Текст книги "Принцип улья. Как заставить свой бизнес работать эффективнее, чем пчелиная колония"

Глава 6
Шаг пятый: сбалансируйте команду

Николь Уипп – адвокат, которая управляет своей фирмой в Милфорде, штат Мичиган, примерно в сорока пяти минутах от Детройта. До того как она спланировала свой бизнес так, чтобы он работал автоматически, ее фирма фокусировалась на судебных процессах. Она была ошеломлена количеством времени и эмоций, которые тратила, разбираясь с делами своих клиентов. В то время Николь родила ребенка и взяла четырехнедельный декретный отпуск (звучит как тестирование «четырехнедельного отпуска», не так ли?). В течение перерыва она решила, что нуждается в серьезных изменениях.

Когда я задавал Николь вопросы о книге, она сказала: «Буду предельно откровенна с собой, Майк. Я должна думать не только о том, что мне стоит делать, но и о том, что не стоит делать. Возможно, я способна на что-то, но правда ли мне это подходит?»

Николь проанализировала свои рабочие привычки и осознала, что была не очень хороша в традиционной юридической работе, такой как написание кратких отчетов. У нее были отличные идеи, но не их видение. Честно оценив свои слабости и сильные стороны (вам тоже стоит это сделать), она осознала: «Я хороша в первых 20 % идеи и в последних 5 %, но плоха во всем, что между. Мне необходимы люди, которые займутся остальными 75 %».

Для некоторых из вас ежедневная работа может ощущаться так, словно от души понемногу отщипывают частички.

Во время оценки рабочей нагрузки она стала отслеживать количество энергии, затрачиваемой на каждую задачу. «Я была истощена, даже когда просто думала об этом, эти задачи не сопоставлялись с моими сильными сторонами. Они были причиной прокрастинации и вызывали негативные чувства, которые влияли на меня и мою команду».

Для некоторых из вас ежедневная работа может ощущаться так, словно от души понемногу отщипывают частички. Этот опыт должен быть трансформирован, чтобы вы не только полюбили свой бизнес, но и могли раскрыть его полный потенциал. Чтобы сделать это, вы должны передать задачи, отнимающие энергию, кому-нибудь другому. Без этих задач вы сможете работать в зоне потока – вашей личной зоне гениальности.

Учитывая собственную зону гениальности, Николь решила переформировать свою фирму по судебным разбирательствам в Юридический центр Семьи и Взросления. Смена названия показывает новые намерения фирмы.

Она не только избавилась от задач, которые истощали ее, но и устранила традиционные предложения юристов, с которыми у нее не ладилось. После найма персонала и реструктуризации фирмы Николь перешла от работы по сто часов в неделю тридцать дней в месяц к работе всего пять дней в месяц. И она сделала это, не снизив своего годового дохода. Многие предприниматели опасаются, что их личный доход упадет, когда они кого-то наймут, поэтому я попросил Николь объяснить этот момент подробнее.[22]22
  Если вы знакомы с методом Profit First, есть мощное и простое дополнение, которое вы можете использовать, чтобы убедиться, что бизнес готов к следующему найму. Создайте банковский счет, который называется «Будущий сотрудник». Затем начните перечислять на этот счет процент от дохода вашей компании, соответствующий зарплате, которую, по вашему мнению, вы будете ему платить. Это докажет, что ваша компания может позволить себе такого сотрудника, прежде чем вы его наймете. И когда все-таки примете его на работу, у вас уже будет резерв наличности для зарплаты. Класс!


[Закрыть]

«Вскоре после того, как я начала этот процесс, мой доход действительно немного снизился. Но все вернулось на свои места, как только я нашла подходящую команду и они вошли в курс дела, – сказала она. – Несмотря на первоначальное падение, исходя из годовой выручки, мой доход увеличился». Урок здесь в том, что когда вы рассматриваете возможность найма, смотрите на годовой показатель, а не только на то, что может произойти в ближайшие несколько недель.

Фирма Николь более прибыльна, чем когда-либо. Она добилась этого, наняв нужных людей для выполнения правильных задач, что высвободило ее энергию для работы над тем, что у нее получается лучше всего. Затем она должна была сбалансировать эту команду так, чтобы они тоже делали то, что у них получается лучше всего.

Урок здесь в том, что, когда вы рассматриваете возможность найма, смотрите на годовой показатель, а не только на то, что может произойти в ближайшие несколько недель.

«У меня не сразу появилась хорошая команда, – сказала мне Николь. Был девяностодневный марафон, когда я плакала каждый день, потому что команда была такой плохой. Но что я поняла, так это то, что плоха была я, а не они. Мне пришлось сбросить настройки, перезагрузиться и убедиться, что я нанимаю людей на основе их зоны гениальности, которая дополняла мою». (А это значит: много гениев!)

Николь работает всего пять дней в месяц и более успешна, чем когда-либо. Она не выполняет никакой работы по КПК, которая для фирмы является точечной юридической работой. Николь сосредоточена на управлении бизнес-потоком. Видите ли вы, как замена себя – особенно с точки зрения выполняемой работы, которая не питает вашу душу, – может только помочь вашему бизнесу расти?

Моя преобразованная версия этой цитаты звучит так: «Наймите правильных людей, чтобы они правильно делали правильные вещи в правильных пропорциях».

С того момента, как вы впервые нанимаетесь на работу на неполный или полный рабочий день или привлекаете первого удаленного сотрудника или подрядчика, у вашей компании есть несколько механизмов, и нужно, чтобы они гармонично сочетались. Если вы создадите сбалансированную компанию с самого начала, у вас будет более прочный фундамент, и с этого момента строить будет легче и приятнее. Овладейте навыком балансировки команды: начните с вашего первого сотрудника. Это навык проектирования, и владение им на ранней стадии далеко продвинет вас.

Как говорит Верн Харниш в своей книге «Правила прибыльных стартапов»[23]23
  Правила прибыльных стартапов. Харниш В. – Москва: Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2012 г.


[Закрыть], необходимо нанять правильных людей, чтобы они делали правильные вещи правильно. Это правдиво. Очень правдиво. Но есть один дополнительный элемент. Правильные люди должны делать правильные вещи в правильных количествах. Моя преобразованная версия этой цитаты звучит так: «Наймите правильных людей, чтобы они правильно делали правильные вещи в правильных пропорциях».

Вот как можно разобрать это предложение:

1. «Наймите правильных людей…» – это значит, что вы знаете суперсилы вашей команды, знаете их области гениальности. Не то, что они делают больше всего сейчас, но то, в чем они лучшие и от чего получают наибольшее удовольствие. Когда люди хороши в чем-то и любят это делать, они могут преуспеть. К несчастью, большинство владельцев бизнеса и лидеров не знают сильные стороны своих людей. Определите, в чем сила вашей команды (и оцените сильные стороны кандидатов, прежде чем нанимать), и используйте их знания, чтобы поставить на должность, на которой они преуспеют.

2. «…делать правильные вещи…» – определите, что нужно вашему бизнесу, а что нет. Выкиньте то, что не нужно, чтобы никто не отвлекался на эти задачи. Передайте работу правильным людям. Сократите работу, которую можно оптимизировать. Когда сделаете это, вы соедините правильных людей с правильными делами.

3. «…в правильных пропорциях» – люди и ваш бизнес нуждаются в балансе. Все «делать» бесполезно, если не задано правильное направление. И все направления в мире окажутся бесполезны, если никто не будет следовать стратегии. Даже если ваши сотрудники великолепны в чем-то, вашей команде нужен баланс. Люди нуждаются в собственном приемлемом количестве вариантов.

4. «…правильно…» – это касается обучения. Предоставьте своим людям соответствующий записанный алгоритм. Имейте четко определенный результат и процесс, которому нужно следовать. Расскажите им о том, что такое КПК и о необходимости служить и защищать ее.

Правильные люди

В процессе написания книги я тестировал и дорабатывал основные концепции, которые описываю, активно делясь ими со сцены, побуждая бесстрашных предпринимателей опробовать их в своем бизнесе и стремясь получить как можно большее количество отзывов и вопросов.

Если моя аудитория может усвоить концепции и знает, как применить их к бизнесу в течение шестидесяти минут или меньше, это показатель надежного процесса. Если его трудно объяснить или усвоить или если предприниматели не добиваются отличных результатов, книга еще не готова, и мне нужно вернуться к чертежной доске.

Я выступил со своим первым большим докладом о методе «Как часы» перед четырьмя сотнями человек на конференции в Сан-Хосе, Калифорния, 27 ноября 2017 года. Это был десятый раз, когда я представлял книгу: все предыдущие выступления были перед небольшой аудиторией из двадцати человек или меньше. В этом случае щелкнуло для всех.

Если моя аудитория может усвоить концепции и знает, как применить их к бизнесу в течение шестидесяти минут или меньше, это показатель надежного процесса.

Шкала измерения довольно проста. Подходят ли ко мне толпами люди после выступления и рассказывают о том, что они узнали, на каких моментах вздыхали и какие действия планируют предпринять? Или убегают с мероприятия как можно быстрее, оставляя этого чудака с неразличимым вонючим запахом рассказывать о своей жизни и кожных высыпаниях, которые появляются по всему телу, когда он сидит слишком долго? (Серьезно, это именно то, что произошло, когда я произносил свою вторую речь. Книга была еще не совсем готова.)

После того как я закончил первую «хоум-ран» речь о системе «Как часы», я еще сорок пять минут отвечал на вопросы, слушая истории предпринимателей и то, что люди делают для оптимизации своего бизнеса. Один предприниматель, Эндрю Берг, присутствовал в аудитории во время моей девятой попытки представить механизм и был настолько вдохновлен, что вместе со своей исполнительной командой вылетел из офиса в Нью-Джерси на презентацию в Сан-Хосе, чтобы услышать десятую версию. Эндрю подошел ко мне, представил меня команде, а затем посмотрел на них и сказал: «Смотрите. Я не сумасшедший. Мы должны декларировать, защищать и служить нашей КПК».

«Ошибка, которую совершают предприятия, одновременно большая и маленькая. Она заключается в том, что бизнесы видят людей одинаково».

Когда публика выходила из зала, я заметил одного джентльмена, терпеливо ожидающего меня. Если вы выступаете, то знаете, что обычно это чудак, с которым следует избегать зрительного контакта любой ценой. Но этого парня я узнал. Это был Даррен Вирассами, соучредитель 34 Strong.

Даррен – эксперт по балансировке команд и обеспечению исключительной вовлеченности каждого сотрудника. Его компания внедрила систему StrengthsFinder, которая измеряет таланты человека (среди прочего), и разработала мощный процесс для продвижения нужных людей на нужные должности в бизнесе.

Мы с Дарреном начали болтать и решили продолжить разговор за ужином, где он обучал меня балансу. Тогда я понял, что стратегия КПК сработала и нашла отклик у аудитории, но компании все равно придется сбалансировать свою команду, чтобы достичь организационной эффективности.

«Ошибка, которую совершают предприятия, одновременно большая и маленькая. Она заключается в том, что бизнесы видят людей одинаково. Если можешь хорошо говорить во время собеседования – ты нанят. Если сможешь хорошо целовать задницы после найма – получишь повышение. Работа, конечно, имеет значение, но измерения заключаются просто в том, сможете ли вы выполнить работу адекватно в установленные сроки, – говорит Даррен. – Чего не хватает, так это осознания, что каждый человек имеет свой экстраординарный талант. Тот, кто раскраснелся во время собеседования и толком не может сказать и слова, может быть лучшим аналитическим умом в мире. Тот человек, который говорит о важности служения другим, может не быть хорошим продажником, которого мотивируют цифры, но может быть сильным сотрудником отдела обслуживания, который замотивирован воздействием на человечество».

Он продолжил: «Ты должен знать, в чем человек действительно силен, а после этого сопоставить его с ролью в твоем бизнесе, где он применит свои сильные стороны, насколько сможет».

Другими словами, если вы измеряете рыбу по тому, как хорошо она умеет взбираться по деревьям, а обезьяну по тому, как долго она сможет дышать под водой, – вы провалитесь. Но если вы измеряете рыбу по возможности дышать под водой и обезьяну по возможности залезть на дерево, вы увидите, что они преуспевают.

Что касается ваших людей, сопоставьте их силу с ролью. Как найти их суперсилу? Спросите их. Ну, это немного сложнее. Например, проводя собеседование с кем-то, кто устраивается к вам для написания контента для вашего сайта, спросите: «В чем ваша сила?» Если у него есть хоть капля желания получить эту работу, он, скорее всего, скажет: «Я действительно хорош в написании текстов».

Поэтому, вопрос не в том, в чем вы хороши. Вопрос в том, что вы любите делать. Например: «Какие три самые любимые вещи вы когда-либо делали на работе?», «Если бы вы могли иметь любую работу на планете, делать все, что захотите, что бы вы сделали?», «На какой идеальной работе вы видите себя через десять лет?», «Если бы у вас были все деньги в мире и вы просто хотели работать ради удовольствия, что бы вы сделали?» Ищите их интересы. Поищите хобби. Ищите то, что доставляет им радость. Потому что если это доставляет им радость, то обычно в этом их сила.

Другими словами, если вы измеряете рыбу по тому, как хорошо она умеет взбираться по деревьям, а обезьяну по тому, как долго она сможет дышать под водой, – вы провалитесь. Но если вы измеряете рыбу по возможности дышать под водой и обезьяну по возможности залезть на дерево, вы увидите, что они преуспевают.

Это кратчайший путь. Для собственного бизнеса мы используем гораздо более тщательный подход. Я провел оценку команды 34 Strong и взял на вооружение их рекомендации по назначению нужных людей на нужные роли (которые мы обсудим через минуту). Подбирая новых сотрудников, проводим собеседование по вышеперечисленным вопросам и просим Даррена протестировать их для нас.

Когда мы прощались, Даррен протянул мне руку для рукопожатия, а я почему-то не заметил его жест и подался вперед – обняться. За этим последовало самое неловкое объятие в моей жизни. Его вытянутая рука была зажата между нашими животами, что доставило дискомфорт нам обоим. Мы посмеялись над ситуацией, и все-таки сложно представить что-то более неловкое, чем долгие мужские объятия с прижатыми руками.

Теперь, когда вы работаете над 4Д-миксом, определили свою КПК и мобилизуете команду для ее защиты и обслуживания, вы заметите, что вашей команде, возможно, потребуется перестроиться, чтобы приспособиться к изменениям.

На этом этапе вы иногда будете получать отпор от сотрудников. Люди могут беспокоиться о безопасности своей работы, или им может быть трудно расстаться со старыми ролями. Или вы можете обнаружить, что заключены в собственные неловко долгие объятия.

Имейте в виду, что переход может быть трудным для некоторых людей. В этой главе я расскажу, как сбалансировать команду, а также рассмотрю некоторые потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в процессе.

Когда я должен нанимать?

Я получаю этот вопрос почти ежедневно. Прежде чем успеваю ответить, у спрашивающего уже есть свой собственный ответ. Они скажут: «Я не могу позволить себе нанять кого-то сейчас», «Ни у кого не будет навыков, которые мне нужны, а если будут, то вместе с требованием огромной зарплаты или «Все остальные отстой». Вывод предпринимателя почти всегда один и тот же: «Наверное, мне просто нужно подольше поработать в одиночку».

Они решают, что им нужно отложить найм и, поступая таким образом, все дольше и дольше остаются в ловушке выжившего. Хорошее эмпирическое правило таково: если чувствуете, что могли бы воспользоваться помощью, но нужно больше времени, воспринимайте это как отчаянную подсознательную мольбу о том, что вам нужна помощь сейчас и вы должны кого-то нанять. Помните историю Селесты в начале этой книги? Никто не хочет, чтобы Селеста оказалась в таком положении, доводя себя до изнеможения и болезни, и мы, конечно же, не хотим этого для себя. Но если ваш образ мышления заключается в том, чтобы просто перетерпеть еще один день, вы медленно, но верно роете себе яму, выбраться из которой будет все труднее и труднее.

Во-первых, давайте обратимся к вашему настрою на самостоятельное выполнение работы. Позвольте мне задать вопрос. Вы бы предпочли зарабатывать пятьдесят долларов в час или пять долларов в час? Конечно, вы хотите эти пятьдесят баксов. А если спрошу вас, что бы вы предпочли: зарабатывать пятьдесят долларов в час, выполняя всю работу самостоятельно, или пять долларов в час, не выполняя никакой работы вообще? Вот тут-то и проявляется ловушка выжившего. Пятьдесят долларов в час по-прежнему лучше с почасовой оплатой, чем пять долларов в час, но то, сколько вы в конечном итоге зарабатываете, определяется исключительно вашими усилиями и вашей способностью выстоять. Пять долларов в час (после учета расходов) поступают независимо от того, работаете вы или нет.

Хорошее эмпирическое правило таково: если чувствуете, что могли бы воспользоваться помощью, но нужно больше времени, воспринимайте это как отчаянную подсознательную мольбу о том, что вам нужна помощь сейчас и вы должны кого-то нанять.

Когда поймете, что можете продолжать умножать пять долларов в час до бесконечности, вы, возможно, измените свое мышление. Допустим, при одном хорошем найме вы можете зарабатывать пять долларов в час, не работая, а при двух наймах можете зарабатывать десять долларов в час. Наняв десять человек, вы теперь можете зарабатывать пятьдесят долларов в час, не пошевелив и пальцем. Вы болеете, но все равно зарабатываете деньги. Вы идете на школьный спектакль своей дочери и зарабатываете деньги. Отправляетесь в отпуск и зарабатываете больше денег. Это цель системы «Как часы»: чтобы предприятие работало само по себе, не завися от вас, и все это время обслуживало вас за счет денег, которые оно создает.

Теперь, когда вы знаете, что можете зарабатывать деньги, даже (или особенно) если не выполняете работу сами, когда вам следует нанимать сотрудников? Прием на работу не может произойти слишком рано. Но это может произойти слишком быстро. Это две разные вещи. Если вы нанимаете слишком быстро, то принимаете новых сотрудников на работу легкомысленно и без должного к ним внимания. Это ошибка. Но вы не можете нанимать слишком рано. Это означает, что бизнес любого размера выиграет от правильного найма при соблюдении правильных параметров – скорее раньше, чем позже.

Цель найма на ранней стадии (и на любой другой стадии, если уж на то пошло) – освободить вас, чтобы вы могли больше сосредоточиться на «Планировать» и меньше на «Делать», а это не может произойти достаточно скоро.

Предположим, что вы привыкли выполнять работу самостоятельно и что она относительно последовательна, но вы зарабатываете недостаточно денег для себя. Пришло время для найма. Не отвлекайтесь на мгновенное чувство «У меня нет денег». Думайте о долгосрочной перспективе: «Мне нужен способ зарабатывать больше денег, не работая больше». Время для найма при правильных параметрах. Это означает, что, возможно, вы не готовы нанять кого-то на полный рабочий день с льготами. Может быть, хотите, чтобы кто-то работал пять часов в неделю, а реально можете платить ему только десять долларов в час.

Сейчас вы, скорее всего, думаете: «Кто хочет работать за пятьдесят долларов в неделю?» Есть кто-то, кто был бы в восторге, найдя подобную работу. Предприниматель ошибается, если думает, что все люди ищут работу на полный рабочий день и ожидают больших доходов. Например, Эрин Могер с первого дня работала неполный рабочий день в Profit First Professionals. Она не хочет работать больше, потому что растит свою молодую семью. Мой деловой партнер Рон Сахарян и я гордимся тем, что знаем ее и работаем с ней. Эрин – удивительный член команды. Таким образом, мы создали должность, которая является большой победой для нее, потому что к ее времени относятся с уважением, и она служит нашей компании, заботясь о сотрудниках экстраординарными способами. Это большая победа для нас.

Первый нанятый мной человек, Джеки Ледовски, работал по три часа в день три дня в неделю. Это было идеально для того, чего она хотела в своей жизни в то время, и она была идеальна для меня. Я мог передать ей работу – поначалу по девять часов в неделю, – что позволило мне больше «Планировать».

Цель найма на ранней стадии (и на любой другой стадии, если уж на то пошло) – освободить вас, чтобы вы могли больше сосредоточиться на «Планировать» и меньше на «Делать», а это не может произойти достаточно скоро. Помните, вам нужно зарабатывать деньги, не выполняя работу. Каждый доллар, который вы зарабатываете усилиями своей компании, а не своими собственными, приближает вас к тому, чтобы стать компанией с часовым механизмом.

Кого я должен нанимать?

Великая ирония заключается в том, что вы не должны нанимать людей, основываясь на навыках, указанных в их резюме. Единственное, что вы можете дать людям, – это навыки, и вы хотите дать людям навыки, позволяющие выполнять работу так, как это делаете вы. «Квалифицированная» работа может оказаться ловушкой.

Когда вы нанимаете кого-то, у кого уже есть навыки, это означает, что он приходит с багажом своей прошлой работы. Они будут применять необходимые вам навыки по-своему. Редко бывает, чтобы работа выполнялась так, как хочется или нужно вам. Значит, в лучшем случае возникнет путаница и непоследовательность, а в худшем – необходимость переделывать работу.

Единственное, что вы можете дать людям, – это навыки, и вы хотите дать людям навыки, позволяющие выполнять работу так, как это делаете вы. «Квалифицированная» работа может оказаться ловушкой.

Вы хотите нанять энергичных людей с позитивным отношением к делу и высоким интеллектом; людей, которые хорошо вписываются в корпоративную культуру и у которых есть желание выполнять ту работу, которая вам нужна. Все это неосязаемые вещи, которым нельзя научить. Либо у них это есть, либо нет. Поэтому ищите сотрудников, у которых есть необходимые вам нематериальные активы, а затем дайте им единственное, что вы действительно можете дать, – навыки.

Как только вы поймете, что вам не нужен «старший специалист с десятилетним опытом работы в социальных сетях и дистрибуции продуктов», теоретически можете нанять подростка, который обладает правильным отношением, энергией, интеллектом и пригоден для выполнения той же работы. Ну, это не теория, мы именно так и поступили. В моем офисе работает подросток, который занимается социальными сетями и распространением продукции. Поскольку она несовершеннолетняя, я изменю ее имя на Элис. Может быть, она и несовершеннолетняя, но при этом отличный работник.

Элис работает за зарплату чуть выше минимальной: не потому, что мы используем ее в своих интересах, а потому, что это было то, чего она хотела для своей первой работы. О, и она не может работать, пока в три часа не закончится школа, после отдых от занятий спортом и группы, и ей нужно иметь возможность ходить на работу пешком или подвозить своего дедушку. Все это мы с радостью предоставляем.

Помните, люди не выбирают работу, основываясь только на зарплате и отпуске. А если это единственное, что принимают во внимание эти люди, то вам они все равно не нужны. Да, люди хотят получать зарплату просто за свое существование, отдыхать и заниматься другими делами, но хорошие сотрудники также ищут чего-то более глубокого. Веселья, обучения, влияния, культуры и многого другого.

Вы хотите нанять энергичных людей с позитивным отношением к делу и высоким интеллектом; людей, которые хорошо вписываются в корпоративную культуру и у которых есть желание выполнять ту работу, которая вам нужна. Все это неосязаемые вещи, которым нельзя научить.

При поиске новых членов команды стремитесь к разнообразию. Самая большая ошибка, которую мы совершаем, – это нанимать людей, которые нам нравятся. Если они нам нравятся, то обычно потому, что они похожи на нас. Нам нужны люди с разными навыками и точками зрения. Нанимайте разнообразие. Не нанимайте людей, которые вам нравятся: нанимайте людей, которых вы уважаете.

Наконец, будьте охотниками за чертами. Ищите сотрудников с нужными вам чертами характера и сильными сторонами. В книге «Как нанять лучших» доктора Сабрины Старлинг[24]24
  Dr. Sabrina Starling. How To Hire The Best: The Contractor’s Ultimate Guide to Attracting Top Performing Employees. Independently published, 2019. На русском не издавалась.


[Закрыть] подробно описан отличный подход к найму лучших. В роли охотника за чертами вы захотите определить, должен ли человек быть суперориентированным на детали, или уметь прекрасно коммуницировать, или быть аналитиком. Рассмотрите различные задачи, которые нужно выполнить в вашем офисе, и конкретные черты, необходимые для выполнения этих задач, а затем наймите для них сотрудников.

При поиске новых членов команды стремитесь к разнообразию. Самая большая ошибка, которую мы совершаем, – это нанимать людей, которые нам нравятся.

Вы когда-нибудь замечали, что, когда размещаете объявление об открытой вакансии, вы получаете десятки или сотни соискателей, которые на самом деле не заинтересованы в этой работе? Они просто претендуют на любую работу. Эти люди заваливают ваш почтовый ящик резюме, и если вы пытаетесь взять у них интервью, они отвечают такими вопросами: «Что это за работа еще раз?», или «Какова зарплата и, сколько отпускных дней у меня будет?», или «Еще раз, что мне нужно будет делать?» Я не утверждаю, что это плохие люди, но они, безусловно, плохо подходят для вашей компании. И они большая трата вашего драгоценного времени.

Чтобы найти лучших кандидатов, создайте объявление, которое определяет вашу корпоративную культуру и сразу же дисквалифицирует спамеров резюме.

Чтобы найти лучших кандидатов, создайте объявление, которое определяет вашу корпоративную культуру и сразу же дисквалифицирует спамеров резюме. Как сотворить это маленькое чудо? Создайте длинное объявление, которое подробно описывает вашу корпоративную культуру, готовит потенциальных сотрудников к интересным и не обязательно веселым требованиям к работе и включает небольшое требование в само объявление. Например, ближе к концу объявления потребуйте, чтобы соискатель написал: «Я подхожу для этой работы» – в теме своего письма. Вы обнаружите, что подавляющее большинство соискателей не будут этого делать, что означает, что они не читали вакансию и по-настоящему не заинтересованы в работе, или рассылают спам, или не способны следовать инструкциям (критическая способность). На Clockwork.life я делюсь одним из моих лучших объявлений о вакансиях; вы можете скопировать его и изменить под себя, чтобы привлечь своих рок-звезд на неполный или полный рабочий день.

Ваш самый большой страх – доверие

Мне нужно поговорить с вами по-настоящему кое о чем. Сделайте мне одолжение, просто оглянитесь на секунду и убедитесь, что никто не подслушивает. У нас все хорошо? Хорошо. Теперь подойдите ближе к книге. Ближе. Наклонитесь еще немного. Вот и все… просто еще немного ближе. ПОЩЕЧИНА! Вот – я ударил вас по лицу водительской перчаткой из искусственной кожи. Теперь, когда я завладел вашим вниманием, слушайте!

У вас есть проблема со страхом. Вернее сказать, у вас, скорее всего, проблема с доверием. (Да, заставить вас наклониться к книге, а затем дать вам пощечину, возможно, было не самым умным способом завоевать доверие, но мне нужно пробудить вас.) Самая распространенная причина, по которой бизнес не может расти и работать как часы, заключается не в системе. Черт возьми, существует множество чрезвычайно полезных систем масштабирования, таких как «Бизнес-трекинг» Джино Викмана[25]25
  Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности. Дж. Викман. – Москва: Бомбора, 2022 г.


[Закрыть], «Малый бизнес: от иллюзий к успеху» Майкла Э. Гербера[26]26
  Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Как создать компанию и удержать ее. М. Э. Гербер. – Москва: Олимп-Бизнес, 2019 г.


[Закрыть] и «Развитие бизнеса» Верна Харниша[27]27
  Развитие бизнеса: и нструменты прибыльного роста. В. Харниш. – Москва: Манн, Иванов и Фербер (МИФ), 2016 г.


[Закрыть]. Тем не менее большинство людей, которые следуют этим системам, системе «Как часы» или выбирают их все, по-прежнему не могут масштабироваться.

Почему? Потому что они не могут доверить ведение бизнеса другим людям. Я имею в виду вот что. Представьте, что вы привлекаете ключевого сотрудника, который приходит, чтобы помочь с бизнесом, а затем уходит со всеми вашими клиентами спустя месяцы. Это может произойти и действительно происходит. Представьте, что новый сотрудник, которому вы доверяете заботиться о клиентах, облажается и навсегда потеряет вашего ключевого клиента. Риск кажется слишком большим, чтобы доверять другим. Я мог бы посоветовать «взбодриться» и смириться с этим, поскольку нужно доверять своим людям, чтобы вы могли успешно отстраниться от рабочих задач. Но это все равно что сказать вам просто собраться с духом и пробежать марафон, когда вы никогда к этому не готовились. Риск получения травмы слишком велик, и поэтому вы можете отступить и никогда этого не делать.

Действуйте с наймами медленно. Укрепляйте доверие постепенно.

Итак, вместо марафона мы совершим неспешный забег. Подумайте о браке. Скорее всего, вы не просто подходите к случайному человеку на улице и делаете ему предложение. Если бы вы это сделали, то, вероятно, получили бы еще одну пощечину, причем не только перчаткой из искусственной кожи. Вы не просто женитесь или выходите замуж. Скорее всего, вы пойдете на свидание или два раза, или двести. Вы, возможно, тратите время на изучение друг друга. Может быть, поживете вместе какое-то время, прежде чем связать себя узами брака. Сначала происходит этап ухаживания… обычно.

Но когда дело доходит до ключевых сотрудников или даже деловых партнеров, решения часто принимаются слишком быстро. Вы знаете потенциального делового партнера двадцать четыре часа и считаете, что этого достаточно, чтобы заключить соглашение о совместном ведении бизнеса на всю жизнь. Вы буквально проведете с этим партнером больше времени, чем с вашим супругом, и все же потратите так мало времени на его проверку.

Так что действуйте с наймами медленно. Укрепляйте доверие постепенно. Когда вы делегируете, как говорит Скотт Олдфорд, начните с передачи задачи, затем – принятие решения, затем – ответственность за результат и, наконец, ответственность за общий результат перед компанией.

Как мне выстроить команду?

Первый шаг к построению команды – это понимание вашей души (и, как следствие, бизнеса). Какова ваша цель? Корпоративная миссия? Цель – это пересечение чего-то, что доставляет вам радость и оказывает положительное влияние на других. Например, цель моей жизни – искоренить предпринимательскую бедность. Без контекста фраза звучит как слоган, но для меня это много значит. Я сделал бизнес усилением моей личной цели. Это наша корпоративная миссия.

Когда я готовлюсь принять новых членов в свою команду, то говорю о значении нашей миссии и как, по моему мнению, она влияет на наш мир. И почему она важна для меня. Сотрудники могут счесть это важным, а могут и не воспринять так, как я.

Некоторым эта цель будет близка, а другим – нет. У тех, кому это не откликается, даже если они отличные сотрудники, не будет убедительной миссии, которая будет тянуть их вперед. Они могут преуспевать, но не обязаны оставаться или совершать экстраординарные поступки, поскольку миссия не звучит в унисон с ними.