Текст книги "Принцип улья. Как заставить свой бизнес работать эффективнее, чем пчелиная колония"

Глава 4
Шаг третий: защита и служение КПК

Если вашему семилетнему ребенку в глаз попадает осколок металла, самое легкое, чем можно отделаться, – это двадцатиминутная поездка в приемный покой больницы Кейп-Код. Отец, обученный фельдшер скорой помощи, знает, что самое сложное – то, что будет дальше. Как бы больно ни было, угрозы жизни сына нет, поэтому предстоит ждать. Долго и тяжело ждать.

Стоит теплый июньский день, и комната ожидания заполнена людьми. Звук сирены снаружи становится все громче, приближается машина скорой помощи. Хнычущий мальчик и его отец настроились на долгие день и ночь в отделении неотложной помощи.

Все пошло не так, как они ожидали.

Вместо сточной цистерны отделение неотложной помощи больше похоже на оживленный пчелиный улей. В течение пяти минут мальчик не только был принят, но и получил лечение. Через четырнадцать минут осколок был извлечен с помощью специального магнита, а глаз мальчика тщательно осмотрен врачом: ему нужно было убедиться в отсутствии необратимых повреждений. За девятнадцать минут был полностью завершен осмотр, выписан рецепт на тайленол, и мальчика отпустили. Шестнадцать минут спустя отец вводит сына через парадную дверь дома, где они остановились. Все в порядке. Отпуск снова идет по плану.

В тот же день в 256 милях от Бруклина два фельдшера скорой помощи привозят психически больную сорокадевятилетнюю женщину, страдающую от тревожного возбуждения и психоза, в больничный центр округа Кингс. Приемная переполнена. Через пять минут женщина сидит на стуле в приемном покое неотложной помощи. Через четырнадцать минут она все еще ждет. Через девятнадцать минут после прибытия она все еще ждет. Один час. Четыре часа. Восемь часов. Десять. Пациентка все еще ждет, все еще сидит в том же кресле. Двадцать четыре часа спустя ее находят мертвой на полу приемного покоя.

Это произошло 18 июня 2008 года, и маленький мальчик, который вернулся домой через час после прибытия в приемное отделение, был моим племянником Дорианом. Женщиной, которая трагически умерла в отделении неотложной помощи после целого дня ожидания, была Эсмин Грин. Причиной смерти стала легочная тромбоэмболия – тромбы, которые образуются в ногах и по кровотоку попадают в легкие. А как у мисс Грин образовались тромбы? Медицинский эксперт заключил, что тромбы образовались в результате «тромбоза глубоких вен нижних конечностей из-за недостатка физической активности». Другими словами, она слишком долго сидела. Двадцать четыре часа – слишком долго. В то время как Дориан бегал по пляжу, его глаз заживал, а короткий опыт пребывания в отделении неотложной помощи больницы Кейп-Код уже стал далеким воспоминанием, мисс Грин все еще ждала медицинской помощи – или нет, она умирала в ожидании медицинской помощи.

Когда я узнал, что Эсмин Грин попала в больницу в тот же день, что и мой племянник, и трагически погибла, я понял, что должен поделиться этой историей с вами. Если вы читали другие мои книги или слышали выступления, вы знаете, что эту историю я обычно не рассказываю – никаких шуток для снятия напряжения. Системы управления – это серьезный вопрос. Когда они работают, они приносят свободу. Когда системы управления дают сбой, результат может стать смертельным.

Когда я впервые услышал эти две параллельные истории, они не складывались. Больница Кейп-Код обслуживает меньшее количество человек, чем Бруклинская. У Кейп-Кода не могло быть такого же оборудования, как в округе Кингс. (У них и не было.) Но полицейский отчет о смерти мисс Грин показателен. Системы управления и учета в больнице округа Кингс смертельно плохи. Нет сомнений в том, что они сыграли главную роль в обоих исходах. Одна больница знала ключ к быстрому прохождению пациентами определенных процедур, а другая – нет. А если и знала, то не следовала им.

Что пошло не так в больничном центре округа Кингс в тот трагический день 2008 года? Они могут заявить о переполненном зале ожидания, но в тот день в больнице Кейп-Код была такая же ситуация. Они могут утверждать, что сделали все в рамках протокола. Но я готов поставить на то, что причина неудачи округа Кингс и успеха Кейп-Кода заключается в том, что один защищал КПК, а другой, вероятно, даже не знал о ее существовании. Больница Кейп-Код точно знает, что такое КПК – хотя они ее так не называют, но они делают все возможное, чтобы защитить ее. Больничный центр округа Кингс может не знать или не заботиться о том, чтобы определить свою КПК, а если они не знают (или не заботятся), они не могут хорошо защищать ее.

В отделении неотложной помощи КПК, скорее всего, играет роль диагноза неотложной медицинской проблемы и определения правильного курса действий. Эту роль могут выполнять только врачи (а иногда и помощники врачей). Скорая помощь может решить проблемы пациента только в том случае, если у врача есть возможность его принять. Если врача нет, пациенты вынуждены ждать, а потом еще дольше ждать в помещении, специально предназначенном для одной цели – чтобы люди ждали еще дольше. Добро пожаловать в чистилище зала ожидания, где умирают все благие намерения по повышению эффективности организации. Но если КПК обслуживается хорошо, все элементы больницы снова начинают работать. Зал ожидания пустеет, и пациент за пациентом получают необходимую медицинскую помощь. Это происходит только тогда, когда КПК охраняется, а человек (или люди), обслуживающий КПК, защищен.

Ведение бизнеса может казаться ситуацией «жизнь или смерть», особенно когда вы перегружены работой, взвинчены и чрезмерно устали.

Чтобы обеспечить защиту КПК, хорошо работающая скорая помощь следит за тем, чтобы врачи, обслуживающие ее, занимались только определением проблемы и назначением курса действий. Если врач заполняет бумаги, руководит персоналом или бездействует, ожидая, пока пациента запишут в палату, он или она не защищены, а значит, не защищена и сама КПК. Незащищенная КПК может привести к тяжелым последствиям. Работая как эффективный пчелиный улей, вспомогательный персонал должен следить за тем, чтобы КПК работала бесперебойно, а все остальные задачи, неважно, маленькие или большие, важные или незначительные, срочные или тривиальные, выполнялись кем-то кроме врача.

Ведение бизнеса может казаться ситуацией «жизнь или смерть», особенно когда вы перегружены работой, взвинчены и чрезмерно устали. Иногда это и есть ситуация «жизни или смерти»: трагедии случаются в самых разных отраслях. Правда, большинство из нас не сталкиваются в своем бизнесе с драмами уровня «скорой помощи». Семидневная рабочая неделя, требовательные клиенты, сотрудники, которые обращаются к нам по каждому пустяку, – вот с какими драмами сталкивается большинство из нас. Тем не менее, хотя мы можем не беспокоиться о том, что наши компании могут стать причиной внезапной смерти, неустанный поток требований приводит к медленному концу. Медленной, высасывающей душу смерти. Смерти страсти к нашему делу. Смерти драйва. Смерти счастья. Но все это можно быстро и легко изменить.

У двух больниц были два совершенно разных результата. Не потому, что они занимаются разным бизнесом, а потому, что одна поняла путь к наивысшему уровню эффективности, а другая – нет.

Вот почему, как только вы определили КПК, все остальные члены вашей команды должны расставить приоритеты в попытках защитить ее и выполнить свою роль. Тогда и только тогда они смогут сосредоточиться на своих основных задачах.

Цель номер один для вас и для всех членов вашей команды – защитить КПК, чтобы они могли вести бизнес не отвлекаясь и без перерывов. Вот и все. Это главная цель. И единственная вещь, которая заставит вашу компанию взлететь до небес в плане организационной эффективности. Защищайте КПК. Всегда.

Стратегии, описанные в этой главе, помогут вам создать план по защите КПК. Не стоит в первый же день прыгать выше головы, разрабатывая план защиты КПК. Вам просто нужно приступить к его реализации и отметить, какое влияние он начинает оказывать на компанию. Это даст импульс к действию. По мере того как вы и ваша команда будете работать над защитой КПК, ваши 4Д-проценты естественным образом будут расти.

Свистать всех наверх!

Следовало сразу, как обычно, перейти к следующему шагу и объяснить его по-другому. Но сначала я хочу поведать вам еще одну историю. В «Столовой миссис Уилкис»[18]18
  Ресторан, где отсутствует меню, его определяют владельцы каждый день.


[Закрыть] в Саванне готовят, возможно, лучшие блюда южной кухни в семейном стиле в Джорджии, а может быть, и во всем мире. Это отличное место для посещения, перед тем как отправиться на вечернюю игру Savannah Bananas. В «Миссис Уилкис» как будто две дюжины лучших в мире бабушек-поваров готовят свои любимые блюда на семейный ужин, но вместо того, чтобы поставить их на стол в домашней столовой, они приносят их в этот знаменитый ресторан в Саванне. Настолько хорошо они готовят.

В 1943 году миссис Сема Уилкис заняла пансион в историческом центре Саванны, поставив перед собой цель готовить лучшие в регионе блюда южной кухни. КПК очевидна: еда, которая невероятно вкусна. Результат говорит сам за себя. Обычная очередь в ресторан занимает от полутора до двух часов. Люди начинают выстраиваться в очередь за несколько часов до открытия заведения и не только в праздничные дни или в неделю отпусков, а каждый день.

Работа персонала, как и ваша, заключается в том, чтобы защищать и обслуживать КПК. Каждый сотрудник играет свою роль либо в непосредственном обслуживании КПК, либо в защите КПК. Шеф-повар и команда на кухне непосредственно служат КПК, собирая лучшие и свежие местные ингредиенты. Остальные члены команды защищают КПК. Обслуживающий персонал следит за тем, чтобы к вашему приходу к столу еда была готова. Они фактически сервируют стол до того, как вы сядете. Еду постоянно подогревают, чтобы она оставалась теплой и свежей. Если подача блюд за столик происходит медленно, другой сотрудник подхватывает задачу. Все знают, чем они славятся. И их работа заключается в том, чтобы убедиться, что еда подана на высшем уровне. Работа каждого заключается в том, чтобы обеспечить защиту самой важной роли бизнеса, и каждый вносит в нее свой вклад либо выполняя ее, либо вступая в дело, когда это необходимо, либо и то и другое.

Официанты излучают южное гостеприимство. Ресторан обычный, но безупречный. Атмосфера ориентирована на семью. Будьте готовы к встрече с незнакомыми людьми, потому что вы наверняка будете сидеть с ними за большими столами, рассчитанными на десять человек. А когда закончите – отнесете свои тарелки на кухню, чтобы их убрали. Отличная еда, хорошее обслуживание и веселое времяпрепровождение. Все это необходимо, чтобы удержаться в ресторанном бизнесе, но главное здесь – КПК. Если бы еда не была изысканной, ресторан был бы скорее заурядным заведением.

Работа каждого заключается в том, чтобы обеспечить защиту самой важной роли бизнеса, и каждый вносит в нее свой вклад либо выполняя ее, либо вступая в дело, когда это необходимо, либо и то и другое.

Сема Уилкис скончалась в 2001 году. Теперь рестораном управляет ее внучка, которая поддерживает прочные отношения с местными фермерами, гарантируя доступ к лучшим ингредиентам. Внучка знает, что успех их бизнеса зависит от обслуживания КПК, а не от самой Семы. И хотя все, кто любил и знал ее, очень скучают по Семе, КПК поддерживается без остановки. Если на кухне требуется помощь, кто-то из обслуживающего персонала немедленно берет на себя эту роль. Весь персонал помогает в приготовлении и общается с клиентами, если возникают какие-то проблемы. Курица слегка суховата? Если блюдо хоть немного не дотягивает до совершенства, официанты спешат вернуть его на кухню. Этого почти никогда не происходит, но может случиться, и команда знает, что еда – КПК – это все.

Защищайте и обслуживайте КПК так, как будто от этого зависит ваша жизнь, и ваш бизнес станет «обязательным местом для посещения» клиентами точно так же, как «Столовая миссис Уилкис» для гурманов. Люди летят через весь мир, чтобы побывать там, и постоянно оставляют восторженные отзывы. И если вы не знали, «Миссис Уилкис» открыта всего три часа в день, с понедельника по пятницу. Место переполнено. Всегда.

Упражнение «Роза ветров»

Если вы еще не поняли – человек или люди, обслуживающие вашу КПК, вероятно, тратят слишком много времени на все, кроме ее обслуживания. Аналогичным образом другие ваши сотрудники также тратят слишком много времени на другие дела, в то время как они могли бы защищать КПК и выполнять свою Основную работу. И вероятно они, хотя и с благими намерениями, на самом деле отвлекаются от КПК и своей Основной работы.

С помощью одного простого упражнения вы и ваша команда сможете четко увидеть, насколько вы сосредоточены на служении или защите КПК и выполнении своей Основной работы и насколько вы отвлекаетесь на другие дела. Тогда станет понятно, какие задачи человеку (людям), обслуживающему КПК, нужно переложить на кого-то другого, какие задачи нужно автоматизировать, а от каких отказаться.

Если вы еще не поняли – человек или люди, обслуживающие вашу КПК, вероятно, тратят слишком много времени на все, кроме ее обслуживания.

Чтобы понять, как это делается, сначала проведите анализ для себя. Затем дайте упражнение каждому человеку, который обслуживает или должен обслуживать КПК (скорее всего, вы можете быть одним из них). Затем проведите тренинг для остальных сотрудников, где в центре их бумажек будет их Основная работа. Это не только весело, но и познавательно.

1. На чистом листе бумаги напишите слово «КПК» в центре и нарисуйте вокруг него круг, как яблочко. Помните, в прошлой главе мы определили КПК с помощью упражнения с записками. Вы ведь выполнили его? Если нет, вернитесь назад и выполните его немедленно. Я подожду.

Рис. 5. КПК

2. Посмотрите на пять других заметок, которые вы написали, – те, которые в итоге не стали вашим КПК, – и на время, которое тратите на каждую задачу в течение недели. Можете взять данные о распределении времени из анализа времени, который проводили во второй главе. Проанализируйте, сколько времени тратите на выполнение каждой из этих пяти задач, и получите представление о том, как они соотносятся друг с другом, чтобы вы могли провести луч, исходящий из КПК, равный этому времени.

3. Теперь нарисуйте диаграмму «Роза ветров». КПК – это центр, а задачи располагаются в кружочках вокруг него. Расстояние (лучи) каждой задачи от КПК представляет собой время, которое она занимает. Например, задача, требующая десяти часов в неделю, будет иметь луч в пять раз длиннее, чем задача, требующая двух часов в неделю.

Рис. 6

Теперь рядом с диаграммой столбиком запишите всю дополнительную работу, которую вы выполняете за неделю по плану и которую не успели нарисовать на диаграмме «Роза ветров». Это делается легко, данные можно взять из проведенного вами анализа времени. В список дополнительной работы могут входить: ответы на электронные письма, звонки по продажам, встречи с сотрудниками, ответы на вопросы, рассылка счетов, уборка офиса, ответы на еще большее количество электронных писем. Запишите все. Здесь цель не в совершенстве. Просто записывайте то, что приходит на ум, и не увлекайтесь деталями. В крайнем случае перечислите десять новых дел. Если добавить нечего – тоже прекрасно.

Табл. 2

Таблица анализа времени

Рис. 7

4. Затем запишите примерное время в неделю, которое вы тратите на каждую из задач, только что добавленных в график. Вы можете взять эти данные из упражнения «Анализ времени».

5. Теперь добавьте к вашей диаграмме «Роза ветров» дополнительные задачи, которые написали сбоку. Посмотрите на свою диаграмму (см. пример на странице 110). Скорее всего, она не сбалансирована: есть длинные лучи, а есть короткие. Лучи – это наглядный пример того, как далеко каждая задача уводит вас от обслуживания вашего КПК. Видите? Вам больно?

Одна из распространенных задач, которую можно сократить и передать, – это ответы на вопросы.

6. Отбросить, передать или сократить: теперь, начиная с тех задач, которые находятся дальше всего от КПК, определите для каждой из них, можете ли вы отбросить ее, передать кому-то другому (делегировать) или сократить. Например, вы можете отказаться от написания ежедневных новостных сводок по электронной почте, которые, похоже, никто в вашей команде не читает (или не нуждается в них), передать управление социальными сетями внештатному сотруднику, который специализируется на этой области, и сократить «вводные бесплатные консультации» с одного часа до тридцати минут.

Одна из распространенных задач, которую можно сократить и передать, – это ответы на вопросы. Большинство компаний получают от клиентов одни и те же двадцать или тридцать вопросов снова и снова. Поручите (передайте) кому-то ответственность за ответы на эти вопросы, а затем делегируйте задачу по созданию FAQ, который избавит их от необходимости отвечать на каждый вопрос по мере его поступления. Создайте ответ по электронной почте следующего содержания: «Спасибо за ваш вопрос. Так как тема животрепещущая, я создал FAQ, где можно найти ответ на этот вопрос, а также на тридцать других, которые мы регулярно получаем. Пожалуйста, перейдите по ссылке».

Кому бы вы ни передали эти необходимые, но отвлекающие задачи – другому сотруднику или тому, кто работает внештатно, – вы защитите КПК, позаботившись о делах и убедившись, что они не вернутся к вам. Кроме того, когда вы передаете задачу кому-то другому, его цель – взять ее на себя и решить ее самостоятельно (возможно, с некоторым вашим ключевым вкладом и опытом). Чем быстрее мы избавим вас от этой деятельности, тем быстрее вы сможете посвятить больше времени служению КПК. Сокращение задач означает продолжение их выполнения, потому что только вы способны на это. И все же найдите способ ограничить количество времени, которое тратите на них.

Рис. 8

Могут быть некоторые задачи, которые только вы способны выполнить в ближайшем будущем и которые должны остаться с вами, потому что они напрямую или косвенно связаны с КПК. Например, у вас может быть контрактное обязательство перед клиентом быть контактным лицом проекта. Вы должны завершить сделку, прежде чем сможете передать обязанность другому члену команды для будущих договоров. Выделите этот луч от КПК к задаче.

7. Зачеркните крестиками все задачи, которые можно выбросить из таблицы «Роза ветров», и немедленно прекратите их выполнение. Стрелочками пометьте те, что можно передать. Это означает, что они быстро покинут сферу вашей ответственности, поэтому займитесь делегированием. Проведите волнистую линию через все лучи к задачам, которые можете сократить (то есть вы все равно будете выполнять эту работу, но ее можно сделать эффективнее). Выделите жирным лучи, соединяющие со всем, что вы обязаны сделать (кроме КПК). Вероятно, придется продолжить выделять лучи и рисовать загогулины до поры до времени, но в долгосрочной перспективе это резонно, если вы хотите вести бизнес, который может работать как часы без вашего участия. В конце концов мы даже снимем с вас КПК (цель состоит в том, чтобы вы перешли от «Делать» к «Планировать», помните?), однако пока рано нажимать на курок.

Могут быть некоторые задачи, которые только вы способны выполнить в ближайшем будущем и которые должны остаться с вами, потому что они напрямую или косвенно связаны с КПК.

Рис. 9

8. Продолжайте двигаться по диаграмме «Роза ветров», расчищая путь все ближе и ближе к КПК. Вам нужно как можно больше задач отбросить, передать или сократить. Все время, которое вы получаете в процессе, должно быть в обязательном порядке зарезервировано для дальнейшего обслуживания КПК. Как только вы начнете выполнять упражнение, увидите, что повышение роли КПК значительно увеличивает эффективность всего вашего бизнеса.

Посетите сайт Clockwork.life, чтобы посмотреть видео, демонстрирующее этот процесс в действии.

После того как выполните упражнение сами, повторите его со всеми сотрудниками, применяя метод «отбросить, передать или сократить» к каждой задаче, которую выполняют коллеги, используя в качестве отправной точки заметки из третьей главы. Применяйте метод «отбросить, передать или сократить», чтобы убедиться, что каждый из ваших сотрудников уделяет максимальное количество времени выполнению работы, которая оказывает наибольшее влияние на бизнес.

Что я должен выкинуть, передать или сократить?

Что вы будете делать, если, выполняя это упражнение, столкнетесь с задачами, которые можно передать, но такого человека попросту нет? Подобное зачастую является сигналом к тому, чтобы нанять сотрудника.

Когда мы переводим задачи с КПК и Основной работы, видно, что в первую очередь переводятся дела, требующие меньшего количества навыков для их выполнения. Как правило, это означает, что вы можете нанять менее дорогостоящих сотрудников, рабочих не на полный рабочий день или фрилансеров. Цель состоит в том, чтобы в вашем бизнесе было несколько высокооплачиваемых квалифицированных членов команды, сосредоточенных исключительно на выполнении наиболее серьезной работы, а все остальные необходимые, но легко повторяющиеся задачи передавались вниз по цепочке навыков. Это и есть рационализированный бизнес. И это именно то, что поддерживает метод «отбросить, передать или сократить». Теперь давайте обратимся к вашему бизнесу.

Во-первых, оцените задачу и определите, можно ли ее отбросить. Поддерживает ли она необходимую цель бизнеса? Добавляет ли измеримую ценность для ваших клиентов или команды? Видите ли, не все в бизнесе необходимо. На самом деле многие задачи, которые, возможно, были необходимы когда-то, больше не нужны, но остаются, потому что «мы всегда так делали». Отбросьте то, что не нужно. А если не уверены, просто перестаньте это делать на некоторое время, чтобы посмотреть, возникнут ли последствия. Нет последствий = не нужно. Отбросьте это.

Когда мы переводим задачи с КПК и Основной работы, видно, что в первую очередь переводятся дела, требующие меньшего количества навыков для их выполнения.

Далее постарайтесь переложить работу на других людей или системы, которые освободят вас и ваших экспертов для выполнения более крупных и сложных задач. Спустите работу вниз до самых бюджетных ресурсов и дайте возможность новому владельцу(ам) задачи достичь намеченного результата более эффективно. Другими словами, попросите их подправить ее.

Что касается того, что вы должны сохранить, оцените, как это можно сократить. Можно ли выполнить существующую задачу быстрее или проще? Можно ли сократить расходы на материалы и время, связанные с этой задачей? Если ее нельзя отбросить или передать, то часто можно сократить. Ищите способы сократить время и затраты на выполнение задачи, добиваясь при этом необходимых результатов.

«Роза ветров» в действии

Позвольте мне рассказать вам об упражнении «Роза ветров» и о том, как оно будет работать для вымышленного интернет-магазина, который поставляет самые крутые джинсы на планете. Мы назовем эту компанию Cool Beans Jeans LLC. Используя упражнение с запиской, мы определили, что разработка дизайна самых крутых джинсов на планете – это КПК, та функция, от которой зависит успех Cool Beans Jeans. Помните, как только мы объявили роль КПК, наша цель – служить ей и защищать ее в полной мере. Для этого мы создаем системы, освобождающие людей, обслуживающих КПК, от необходимости делать что-либо, что могло бы сделать КПК второстепенным. В центре листа бумаги мы пишем КПК и рисуем вокруг нее круг. Это и есть центр. Для Cool Beans Jeans КПК – это «ошеломляющий дизайн».

Рис. 10

1. Перечислите людей, которые в настоящее время обслуживают КПК частично и полностью, а также тех, кто должен над ней работать, но практически не уделяет этому времени. Затем проанализируем всех членов команды. Каждый человек выполнит упражнение с записками и получит свой собственный чистый лист с КПК посередине.

В нашем примере мы определим основателя и ведущего инновационного дизайнера Cool Beans Jeans – бывшего рэпера Fat Daddy Fat Back. Толстый Папик[19]19
  Если вы являетесь поклонником подкаста Profit First, во-первых, спасибо вам. Во-вторых, вы, возможно, помните эпизод, когда Руби Тан начал называть меня Fat Daddy Fat Back. Мое новое рэперское имя так хорошо закрепилось в массах, что чуть не появился новый веб-сайт. Сайт FatDaddyFatBack.com. И я могу – просто могу – быть двойником Эминема.


[Закрыть] – единственный дизайнер Cool Beans Jeans. (Вы можете быть Толстым Папиком в своей компании, а можете выполнять другую роль.) В компании есть еще четыре сотрудника, но Толстый Папик – единственный дизайнер джинсов.

2. В этом случае КПК обслуживает один человек. Но часто это может быть группа людей или даже машина или компьютер. Напишите имя этого человека или вещи в верхней части листа. Итак, имя Толстого Папика оказывается сверху.

3. Поскольку мы предполагаем, что Толстый Папик уже выполнил упражнение с запиской, все остальные задачи добавляются как лучи к центру с КПК.

4. Затем он добавляет список всех остальных задач, которые выполняет. Для Толстого Папика это непросто, потому что он всегда делает что-то и никогда не задумывается о том, что именно он делает. На данный момент все записано в лучшем виде. Позже он может провести анализ времени (вы тоже можете это сделать), который будет выглядеть следующим образом:

Табл. 3

Таблица анализа времени

Рис. 11

5. Толстый Папик тратит шестьдесят пять часов в неделю на работу в компании. Примерно пять часов в неделю он тратит на обслуживание КПК. Другими словами, пять часов в неделю он тратит на поднятие бизнеса (дизайн невероятных джинсов), а шестьдесят часов в неделю занимается тем, что тормозит бизнес (не дизайном невероятных джинсов). В это трудно поверить, поскольку он считает, что «все одинаково важно». Но это не так. Другие вещи необходимы (возможно), но не критически важны. Все эти вещи должны стать вторичными по отношению к КПК. Для этого нам нужно убрать их с плеч Толстого Папика, проведя каждую по очереди через принцип «отбросить, передать или сократить». Для наглядности Толстый Папик рисует диаграмму «Розы ветров», где длина лучей обозначает время, которое он тратит на каждую задачу. Рядом с лучом, идущим к задаче, Толстый Папик пишет расстояние (время), которое она отнимает у него от КПК.

Рис. 12

6. Толстый Папик сначала анализирует задачу, которая больше всего отдаляет его от КПК. Если она легкая или по крайней мере достаточно легкая для делегирования, он начинает с этого, делегируя ее другому сотруднику. Цель – добиться быстрой победы во имя делегирования, поэтому в первую очередь следует решить, какие из задач легче всего делегировать и какие окажут наибольшее влияние на защиту КПК. Толстый Папик рисует стрелочки на лучах, ведущих к тем делам, которые можно передать, и назначает их другим сотрудникам на постоянной основе. Он прекрасно понимает, что некоторые задачи в действительности не нужны. Толстый Папик быстро избавляется от этих вещей, вычеркивая их из таблицы.

7. Задача, которая отрывает Толстого Папика от КПК, – внедрение рекламных кампаний, поэтому это первое, что он передаст кому-то другому. И он знает идеального человека для этого… Зил Акснирбод[20]20
  С тех пор как я стал автором более десяти лет назад, у меня была маркетинговая команда из одного человека. Она просто необыкновенная. Ее зовут Лиз Добринска, и я не могу отозваться о ней с еще большей лестью. Те, у кого зоркий глаз, заметят, что лучший маркетолог Fat Daddy Fat Back – Зил Акснирбод (Лиз Добринска в обратном написании). Вот это да! Это похоже на роман про Шерлока Холмса… повсюду спрятаны подсказки.


[Закрыть]. Зил любит маркетинг и знает, что нравится клиентам. Время делегировать. Это даст еще десять часов в неделю для работы над КПК – разработки невероятных джинсов. Толстый Папик рисует стрелочки на луче, ведущему к этой задаче, и начинает работать над тем, чтобы ввести Зил в курс дела.

8. По мере обучения новым обязанностям, он дает Зил понять, как важна КПК и в чем заключается ее работа. Прежде всего в том, чтобы обеспечить ему возможность сосредоточиться на КПК, поскольку это та изюминка, что поднимает компанию. Когда Толстый Папик перейдет к работе над КПК, основной задачей Зил станет полное руководство отделом маркетинга. Она будет отчитываться на собраниях персонала и держать его в курсе событий, но ей нужно принимать решения, которые позволят вывести джинсы на рынок.

9. Толстый Папик также понимает, что самостоятельная доставка джинсов – не такая большая экономия денег. Точно так же, как если бы врач бегал по офису и занимался оформлением документов, он использует дорогой ресурс (себя) для выполнения мало оплачиваемой работы. Это важный показатель того, что КПК не защищена. Если дорогие ресурсы выполняют дешевую работу – баланс точно нарушен. Немедленно делегируйте работу. Даже если у вас один микробизнес, как можно скорее, насколько это возможно, сбросьте с себя неквалифицированную работу и сосредоточьтесь на значимых делах. Наймите помощника на неполный рабочий день, пригласите стажера, вытащите маму или папу с пенсии и попросите их помогать добровольно. Просто быстро найдите помощь. Чем дольше вы будете выполнять дешевую работу, тем дольше ваш бизнес будет находиться в ловушке неэффективности и в результате навсегда останется крошечным.

Если дорогие ресурсы выполняют дешевую работу – баланс точно нарушен. Немедленно делегируйте работу.

a. Толстый Папик проводит базовый анализ стоимости. Такой дизайнер мирового класса, как он, легко зарабатывает 150 000 долларов в год. Разделите эту сумму на две тысячи рабочих часов в год, и вы получите 75 долларов в час. За час он производит десять партий джинсов. То есть каждая отгрузка обходится компании в дополнительные 7,50 долларов (стоимость его времени на отгрузку). Он может нанять стажера за 10 долларов в час, и теперь стоимость каждой отгрузки снизится до 1 доллара. Но еще лучше, если он найдет еще три часа в неделю для выполнения роли КПК. Стажер принят на работу!

b. Фотографирование джинсов кажется существенной экономией денег. Он тратит на это пять часов в неделю, и его затраты для компании составляют 75 долларов в час. Фотограф мирового класса берет 150 долларов в час. При почасовой оплате Толстый Папик – менее затратный вариант, но тут вступают в игру дополнительные соображения. Если смотреть глубже, то профессиональный фотограф сделает всю работу за два часа при съемке будет правильно выставлен свет, хоть сразу выкладывай ее на сайт. В результате получаются фотографии немного дешевле и намного качественнее. И самое главное, пять дополнительных часов освобождаются для работы над КПК. Элементарно.

10. Теперь Толстый Папик отвечает за вещи, которые он «несомненно» должен сделать. Они требуют умения, которому невозможно научиться, поэтому наш дизайнер просто обязан быть этим парнем (пока). Толстый Папик считает, что тестирование дизайна действительно должно быть его обязанностью, поскольку результаты влияют на итог работы (КПК). Таким образом, единственной задачей «только для одного», помимо работы над КПК, является тестирование дизайнов. Он выделяет луч к этой задаче, чтобы подчеркнуть: на данный момент она должна оставаться с ним. Единственное, что он будет делать в дальнейшем, это обслуживать КПК и еще одну задачу. Остальное будет делегировано или отброшено.