Текст книги "Принцип улья. Как заставить свой бизнес работать эффективнее, чем пчелиная колония"

Показатели – это, чаще всего, цифры. Также можно использовать двоичное обозначение (да/нет, работает/не работает) или что-то другое. Но метрика всегда должна быть измерима и сопоставима, потому что она задает ожидаемый результат.

Основные четыре области – привлекать, превращать, доставлять и получать (ACDC) – станут индикаторами на вашей доске (плюс КПК). Первое, что вам нужно сделать, идентифицировать как вы измеряете прогресс (или его отсутствие) в каждой из пяти сфер. Также нужно определить ваши цели для каждого показателя. Цель метрики – измерить эффективность вашей компании и выявить потенциальные места для появления бутылочного горлышка. Показатели действуют как простой начальный индикатор того, что что-то не так и требует вашего внимания.

Показатели – это чаще всего цифры. Также можно использовать двоичное обозначение (да/нет, работает/не работает) или что-то другое. Но метрика всегда должна быть измерима и сопоставима, потому что она задает ожидаемый результат. Если фактические события, которые измеряются метрикой, выше или ниже ожидаемых, то целесообразно провести расследование и устранить проблему в случае необходимости.

Вернемся к нашему примеру с машиной: ее скорость может быть показателем для измерения. Дорожный знак с ограничением по скорости может быть «нормальным» значением метрики. А спидометр показывает цифру, которая есть у нас на данный момент. Когда мы едем слишком быстро или слишком медленно, возникает несоответствие с метрикой, поэтому необходимо рассмотреть возможность корректировки. (Но, поверьте, никто не ездит слишком медленно в Нью-Джерси.)

В любой категории существует возможность измерять несколько показателей. Например, у нас также есть метрика собраний в области «доставить». Собрание – это количество членов, которые присоединяются к нам для очного живого тренинга в штаб-квартире, после того как они присоединились к нашей организации.

Это не просто критическое обучение: это критическое взаимодействие. Новые участники знакомятся друг с другом и командой на нашей домашней базе (так мы называем главные офисы). Неявка членов на собрание может создать почву для проблем с долгосрочным взаимодействием. Показатель представляет собой простое соотношение: сколько членов имеют право участвовать в созыве (то есть любой новый член) по сравнению с тем, сколько их действительно присутствует.

Метод Profit First работает отчасти потому, что в нем есть встроенные показатели: это собственная панель инструментов для управления денежными средствами и обеспечения прибыльности вашего бизнеса. Цель состоит в создании бизнеса, который одновременно генерирует и поддерживает денежные средства и прибыль. В книге «Сначала заплати себе» я объясняю, что вам нужны пять базовых банковских счетов: ДОХОД КОМПАНИИ, ПРИБЫЛЬ, КОМПЕНСАЦИЯ, НАЛОГИ и ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ. Затем вы начинаете распределять средства на основе заранее установленных процентов (которые также служат показателями) для каждого из пяти счетов. Деньги поступают и распределяются в соответствии с этими процентами. Если ваш бизнес не может распределять деньги в соответствии с установленными процентами, эти проценты служат метрикой, индикатором того, что происходит что-то, выходящее за рамки ожиданий, и нужно выяснить, почему бизнес не может распределять средства, и исправить это.

Главное – иметь как можно более простую диспетчерскую, при этом следить за важнейшими элементами вашего бизнеса.

У вас слишком большие расходы? Проблема с денежным потоком? Недостаточно маржи? Отклонение цифр от ожидаемых указывает на то, что у вас либо есть проблема (вы не дотянули), либо дела идут лучше, чем ожидалось (достигли высокого уровня). В любом случае вы всегда хотите спросить «почему». И стремитесь исправить плохое и воспроизвести хорошее. Показатели – ваш новый лучший друг: они откровенно рассказывают правду о любых проблемах или возможностях, которые у вас есть, и указывают направление к быстрому решению.

Получение денег на автомате не означает, что деньги падают к вам в руки без каких-либо усилий. Это не сломанный банкомат, который каким-то образом завис и постоянно выдает наличку. Напротив, деньги на автомате – это создание системы, в которой вы сидите сложа руки в диспетчерской и наблюдаете за потоком.

Как и любая машина, система или процесс, она время от времени будет ломаться или нуждаться в регулировке. Ваша задача – следить за аномалиями, а затем стремиться их устранить. Главное – иметь как можно более простую диспетчерскую, при этом следить за важнейшими элементами вашего бизнеса. Могли бы вы измерять все существующие показатели? Конечно. Но это было бы очень тяжело. Могли бы вы измерять только один показатель? Конечно. Но это может быть слишком расплывчато, чтобы указать на проблемы и возможности.

Например, при методе Profit First сначала вы определяете показатель ожидаемой прибыли на двухнедельной (или еженедельной) основе. Даже сезонный бизнес может это сделать. Затем вы сравниваете ожидаемый показатель с фактическим. Что-то не соответствует? Если да, проводите расследование. Вам не нужно читать отчеты о движении денежных средств или другие отчеты, чтобы узнать, нуждается ли ваш бизнес в наличных деньгах и снижается ли прибыль.

Я встретил Крейга Мериллса на одной из своих презентаций. Мы быстро подружились. Они с женой были так любезны, что приняли меня и мою жену Кристу в своем летнем домике на озере Смит-Маунтин в Вирджинии. Мы провели вместе несколько дней, играя в корнхол (лучшую игру для уличного отдыха, в которую можно играть, продолжая пить пиво), жаря барбекю и бурно обсуждая все, что касается бизнеса.

Крейг управляет франшизой 1 Day Painting. У него есть необъяснимая способность занимать деньги и мотивировать это тем, что ему необходимо оборудование. В результате его долги составляли 109 000 долларов. Именно тогда Крейг ввел несколько простых метрик, чтобы изменить ситуацию. Он просто определил свою цель по прибыли и процент доходов, уходящий на операционные расходы (включая покупку оборудования) с четко установленным процентом на операционные расходы: если прибыль уменьшалась, расходы на покупку оборудования автоматически снижались. Он тратил только те деньги, которые были заранее распределены на расходы.

Крейг начал этот процесс всего за год и один месяц до нашей встречи в его доме на озере. Он забил еще три очка, сделал глоток пива, посмотрел на меня и сказал: «Теперь я полностью свободен от долгов».

Возможно, вы уже слышали это, но в любом случае надеюсь, вы примете информацию: то, что измеряется, доводится до конца. Поэтому, если это важно, – измерьте.

Он искоренил свою задолженность, потому что измерил ее. Крейг не читает бухгалтерские отчеты, он использует ключевой показатель на своей приборной панели, чтобы измерить денежный поток и освободить ресурсы для выплаты долгов. Возможно, вы уже слышали это, но в любом случае надеюсь, вы примете информацию: то, что измеряется, доводится до конца. Поэтому, если это важно, – измерьте.

Не обязательно следовать моим категориям измерения, но я предлагаю вам иметь метрики, которые служат индикаторами налаженности вашего бизнеса. Постарайтесь выделить пять-восемь ключевых показателей для вашего бизнеса. Если их будет меньше, то вы не сможете получить полную картину происходящего. Если их будет слишком много, это приведет к тому, что вам будет трудно заметить поломку, что полностью противоречит самой цели подобной приборной панели.

Представьте охранника в ночную смену. Он может смотреть на шесть разных экранов и легко заметить мельчайшее движение. Но дайте ему шестьсот экранов и будьте уверены, что он обязательно что-нибудь пропустит. В каждом фильме, в котором плохому парню удается пробраться через охранника, следящего за мониторами, проблема в том, что у охранника слишком много дурацких мониторов… или его отвлек «подозрительный шум» какого-нибудь металлического предмета, который плохой парень бросил вниз по коридору. (Это всегда работает как приманка.) Приборная доска позволяет вам быть охранником своего бизнеса, поэтому чем меньше показателей, за которыми надо следить, тем лучше. И ради бога, не ведитесь на «шум в другой части коридора»: это всегда ловушка.

По одному «диску» за раз

Моя газонокосилка перестала косить в то лето, когда я начал писать эту книгу. Она начала беспорядочно дребезжать, и вместо того, чтобы подстригать траву, слегка обдувала, перемещая с одной стороны на другую. Я отправился в гараж, чтобы починить это чудовище раз и навсегда, и тут же совершил смертный грех. Я попытался устранить все возможные причины сразу: очистил карбюратор, заменил воздушный фильтр, сменил масло и заправил его – и все это за один раз. Затем попытался завести двигатель. Но косилка стала работать еще хуже.

Поскольку никакие мои усилия не привели к решению проблемы, я приготовился к экстремальной починке двигателя. Поменял ремешки, свечи зажигания и почистил двигатель с помощью специального средства. Конечно же, это не сработало. Наконец, спустя два дня после работы над газонокосилкой, я принес ее в магазин. Спустя тридцать минут ее починили. Проблема? Карбюратор был поврежден, скорее всего, мной. (Я не буду подтверждать или отрицать попытку захлопнуть крышку, когда она не закрывалась должным образом.) Первопричиной, по-видимому, был засорившийся воздушный фильтр. Пусть я починил его, но вдобавок «починил» и другие части, что привело к проблеме, которую я по ошибке принял за изначальную.

Суть в том, что, когда работаете над множеством вещей для устранения одной проблемы, вы можете исправить и/или «сломать» решение целиком, не осознавая, что на самом деле исправили и то, в чем была проблема. Решение в том, чтобы работать над одним делом за раз и проверить, исправит ли это проблему. Начните с наиболее вероятной причины, протестируйте и затем двигайтесь к следующей.

Приборная панель нашего бизнеса – процесс. Временами что-то будет не получаться, и, когда это случится, нам нужно проворачивать (исправлять) по одному «диску» за раз. Возьмем, к примеру, продажи. Давайте представим, что вы заметили большой упадок продаж. И заметили, что основной поток не изменился от слова совсем и, если что, возрос, но отдел продаж торгует гораздо меньше. Вы наняли нового продавца, который набирает обороты, и видите, что его продажи намного ниже, чем ожидали. Итак, вы решили это исправить. Поворачиваете следующий «диск» на своей панели мониторинга: даете новый сценарий продаж, которому продавец должен следовать.

Приборная панель нашего бизнеса – процесс. Временами что-то будет не получаться, и, когда это случится, нам нужно проворачивать (исправлять) по одному «диску» за раз.

Вы даете ему больше лидов, чем остальным членам команды, чтобы он мог потренироваться. Вместо того чтобы один из ваших опытных сотрудников проводил обучение продажам, теперь с новичком работают двое в надежде, что он получит больше знаний. С учетом всех исправлений продажи, несомненно, должны увеличиться. Но они падают еще ниже. Почему? Из-за сценария? Этот человек обрабатывает слишком много лидов одновременно? Или может быть, продавец слишком напуган, когда два человека смотрят через его плечо?

Перемотайте назад и начните сначала. Продажи замедлились с тех пор, как появился новенький. Вы приходите к выводу, что эти две вещи, вероятно, связаны. Переходите к очевидному – к сценарию, и просто поворачиваете этот диск. Вы меняете сценарий на более простую версию. Затем наблюдаете. Продажи не растут и не падают. Теперь вы возвращаетесь к предыдущему сценарию продаж, сбрасываете настройки диска до исходных, а после перемещаете следующий диск. Предполагая, что это как-то связано с обучением, вы приставляете двух продавцов работать с новичком. Как и прежде, продажи не увеличиваются, а фактически резко и быстро падают. Интересно. Вы нашли диск, который негативно влияет на продажи. Теперь поисследуйте эту странность.

Когда вы возвращаетесь к тому, что только один продавец обучает новичка, продажи растут, но остаются ниже устоявшегося среднего показателя. Затем пробуете безумную идею отказаться от роли наставника по продажам, и продажи возвращаются в нормальное русло. Странно. Теперь вы точно знаете, что является причиной вашей проблемы, и проводите глубокое расследование. Вы обнаруживаете, что ваши наставники по продажам, работая с новым продавцом, откладывали собственные звонки по продажам. Потенциальные клиенты звонили наставникам в ожидании ответа.

Таким образом, вы меняете работу наставника на работу в нерабочее время и улучшаете ее с помощью некоторых технологий записи звонков. Теперь ваши лучшие продавцы заключают сделки, а затем просматривают записи этих звонков с новым продавцом в нерабочее время. И знаете что? Продажи взлетают до небес.

Иногда, когда вы обнаруживаете проблему на своей приборной панели в одной категории, она может исходить из другой. Например, проблема с получением прибыли заключается в том, что некоторым людям платят до фактического выполнения работы. Это здорово, но, если у вашего бизнеса есть проблема с денежным потоком, действительно ли это проблема с доходом? Когда вы посмотрите на свою панель мониторинга, вы можете увидеть, что продажи снизились, а показатели потенциальных клиентов находятся на должном уровне. Что бы это могло значить?

Возможно, из-за того, что потенциальные клиенты должны платить вперед, никто не покупает. Как это исправить? Тестирование одного «диска» за раз. Попробуйте отменить требование о предварительном платеже и посмотрите, что произойдет. Если все возвращается к вашим ожиданиям, значит, вы нашли причину. Но если проблема не решена, тогда – и это главное – верните требование о предварительном платеже, а затем приступайте к следующему исправлению. Вы должны протестировать каждый диск независимо, чтобы найти причину.

Ключ в том, чтобы двигаться последовательно на протяжении всего процесса, поворачивая циферблат только по одному разу от наиболее подозрительной к менее подозрительной детали, пока вы не найдете постоянное решение.

Когда вы одновременно поворачиваете несколько циферблатов, которые влияют на общий результат, то затуманиваете решение. Сначала одно изменение могло исправить это, а другое могло противодействовать этому, так что, даже если исправили одну проблему, вы отменили исправление другой и даже не знаете об этом. В других случаях меняете несколько циферблатов, и это действительно устраняет проблему, но вы не знаете, какой из них был исправлен. В иных случаях поворачиваете несколько «дисков», и проблема остается, но теперь вы не уверены в последовательностях набора… Если ни один из них ничего не исправил. Сначала поворачивайте по одному циферблату наиболее вероятного кандидата, а затем измеряйте результат.

Сбросьте этот диск, попробуйте другой и измерьте. Поворачивайте циферблаты последовательно, пока не найдете причину, и, только после того как выполните один оборот циферблата, рассмотрите возможность многократного поворота циферблата, когда может возникнуть непредвиденная ситуация, требующая поворота нескольких «дисков» для ее устранения.

Ключ в том, чтобы двигаться последовательно на протяжении всего процесса, поворачивая циферблат только по одному разу от наиболее подозрительной к менее подозрительной детали, пока вы не найдете постоянное решение. Если вы попытаетесь повернуть несколько «дисков» одновременно, независимо от результатов, вы не будете знать, какой из них привел к проблеме. Основываясь на результатах, решите, какой «диск» повернуть следующим, что в некоторых случаях может быть дополнительным поворотом циферблата, который вы только что делали.

Поворот одного «диска» за раз кажется достаточно трудоемким. Итак, напрашивается вопрос: «Можете ли вы в принципе поворачивать более одного циферблата одновременно?» При анализе конкретного результата, когда «диски» потенциально влияют на общий результат, чаще всего ответ отрицательный. Вы должны перемещать по одному за раз. Но когда ваша компания работает над разными результатами, а циферблаты отличаются друг от друга (что означает, что они предназначены для разных результатов), вы можете одновременно переключать несколько из них.

Например, я могу определить, что у меня есть проблема с конверсией, которую необходимо устранить, и хочу попробовать вернуться к прошлым потенциальным клиентам, которых не удалось превратить в действующих. И у меня также может быть бутылочное горлышко в доставке, из-за которого клиенты ждут разговора со специалистом по внедрению, поэтому я хочу включить групповые сеансы для внедрения вместо индивидуальных. Это разные циферблаты, которые влияют на разные результаты, и я могу попробовать оба одновременно. Это особая возможность, которая была в моем бизнесе. Мы повернули оба этих циферблата одновременно. И каждый из них улучшил свой конкретный результат.

Я понимаю, что описанный алгоритм выглядит, как множество поворотов телефонного циферблата. Вам, вероятно, непросто определить, когда некоторые аспекты вашего бизнеса необходимо улучшить. Но вы справитесь. Обязательно.

Исправление хороших проблем

Обычно я не делаю бизнес-звонки в час ночи, но некоторые кризисы требуют незамедлительного решения. Я только прибыл в Берлин на ночном рейсе, чтобы выступить с основным докладом о Profit First. Сонно просматривая электронную почту, заметил письмо от Синди Томасон с темой «Пытаюсь вдохнуть!», которое привлекло мое внимание. Первая строка этого письма сразу разбудила меня: «Я подавлена; правда в том, что я ошеломлена возможностями». Я отправил ей ответное электронное письмо, чтобы назначить экстренный вызов. Семичасовая разница во времени была в пользу Синди, так что час ночи был подходящим временем.

КПК – мощная сила. Как сила Люка Скайуокера, которую он использовал, чтобы поднять свой истребитель на болотах. Как только вы осознаете, что можете двигать горы, не работая, то можете испытать небольшой (или большой) шок. Синди прошла через это на собственном опыте, как показал заключительный абзац ее электронного письма:

«Майк, вся эта система с нишами работает, КПК работает, мои сотрудники – пчелы, которые обслуживают клиентов как сумасшедшие, и я обслуживаю КПК – рекламную кампанию. Проблема в том, что у меня недостаточно рабочих пчел, стоит ли пчелиной королеве брать отпуск? Я не уверена, стоит ли притормаживать маркетинг. Ко мне обратились два других производителя в этой сфере и хотят, чтобы я внесла свой вклад в контент.

Это великолепные задачи, но я не в состоянии их разрешить. Могли бы вы указать мне правильное направление?»

Я делился путем, который прошла Синди, на протяжении всей книги. И возможно, вы помните, что она всегда казалась невозмутимой. Между тем во время этого звонка ее голос звучал довольно напряженно. «Я не могу справиться с требованиями. Не могу предоставить уровень сервиса, которым славлюсь, для всех этих лидов».

Справляться с задачей КПК – это прилив, который поднимает все лодки. КПК – это фундамент вашего бизнеса, на котором стоит все остальное. КПК больницы Кейп-Код – это врачи, проводящие обследования. Это приоритет, и он защищен. Так что же происходит? Больница пользуется репутацией единственного отделения неотложной помощи, куда вы обращаетесь и где вас немедленно осматривают. А это, в свою очередь, открывает шлюзы. Пациенты, как и муж моей сестры, проезжают мимо других больниц, чтобы совершить долгое путешествие в больницу Кейп-Код.

Синди обслуживает продавцов электронной коммерции. Их денежный поток чрезвычайно сложен. Деньги разлетаются во все стороны, и КПК Синди воспринимает все происходящее безумие и сообщает им об этом простым, понятным и успокаивающим способом. Ее клиенты влюбились в компанию, потому что они наконец-то нашли кого-то, кто мог бы общаться с ними и решать их уникальные проблемы. Кого-то, кто понимает их изнутри и снаружи (сила ниши) и предоставляет именно то, что им нужно (сила КПК).

Как только многие из клиентов нашли Синди, они начали распространять информацию о ее компании. Вот то, что происходит, когда вы обслуживаете КПК. Результат этого хвастовства? За годы, что Синди была бухгалтером широкого профиля, она получала примерно один лид в месяц. Когда она определилась с нишей и нацелила свой маркетинг на нее, то стала генерировать по одному лиду в день. Уже одно это примечательно. Затем, когда посвятила себя КПК и всем сопутствующим вещам, она прибавила оборотов, чтобы генерировать по одному лиду каждый час. Такой уровень усилий заставит даже самого невозмутимого человека задыхаться, пытаясь сделать хоть вдох.

По телефону Синди объяснила, что произошло. Из-за ее репутации ведущий популярной серии вебинаров для продавцов Amazon попросил ее прийти на шоу и поделиться стратегиями управления денежными средствами.

«В течение часа после объявления о том, что я буду участвовать в шоу, мой поток лидов резко возрос», – сказала мне Синди. Некоторые продавцы Amazon уже слышали о ней от своих коллег по электронной коммерции. Когда они увидели ее имя в списке на сайте веб-сериала, то обратились к ней, чтобы узнать об услугах. Этот поток лидов плюс быстро растущее сарафанное радио приносили ей более двадцати пяти лидов каждый день.

К пятнадцати минутам второго ночи я понял детали, скрывающиеся за проблемой. С работающей КПК поток лидов просто разрывался. Элемент «Привлекать» в ACDC быстро рос. Но этот поток потенциальных клиентов упирался в бутылочное горлышко стадии «Преобразовывать». Синди не могла превратить всех потенциальных клиентов в действующих. Люди узнавали о бронировании услуг и продолжали ждать. Она могла справиться с этим, немного «потанцевав», когда поток лидов составлял один в день. Но теперь, получая по одному лиду в час, можно было забыть об этом. Надвигалась катастрофа. Возможный ущерб репутации.

Поэтому следующие сорок пять минут мы работали над тем, чтобы исправить бутылочное горлышко. Есть несколько вещей, которые вы можете сделать в подобной ситуации. Например, найдите способ прогонять большее количество потенциальных клиентов быстрее. Вы можете нанять продавцов или автоматизировать процесс конвертации с помощью рекламного ролика.

Для Синди мы не выбрали ни один из этих вариантов. Поговорив о ее видении компании, вернулись к разработке бутылочного горлышка.

Синди рассказала мне о клиентах, с которыми хотела работать, и о целевых показателях доходов и прибыли, которых намеревалась достичь. Мы взяли ее долгосрочную цель по доходам и прибыли и спросили: «Что должно произойти в этом году, чтобы цель стала реальностью?» Это дало нам двенадцатимесячный целевой показатель выручки/прибыли.

Затем я спросил: «С каким количеством клиентов ты хочешь работать, чтобы достичь целей по выручке?» Синди определила, что 100 клиентов казалось правильным количеством: достаточно много, чтобы каждый клиент приносил не больше 5 % выручки, и достаточно мало, чтобы Синди могла знать каждого из них и при желании взаимодействовать со всеми.

Каждый клиент должен был приносить 8000 долларов в этом году, чтобы Синди могла достичь результата, на который она рассчитывала. Другими словами, когда она превращала потенциального клиента в действующего, который способен приносить только 3000 долларов годовой выручки, она не смогла бы достичь результата, которого хотела. Возможно, клиент выигрывает, потому что, в конце концов, он работает с лучшим в мире бухгалтером электронной коммерции, но Синди не смогла бы достичь своих целей.

Зная, что порог конверсии Синди составлял 8000 долларов в год, мы немедленно сообщили об этом в ответе по электронной почте. Начиная с двух часов ночи, через час после того, как я прочитал электронное письмо Синди об огромном числе заявок, потенциальные клиенты больше не получали автоматический ответ по электронной почте, который гласил: «Спасибо за ваш интерес, мы запланируем звонок». Теперь все они получали такой ответ:

Здравствуйте, [имя, указанное в обращении]!

Спасибо за ваш интерес и за то, что поделились информацией о вашем бизнесе.

Наша компания является довольно маленькой организацией. Наш президент, Синди, и ее муж (и бизнес-партнер), Дэйв, контролируют каждого клиента. Чтобы поддерживать высочайший уровень обслуживания, которого ожидают наши клиенты (и которого мы требуем от себя), есть необходимость в том, чтобы количество обслуживаемых нами клиентов было ограничено. Обычно клиенты инвестируют в среднем 8000 долларов в наши услуги. Я с уважением делюсь с вами этой информацией, чтобы вы могли определить, соответствует ли цена за услуги вашим ожиданиям (обратите внимание, что, как только мы оценим ваши потребности, фактическая цена может быть выше или ниже).

Если предполагаемые инвестиции соответствуют вашим ожиданиям, пожалуйста, сообщите мне, чтобы мы могли назначить звонок. Я с удовольствием назначу время для встречи, чтобы узнать, чем мы можем быть вам полезны. Пожалуйста, воспользуйтесь ссылкой, оставленной ниже, чтобы назначить встречу в удобное для вас время:

[Запланировать встречу с Бри]

Если вы в поиске более оптимальной цены, позвольте предложить вам нашу ежемесячную серию вебинаров, на которых мы предлагаем обучение в области ведения бухгалтерии. Если вас заинтересовало это предложение, пожалуйста, дайте мне знать, чтобы мы могли рассказать вам о нем больше.

Спасибо еще раз за то, что обратились к нам, и всегда ставьте вашу прибыль на первое место!

Бри

(Заметили, от кого приходит автоматическая рассылка? Бри! Помните ее? Синди поставила ее на правильную позицию, и холодные звонки и рассылка – это часть ее работы.)

Бутылочное горлышко разрешено. В течение дня поток лидов оставался таким же, но клиенты сами подбирались и отсеивались, а команда Синди тратила время только на подходящие лиды. Бизнес развивался и был сильнее и здоровее, чем когда-либо.

Синди уже знает, где находится следующее бутылочное горлышко. Это доставка. Все больше и больше клиентов продолжают приходить, и все они хотят и заслуживают обслуживания самого высокого качества. Таким образом, Синди усердно разрабатывает процессы, обеспечивающие более качественное предоставление услуг, поворачивая по одному «диску» за раз.

Когда ваша Корпоративная Пчелиная Королева четко определена, метрика освободит вас

Помните историю Лиз Кукер? Она открыла франшизу Anytime Fitness во время командировки мужа. Свой первый бизнес Лиз создала во время учебы во втором классе. Она делала раскраски для своих одноклассников и продавала по доллару за одну книжку.

Быть предпринимателем естественно для Лиз, и тем не менее, когда она только начала развиваться в фитнес-индустрии, то столкнулась со знакомой историей. Она заключила контракт с компанией из списка Fortune 100 на разработку программ пилатеса и йоги и, несмотря на долгие часы работы и успешные результаты, редко приносила домой зарплату. Тогда Лиз решила совершить прыжок веры и купить три площадки у молодой фитнес-франшизы Anytime Fitness. На этот раз она не планировала работать восемьдесят часов в неделю. Нет. После определения местоположения и открытия студий она планировала работать как можно меньше.

Лиз открыла первую локацию с шестимесячным сыном на руках. Затем открыла еще две. А после еще две. Как бы «дико» это не звучало, она мастер применения закона Паркинсона, который мы обсуждали в первой главе. Она брала на себя все больше и больше дел, пока муж был в командировке. И не имея времени на работу, должна была заставить бизнес работать на нее. Ну, знаете, как часы.

Если помните, все ее франшизы находились в разных штатах и ни одной в том, где она жила. И даже при таком вызове (кхм, возможности, кхм) Лиз смогла настроить дело так, чтобы все работало. У нее была тщательно продуманная стратегия, которая охватывала каждый аспект ведения бизнеса, и система отслеживания прогресса, о которой я расскажу буквально через секунду.

В течение нескольких лет пять филиалов Лиз приносили годовой доход, превышающий семизначную цифру, и она управляла всеми филиалами из своего дома, работая не более пяти часов в неделю. Да, я до сих пор этому поражаюсь! Могу сказать это еще раз. Может быть, даже прямо сейчас. Обычно Лиз проводила около месяца в одном месте, готовя его к запуску. После чего она тратила пять часов в неделю на управление всеми пятью местами. Они с мужем продали свои тренажерные залы, и теперь Лиз помогает предпринимателям развивать собственный бизнес, используя методы, которые она разработала и усовершенствовала, управляя франшизами.

Сказать, что я был взволнован разговором с Лиз, было бы преуменьшением. Во время телефонного звонка она поделилась тем, как она настроила собственную панель мониторинга, чтобы вести свой бизнес «на автомате». Лиз использовала… подождите… подождите… две панели мониторинга. Первая представляла собой еженедельную электронную таблицу, в которой были собраны данные, введенные каждым сотрудником, занимавшим должность продавца, во всех пяти подразделениях. Будь то генеральный менеджер предприятия, менеджер по личному обучению или тренер, который руководил собственными продажами, все они каждую неделю вводили данные для одного и того же отчета.

Еженедельная таблица включала несколько ключевых показателей, связанных с членством в тренажерном зале: новые продажи, продления, отмены и любые виды замораживания, введенные для участников. Также отслеживалась повседневная активность, например, сколько было назначено встреч, сколько было получено телефонных звонков, сколько посетителей пришло. Наконец, учитывался процент закрытия продаж в каждой локации.

«Это была мощная электронная таблица, – сказала мне Лиз. – Но на то, чтобы просмотреть ее, требовалось всего пять минут, поскольку у нее были основные показатели (точнее, семь показателей) для отслеживания изменений. Тогда я могла углубиться в любую проблему, обратив внимание на соответствующий индикатор. Кроме того, мой окружной менеджер просматривала еженедельные показатели, а затем на утренней встрече в понедельник сообщала о том, что она увидела в этих еженедельных показателях».

Так что Лиз не смотрела на свою приборную панель всю неделю: ее окружной менеджер отслеживала это. Лиз просматривала сводную еженедельную панель мониторинга всего несколько минут каждую неделю. Исходя из этой информации, она могла сказать, нуждается ли что-то в улучшении.

«В моих собраниях в понедельник участвовали шесть основных членов команды – я занимаюсь этим по сей день как консультант бизнеса, который мы продали. Выслушиваю их видение происходящего, а затем наставляю их и поддерживаю. В зависимости от времени года, я могу проводить вторую встречу, но она никогда не длится больше получаса. Это простой обзор цифр. Цифры не лгут, – объяснила Лиз. – Во время встречи региональный менеджер объяснит, что кроется за цифрами. Она может сказать: “Я знаю, что показатели упали, но дело в том, что мужа Бриттани уволили, вот что происходит”».