы зафиксировать детали на месте, и только тогда включили сварочную горелку, чтобы сварить все это вместе. После они очистили детали, переместили их в завершенную секцию и начали процесс заново. В целом работники тратили на сварку около 10 % своего времени. Таким образом, мерцание синих огоньков происходило, как вы уже догадались, только в 10 % случаев.

Как и в цепи, только одно звено может быть самым слабым. Как только вы усилите это звено, другое автоматически займет его место.

Основная работа сварщиков заключается в сварке. И по недостатку синих огоньков было понятно, что Основная работа не была в приоритете. Фактически они занимались своей Основной работой, вы снова угадали, всего 10 % времени.

Чтобы исправить ситуацию, Кевин просто нанял пару подростков, чтобы они работали сборщиками. Их работа заключалась в том, чтобы передвигать запчасти и подготавливать их для сварщиков. Сборщики подносили запчасти сварщикам, а потом убирали в кондуктор. Затем сборщики вынимали законченные части и относили их в специализированную секцию. Пока сборщики занимались этим, сварщик выполнял точечные сварные швы, а затем включал сварочную горелку и приступал к работе. Замигали синие огоньки. Сборщики, переместив готовые детали, возвращались к деталям, ожидающим сварки, где они собирали детали в кондукторе (на котором были ролики) и катили компоненты бампера к сварщику. К этому времени сварщик только что закончил сваривать другой бампер. Сборщики устанавливали новый зажим на место и выкатывали готовый бампер. Сварщик снова начинал сварку, синие лампочки мигали. Часто.

У Кевина, а впоследствии и у владельца фабрики, был до смешного простой и в то же время невероятно эффективный показатель: мигают ли синие лампочки?

Благодаря этому исправлению бамперы теперь начали молниеносно преодолевать бывшее бутылочное горлышко. Куча деталей вырабатывалась в течение нескольких дней, и они почти никогда не накапливались снова. И весь бизнес смог выпускать бамперы быстрее, чем когда-либо. Волшебство было не только в решении, но и в метрике. Это было действительно просто: если Кевин видел постоянно мигающие синие огоньки, это означало, что бутылочное горлышко устранено. Но если индикаторы останавливались на какой-либо период времени или мигали гораздо реже, это указывало на проблему.

У Кевина, а впоследствии и у владельца фабрики, был до смешного простой и в то же время невероятно эффективный показатель: мигают ли синие лампочки? Вы также должны стремиться сделать свои показатели как можно более простыми. Хотите измерить, хорошо ли продвигается бизнес? Правильно. Если не так, задача показателей состоит в том, чтобы просто уведомить вас о наличии проблемы. И если есть проблема, ваша работа, гроссмейстер, состоит в том, чтобы исследовать ее и устранить. Мигающие синие огни? Все хорошо. Редко видите синие огни? Это сигнал искать проблему.

Подумайте о приборной панели машины. Когда вы за рулем, у вас есть различные датчики, которые проверяете, чтобы убедиться, что все в порядке. За один мимолетный взгляд вы можете определить, едете ли вы слишком быстро, перегревается ли ваш двигатель, заканчивается ли у вас бензин. Все это простые индикаторы проблемы, которые требуют действий.

Панель с измеряемыми показателями покажет, насколько критичном состоянии в находятся аспекты вашей компании. Если что-то не в порядке, вы можете быстро проверить работоспособность бизнеса и при необходимости внести изменения.

Если едете слишком быстро, вы убираете ногу с педали газа. Если ваш двигатель перегревается, можете выйти и проверить охладитель. (Или, как и я, вы понятия не имеете об устройстве машины, поэтому выходите и отпрыгиваете, думая, что двигатель в огне… Затем обращаетесь за помощью к проезжающим только для того, чтобы узнать, что это просто пар. Жизненно.) Если кончается бензин, вы заправляете машину на ближайшей заправке. Без датчиков на панели вас могли бы оштрафовать за превышение скорости, вы могли бы наблюдать, как дымится ваш двигатель (по-настоящему), или обнаружить себя черт пойми где.

То же самое справедливо и для бизнеса. Панель с измеряемыми показателями покажет, в насколько критичном состоянии находятся аспекты вашей компании. Затем, если что-то не в порядке, вы можете быстро проверить работоспособность бизнеса и при необходимости внести изменения. Когда все показатели метрики в порядке, вы можете сфокусироваться на будущем вашего бизнеса и не беспокоиться о ежедневных операциях. Это прекрасно, потому что именно здесь зарабатывание денег встает на автопилот. Да, это реально. Я не говорю о «пассивном доходе», который обещают ночные рекламные ролики. Но говорю об управлении бизнесом, который вы любите, при затратах лишь малой толики времени, которое сейчас тратите на работу, когда вы получаете больше денег, чем в принципе считали возможным, и наслаждаетесь каждой минутой этого.

Привлекай, Превращай, Доставляй и Получай

Каждый год мои друзья Селена Су и Крис Уинфилд (помните его, тот самый парень, в прошлом гуру продуктивности) проводят 8–9 ужинов в Нью-Йорке для авторов, спикеров и экспертов. Селена и Крис – непревзойденные рекламщики, и их званые ужины быстро стали известны, как «кто есть кто» в сфере образования предпринимателей. Для меня это эквивалент «Оскара», только без требования черного галстука и с гораздо меньшим количеством фотографий с утиными губками.

Вы не можете просто пойти на этот ужин: вас должны пригласить. Свое первое приглашение я получил два года назад. Выкинул в окно протокол «извините, очень занят» и принял приглашение за миллисекунды. Четыре недели спустя я отправился в Нью-Йорк. Ужин начался с того, что Селена и Крис выразили признательность нам, своим гостям.

Выпив глоток своего удивительно плотного каберне, я оглядел комнату, где находились еще пятнадцать человек. Я узнал большинство из них, и вы бы узнали тоже (одно из правил: список приглашенных должен оставаться конфиденциальным, и присутствующие могут огласить его только с разрешения хозяев вечера). «Божечки-кошечки, это же тот человек из того самого нового шоу, – подумал я. – Вау, это редактор журнала номер один для предпринимателей». И прямо напротив меня была знаменитая мастер оптимизации бизнеса… Эдриенн Дорисон.

В ту ночь я внимал каждому ее слову о том, как она повысила эффективность лесозаготовок, устранив бесчисленное количество бутылочных горлышек. Например, изменила способ погрузки деревьев в грузовую машину, чтобы потом их можно было быстрее разгрузить. Слушал, как буферные склады помогали доставлять постоянную партию пиломатериалов и не позволяли дальнобойщикам пропускать поставки из-за длинных очередей. И как бороться с политикой и эгоизмом, которые могут замедлить работу лесопилки до черепашьего темпа. Все эти улучшения оказывают небольшое влияние. Но, насколько понимаю, одним из них не обязательно была КПК.

Я рассказал Эдриенн, что узнал о влиянии КПК. Она поняла и согласилась. И по счастливой случайности Эдриенн изучала пчел в течение многих лет. Это означало, что она действительно понимала важность КПК.

«У всех компаний есть бутылочные горлышки, Майк. Это обязательные части бизнеса, которые должны работать на высоком уровне, иначе дело пострадает. Все части предприятия важны в разной степени. Главные его части должны работать, чтобы доставить продукт или услугу компании клиентам. Самые критические части – бутылочные горлышки – области, где производство необходимо, но должно быть медленнее, чем то, что его подпитывает. И среди всех важных частей бизнеса КПК является прародителем. Это прилив, который, образно говоря, поднимает лодки. Все элементы бизнеса можно разбить на четыре сектора, и, следовательно, КПК может существовать только в одном из этих четырех сегментов: лиды, продажи, конечные результаты или денежный поток».

«Итак? – спросил я Эдриенн. – Что является КПК для лесозаготовок?»

Эдриенн посмотрела на меня и наклонила голову в сторону, прищурив один глаз. Знаете, тот самый взгляд, когда кто-то удивлен вашему вопросу, так как думает, что вы должны знать ответ. Затем она ответила: «Ты скажи мне».

Я завис, остановился, подумал и затем ответил: «Все зависит от обстоятельств, не так ли?»

«Это верно», – ответила она.

Я продолжил: «Ну конечно! КПК сама себя определяет. Как и ваш бизнес, и мой бизнес, да как любой бизнес, отрасль не определяет КПК. Лидер компании определяет, что такое КПК. Лидер выбирает, на чем будет основываться бизнес. Поэтому лесозаготовки, с которыми вы работали, могут выбирать. Если быть точным, им необходимо выбрать».

Меня понесло. «Одни лесозаготовки могут основать свой успех на скорости выполнения операций. Они хотят изготовить пиломатериалы быстро. И в этом случае КПК будет то, что позволяет производству быть быстрее. Точно так же, как роль пчелиной королевы улья заключается в том, чтобы выводить новых пчел из яиц. И именно поэтому пчелиную матку почитают, так как она откладывает яйца».

«Бинго! – сказала Эдриенн. – если лесозаготовительная фабрика объявляет скорость производства своей КПК, они затем смотрят, какая часть бизнес-операций больше всего влияет на эту скорость и какие люди выполняют эту роль. И чтобы ты знал, это то, что большинство лесозаготовительных заводов выбирают в качестве своей КПК. Затем они обычно обнаруживают, что работа крана – это КПК. Если кран, который разгружает грузовики и загружает древесину в машины для резки и окорки, работает оптимально, бизнес развивается, а если нет, то бизнес замедляется».

«Точно! – сказал я взволнованно и чуть более громко, чем было уместно для ресторана, в котором мы находились. – И это означает, что оператор крана – это тот, кто обслуживает КПК. Он, как и врач, нуждается в защите и обслуживании».

«Ты понял, Майк. И не забывай, что это всего лишь один из вариантов КПК. Лесозаготовительный завод может решить, что они будут всемирно известны своим качеством древесины. В этом случае скорость становится второстепенной по отношению к селекции. Таким образом, КПК сейчас определяет лучшее древесное сырье. Крановщик, конечно, по-прежнему является значимым сотрудником, но он не обслуживает КПК. Менеджер по контролю качества пиломатериалов делает это. Он служит КПК».

Эдриенн отжигала! «Но КПК лесозаготовительной фабрики не ограничивается результатом, – продолжила она. – Это также может быть связано с привлечением потенциальных клиентов или превращением их в действующих.

На самом деле одна лесозаготовительная компания, с которой я работала, включила КПК в конверсию. Они создали штат экспертов, включая инженеров, которые в процессе продаж подталкивали потенциальных клиентов к принятию наилучших решений, основанных на ценности, и давали рекомендации, которые намного превосходили уровень любого из конкурентов. Дешевая древесина может сэкономить деньги заказчика, но не справится с поставленной задачей и в конечном итоге будет заменена более дорогими материалами. Таким образом, несмотря на то что они реализовывали проекты быстрее всех и всегда использовали древесину лучшего сорта, именно тот факт, что клиенты полностью доверяли им, способствовал стремительному росту продаж».

Эдриенн объяснила, что лесозаготовительные заводы не уникальны в том смысле, что каждый бизнес определяет свою КПК. И она всегда находится в одном из четырех секторов: лиды, продажи, конечные результаты или денежный поток. Я предпочитаю думать об этих аспектах бизнеса с точки зрения того, что мы делаем, и поэтому немного изменил их, хотя смысл тот же: привлекать, преобразовывать, доставлять, получать (ACDC). (Вспомните, что я впервые упомянул ACDC в пятой главе.)

Мы с Эдриенн проговорили всю ночь, и я узнал, что у каждого бизнеса есть четыре сектора. Всякий раз, когда бизнес сталкивается с неэффективностью, это означает, что КПК не защищается должным образом, или не обслуживается, или в ACDC есть бутылочное горлышко.

Проницательность Эдриенн поразила меня. Позвольте мне рассказать вам о том, что я узнал:

1. Привлекать. Каждый бизнес должен привлекать потенциальных клиентов, или лидов, которые представляют собой запросы о вашем продукте или услуге. Лиды кормят ваши продажи. Без них поток продаж иссякнет, потому что вам просто некому будет продавать.

2. Превращать. Ответственность отдела продаж заключается в том, чтобы превратить лиды в платежеспособного клиента. У вас могут быть все лиды в мире, но, если вы не можете конвертировать их в продажи, бизнес потерпит крах.

3. Доставлять. Поставки – это процессы и услуги, которые необходимо надлежащим образом доставить клиенту, который их приобрел. Если вы не выполняете доставку того, что клиент купил, он найдет выход… иногда это отмена заказа, иногда возврат товара и получение денежных средств, возможно, распространение всему миру информации о том, что вы воняете. Не можете доставить? Не можете оставаться в бизнесе.

4. Получать. Если клиент не выполняет обещание заплатить вам, у вас неприятности. Если вы получаете деньги за работу и не можете сохранить (потому что клиент забрал обратно или вы их прогуляли), вы вылетели из бизнеса.

Рис. 13

Это четыре основные функции любого бизнеса. И вы должны выполнять их хорошо. По мере того как мы будем играть в знаменитую игру, в которую играют все хорошие бизнес-лидеры, – «бутылочное горлышко», – вы будете постоянно оценивать и исправлять большие и маленькие проблемы в этих четырех областях, точно так же, как Эдриенн делала на лесозаготовках. Почти все предприятия следуют предсказуемому пути устойчивого развития ACDC в одной и той же последовательности. Во-первых, вы должны вызвать интерес к своему предложению (привлечь потенциальных клиентов). Затем должны убедить тех, кто заинтересовался, покупать у вас (превратить лиды в продажи). Как только они станут клиентами, вы обязаны вовремя доставить свой продукт. В какой-то момент вы должны получить деньги за работу, которую вы выполняете.

Однако есть несколько уникальных кейсов. Например, некоторые компании работают «по спецификации», при которой предоставление услуг осуществляется до того, как потенциальный клиент станет действующим. В этом случае порядок будет ADCC.

Получение прибыли можно рассматривать как что-то неожиданное. Вы, к примеру, можете получить деньги до того, как начнете выполнять работу. Но даже если вы получили оплату до начала работ, она не совсем вам принадлежит до выполнения ваших обязанностей перед клиентом. Если не сделаете работу, он может сделать запрос на возврат средств. Ну, знаете, скажем, засудив вас. Это причина, по которой я расположил категории именно в таком порядке, и почему вы должны иметь хотя бы одну метрику для каждой из них. Так вы можете увидеть поток клиентов, проходящих через ваш бизнес.

Позвольте мне показать вам свою приборную панель для Profit First Professionals.

1. Привлечь. Вашей метрикой для привлечения потенциальных клиентов может быть то, какое количество людей совершило определенное действие. Для онлайн-тренингов это может быть то, как много людей оставляют свой электронный адрес, чтобы получить бесплатный подарок. Для B2B компаний – количество людей, интересующихся вашим предложением. Для Profit First Professionals (PFP) – это количество людей, заполнивших первоначальную форму заявки на нашем веб-сайте. Если за день таких людей трое, то в год это больше тысячи заявок (три лида в день умножить на 365 дней в году). Когда они заполняют форму и отправляют, мы считаем это лидом. Если меньшее количество людей заполняют анкету, возникают вопросы.

Метрики – это просто индикаторы производительности на панели инструментов, но мы (и вы тоже должны) углубляемся в них, чтобы принимать еще более эффективные решения.

Метрика не говорит о том, что наша форма не работает, но сообщает о возможном наличии проблем. Говорит нам, что у нас есть некие затруднения, потому что меньшее количество людей заполняет форму. Эта ситуация побуждает нас провести расследование и решить проблему. Так же, как вы знаете о необходимости проверки двигателя, когда загорается лампочка, вы знаете, диагностику чего вам нужно провести. Может быть, что-то незначительное (незакрепленный провод) или что-то посерьезнее (накрывшаяся коробка передач).

Когда мы видим, что показатели падают ниже ожидаемых нами трех человек, то задаем себе вопрос: «Почему большее число людей не заполняет нашу форму?» Ответы могут быть разными: полетел веб-сайт, люди звонят, а не заходят на сайт, у нас проблема с КПК (мессенджер Profit First), но с другой стороны все хорошо – поэтому нам нужно найти и устранить бутылочное горлышко.

2. Преобразуйте. Наш показатель для этого пункта приводит к отделу продаж, а также количеству людей, которые присоединились к нам за последние три месяца, с тех пор как были приведены лидами. Простое процентное соотношение: мы хотим, чтобы конверсия была 33 %, что принесет 360 новых клиентов в год.

Как говорится, не все потенциальные клиенты одинаковы (вы знаете, о чем я говорю). Некоторые лиды идеальны, некоторые еще новички, чтобы соответствовать бизнесу, и т. д. На наших ежеквартальных встречах обсуждаются практические вопросы, касающиеся того, как лучше отправлять сообщения, как привлекать более квалифицированных потенциальных клиентов и как лучше продавать, чтобы мы могли быстрее отделять идеальных кандидатов от неподходящих.

Метрики – это просто индикаторы производительности на панели инструментов, но мы (и вы тоже должны) углубляемся в них, чтобы принимать еще более эффективные решения. Благодаря показателю мы знаем, что если общаемся со ста людьми в течение месяца и только десять становятся участниками (10 % вместо 33 %), что-то не так. Точно так же, если восемьдесят человек станут членами (как бы великолепно это ни звучало), что-то еще может быть не так. Метрика просто сообщает вам, отличаются ли показатели от тех, что вы ожидали. Когда это произойдет, вам нужно провести расследование.[30]30
  Иногда показатель в любой из этих метрик остается неизменным, но проблема все еще существует. Ваша конверсия продаж остается на уровне 33 %, но вы совершаете только одну продажу в месяц. Это означает, что проблема, скорее всего, в лидах, которых, конечно же, в этом месяце всего три. Но могло быть и хуже. Возможно, у вас есть все ожидаемые лиды и все конверсии, но удержать новых клиентов невозможно. Подобная проблема может быть выявлена с помощью показателя удержания (показывающего текучесть кадров), но может заключаться в качестве лидов. Это означает, что иногда проблема проявляется в другом месте (удержание), но причины там нет (в данном случае – зацепок). Извлеките урок из ремонта крыши. Просто потому, что утечка воды происходит в вашем доме через стену, дыра в крыше может находиться где-то в совершенно другом месте. Иногда проблемы возникают до того, как они проявят себя.


[Закрыть] Насколько мы далеко за пределами нашей 33 %-ной конверсии?

Мы спрашиваем себя: «Что происходит с продажами?» Ввели новую структуру ценообразования, которая не сработала? Наняли ли нового члена отдела продаж? Меняется ли качество лидов? Мы также оглядываемся назад по цепочке. Перед конверсией – лиды, поэтому, если видим красные флаги в этом показателе, мы спрашиваем: «Показатель привлечения потенциальных клиентов тоже замедлился?» Если это так, то проблема, скорее всего, в лидах, и мы сначала исследуем ее.

3. Доставляйте. Вы предоставляете те услуги, которые клиент от вас ожидает (или лучше)? Для некоторых компаний точным индикатором того, что они справляются с этим пунктом, являются клиенты, которые возвращаются вновь и вновь (удержание). Другой случай, когда клиент постоянно рассказывает всем о своем опыте, обеспечивая вам рекламу своими словами. Возможно, если у вас более низкие стандарты, это маленькое количество жалоб. Например, подумайте об остановке для отдыха на хайвее. Конечно, такое случалось, но, думаю, люди редко пишут что-то вроде: «Я только что промчался мимо самой великолепной остановки для отдыха из всех» или «Вы просто обязаны увидеть эти писсуары. Просто. Что-то. Неземное!» Если людям и есть что сказать по поводу этих остановок, обычно это жалоба. Так что чем их меньше, тем лучше.

Урок здесь таков: не делайте свои показатели «цифрами мечты», сделайте их реалистичными.

В PFP наши результаты измеряются пройденными этапами. Одним из таких этапов является сертификация. Потому что я знаю, что как только человек получает сертификат в Profit First, он проходит последовательность тренингов через PFP и соответствующую подготовку для прохождения этого теста. Знаю, что если люди получают сертификат, значит, они освоили процессы своего бизнеса и готовы обслуживать клиентов. Наш показатель – это количество людей, прошедших сертификацию в течение шести месяцев с момента регистрации. Мы хотим, чтобы этот показатель составлял 97 %. На самом деле хотелось бы иметь 100 % в качестве показателя, но это нереально (случаются непредвиденные обстоятельства, такие как жизненные события). А стремление к 100 % означает, что мы будем постоянно находиться в ситуации «красного флага». О нет, мы снова не на 10 %, что случилось? Поскольку цель недостижима, мы никогда туда не доберемся, а значит, начнем ее игнорировать.

Наличные – это самая важная, но в то же время наиболее упускаемая из виду часть любого бизнеса. У вас может не быть ни одного хорошего клиента, ваши услуги могут быть ужасными, и вы можете не иметь представления о том, как генерировать потенциальных клиентов, но если у вас есть куча наличных, ваш бизнес выживет.

Урок здесь таков: не делайте свои показатели «цифрами мечты», сделайте их реалистичными. На момент написания книги показатель для нашей сертификации членов составляет около 90 %. Это ниже, чем ожидалось, и я полагаю, что участники, возможно, каким-то образом не вовлечены. Не хватает ли им нашей поддержки, или они потеряли интерес? Мне нужно это выяснить, поскольку я уверен, что по крайней мере эти недостающие 7 процентов будут менее вовлечены, или менее подготовлены, или им потребуется дополнительное внимание, чтобы наверстать упущенное.

4. Получайте. Повторяйте за мной: деньги – источник жизненной силы моего бизнеса. Снова. Деньги – источник жизненной силы моего бизнеса. Наличные – это самая важная, но в то же время наиболее упускаемая из виду часть любого бизнеса. У вас может не быть ни одного хорошего клиента, ваши услуги могут быть ужасными, и вы можете не иметь представления о том, как генерировать потенциальных клиентов, но если у вас есть куча наличных, ваш бизнес выживет. В нашей организации мы ищем процент участников, которые пропускают платеж в течение любого заданного месяца. Если он больше 5 %, у нас проблемы. Каждый раз, когда процент снижается (и мы обнаружили, что этому способствует программа ежегодных платежей), мы подпитываем наш бизнес денежными средствами, необходимыми для его поддержания. Как денежные средства проходят (или не проходят) через ваш бизнес? Определите показатель, который вы можете использовать для измерения его работоспособности. От этого зависит жизнь вашего бизнеса.

5. Корпоративная Пчелиная Королева. Наша КПК – сделать так, чтобы мир узнал о Profit First, и я основной (не единственный) менеджер. Измеряемый показатель нашей КПК – количество презентаций: выступлений, вебинаров, подкастов (наших или тех, где мы бываем в качестве гостей), а также количество интервью. И наша КПК становится сильнее.

В то время как я пишу эти строки (как обычно, в самолете), без моего присутствия проходит четыре выступления Profit First. Мы измеряем количество наших «посланий» каждый день. Так же было здорово знать размеры нашей аудитории. Офлайн-мероприятия гораздо проще измерить, чем слушателей подкаста. При этом намного легче получить показатели подкаста, чем радиоэфира. Поэтому мы просто измеряем количество доставленных «сообщений». Наш показатель установлен на двукратный обмен сообщениями в день (четырнадцать в неделю). Я бы мог заниматься этим в одиночку, но было бы довольно сложно. И если я заболею, у нас будут неприятности.

По мере того как все больше людей обслуживают КПК, это число становится более постоянным, и я работаю меньше (вы знаете, прибыль на автопилоте). Мое личное обслуживание КПК (свою работу я отслеживаю тоже) в последнее время снизилось, потому что я был занят другими проектами (написание книги отнимает много времени!), которые отвлекают от КПК. Но пока я освобождаю королеву (себя), другие люди продвигают КПК вперед.

Написание книги послужит КПК в долгосрочной перспективе, поскольку технически слово за мной, но публикация – это длительный процесс, поэтому написание – и переписывание, и редактирование, и еще немного редактирования, а затем выбрасывание всего, чтобы начать заново (серьезно) – не отражено в этой метрике. Другие люди, которые обслуживают КПК, работают хорошо, поэтому сейчас мой приоритет – создать систему, которая упростит работу для них и для других, кто также хочет высказаться, и обеспечит согласованность их задач. Я делаю это, как вы уже догадались, используя существующую систему: записываю свои выступления и раздаю их людям для презентации.