Текст книги "Принцип улья. Как заставить свой бизнес работать эффективнее, чем пчелиная колония"

Затем Лиз могла определить, снизился ли показатель временно, например, благодаря тому что сотрудница справилась со стрессом из-за увольнения мужа, или отражает более серьезную проблему, которую необходимо решить.

«В конце месяца я получила массивный лист показателей. Помимо информационной панели, на которой были ключевые показатели, каждый месяц я углублялась во все цифры, – объяснила Лиз. – Это была очень простая электронная таблица. Одной строкой были записаны прогнозируемые цели на весь год. Следующей строкой шли прошлогодние показатели по тем же целям. И далее была строка, которая касалась того, как мы справляемся с точки зрения достижения этих целей прямо сейчас. Мы могли рассказать, откуда пришли, куда, по нашему мнению, направляемся, куда планировали отправиться в следующем месяце и как у нас на самом деле шли дела в то время.

Я могла посмотреть на показатели текучки за июль прошлого года, а затем сравнить их с июлем текущего года и определить, что нам нужно изменить, чтобы приблизить этот показатель к желаемому значению. Когда вы ставите цели и составляете прогнозы для своего бизнеса, многие изменения носят косвенный характер – особенно по мере роста вашей команды. Вы можете потерять сотрудника или показатели могут упасть. Цифры быстро меняются, и эта приборная панель позволила мне увидеть картину в целом».

Помните, Лиз находилась в тренажерном зале только в самом начале, но именно тогда она следила за тем, чтобы все знали КПК и как ее выполнять. «У меня было большое видение касательно внешнего вида спортивных залов, и я понимала, что должна вдохновлять этим видением свою команду», – сказала Лиз. Она также позаботилась о том, чтобы сообщить о КПК нынешним посетителям зала и людям в сообществе. И, что неудивительно, она нанимала сотрудников, основываясь на КПК.

Менеджер спортзала, который может управлять загруженным кораблем, но является придурком, бесполезен. Менеджер спортзала, который сделает все возможное, чтобы обеспечить исключительное обслуживание клиентов, но временами испытывает трудности с поддержанием бесперебойной работы, – это нормально. КПК всегда стоит на первом месте.

Кроме того, именно страсть Лиз к изменению уровня ожирения поддерживала ее мотивацию, а истории успеха, которые она получала от клиентов, помогали ей реализоваться, несмотря на удаленность от самих залов.

Смогла бы Лиз управлять своим бизнесом, находясь в другом штате, работая всего пять часов в неделю, если бы у нее не было четкой КПК? И если бы ее клиенты не чувствовали, что могут положиться на эту КПК? А если бы у нее не было надежной информационной панели, которая постоянно держала бы ее в курсе событий? Маловероятно. Кроме того, именно страсть Лиз к изменению уровня ожирения поддерживала ее мотивацию, а истории успеха, которые она получала от клиентов, помогали ей реализоваться, несмотря на удаленность от самих залов.

Недавно у моего отца возникли проблемы со здоровьем, которые до чертиков напугали нашу семью. Когда его срочно доставили в больницу, то немедленно подключили к определенным аппаратам для измерения критических показателей жизнедеятельности. Отслеживались его пульс, кровяное давление и температура. Хотя ни один из этих показателей не был непосредственной проблемой, они имели решающее значение для жизни и поэтому находились под наблюдением.

Его «бутылочное горлышко» было диагностировано по симптомам: крайняя слабость, обезвоживание, галлюцинации. Предполагалось, что это может быть инсульт или инфекция мочевыводящих путей (которая проявляется у пожилых людей симптомами, подобными тем, которые испытывал он). Тест показал инфекцию мочевыводящих путей, и ему назначили антибиотики.

Показатели были установлены, и его здоровье медленно, но верно стало улучшаться. И показатели указывали на то, что его состояние стабилизировалось по мере излечения от инфекции. Две недели спустя мы все отпраздновали девяностолетие моего папаши, и здоровяк задул свечи одним сильным выдохом. Если бы метрические измерения не были на месте, я мог бы только представить ужасные последствия.

Цифры не лгут. Но они также не рассказывают всей истории. Просто отмечают возможность что-то исправить или усилить.

Имея четко определенную КПК и команду, сфокусированную на том, чтобы быть уверенными в ее работе без промашек, вы тоже можете отслеживать здоровье вашего бизнеса, используя приборную панель, состоящую из простых метрик. У вас должны быть цифры, которые говорят вам о нормальных ожиданиях для четырех основных частей вашего бизнеса: привлечение (потенциальных клиентов), превращение (продажи), доставка (ваше обещание) и получение (их обещание).

Цифры не лгут. Но они также не рассказывают всей истории. Просто отмечают возможность что-то исправить или усилить. С помощью метрики примите меры и проведите расследование. Наконец-то вы можете полностью отойти от своего бизнеса и управлять им с помощью цифр. И вы все еще можете испытывать радость и чувствовать самореализацию в процессе развития бизнеса. Даже если вы работаете всего несколько часов в неделю.

Часовой механизм в действии

Прямо сейчас выделите двадцать минут и определите основные показатели, которые вы хотите использовать для создания своей приборной панели. Помните, что не стоит усложнять: слишком трудно отслеживать большое количество метрик. Установите будильник или таймер на своем телефоне на двадцать минут и просто начните идентифицировать основные показатели – те несколько вещей, которые лучше всего отображают состояние вашего бизнеса.

Идеальная метрика всегда включает в себя способ измерения показателей КПК, так же как и выяснение бутылочных горлышек с помощью ACDC. Какие ключевые действия, по-вашему, вы можете выполнить, чтобы улучшить ваш путь через ACDC? Классифицируйте эти показатели и измеряйте прогресс в течение какого-то времени. Как вы думаете, где ваш бизнес подвергается наибольшему риску, когда возникает проблема в ACDC? Какие аспекты бизнеса вы пытаетесь улучшить? Определите показатели, которые помогут отслеживать эти вещи.

Все еще испытываете трудности или хотите привлечь эксперта, который поможет вам полностью спроектировать бизнес, который работает сам по себе, работает как часы? Я рад сообщить, что моя встреча с Эдриенн Дорисон переросла в деловое партнерство. Вместе мы создали Run Like Clockwork – комплексную платформу, призванную помочь вам и вашей команде в оптимизации любой части вашего бизнеса. Если вы хотите узнать, как мы можем вам помочь, перейдите на RunLikeClockwork.com.

Глава 9
Противодействие (И что с ним делать)

Мой последний тур по Австралии оказался неожиданным эквивалентом четырехнедельного отпуска. В то время я работал над этой книгой и был в середине тестирования процесса «Как часы» на своем бизнесе. Думаю, что это именно то, что делает мою работу в каком-то смысле нетипичной по сравнению с другими авторами и бизнес-консультантами. Разрабатывая концепцию, я в первую очередь тестирую ее на своем бизнесе, прежде чем начинаю писать о ней, на что зачастую уходят годы. И затем, во время написания книги, я продолжаю проводить тесты на других компаниях и проверяю хитрости на своей. Это цикличный процесс.

Насладившись завтраком со шведского стола, где можно было попробовать выпечку мирового класса в потрясающем, пусть и старомодном, отеле «Мисс Мод» в Перте, я сделал глоток кофе и открыл ноутбук. После разговора с Летицией Муни, который состоялся ранее на этой неделе, я задумался о последней уловке в своей системе. После того как я внес последнее улучшение, структура книги была закончена, и у меня не осталось дел. Я подумал, не взять ли мне еще что-нибудь со шведского стола, но это привело бы только к дополнительным сантиметрам на талии. Перебирая большими пальцами, я думал, чем бы мне заняться. Проверил электронную почту. Пусто. Обновил. Все еще пусто. Если вы когда-нибудь испытывали стресс от переполненного почтового ящика, то он даже рядом не стоял с тем ужасом, который испытывал я, смотря на абсолютно пустой. В тот момент ко мне пришло осознание: я думал, что преодолел последний и самый большой барьер на пути к автоматически работающему бизнесу – мое эго. Но, увы, это оказалось не так.

В Перте я в буквальном смысле был на другой стороне мира – практически прямо напротив моего родного Нью-Джерси на глобусе. Разница во времени составляла двенадцать часов. Когда у меня был день, там была ночь, и наоборот. Это означало, что моя команда спала, пока я работал днем в Австралии. А когда они просыпались и трудились в Джерси, я спал и видел сны о креветках на гриле. С такой сильной разницей во времени моя команда не могла бы незамедлительно связаться со мной, как и я не мог связаться с ними.

Через несколько дней начало возникать ощущение, что мир не нуждается во мне. Это была полное отчуждение. Разница между свободой и тем, что в тебе не нуждаются, была разительной. Серьезно, это было словно ведро холодной воды прямо в лицо. Я всегда хотел иметь свободу от бизнеса, но никто не звонил мне, даже чтобы попросить воспользоваться моей кредиткой, чтобы заказать пиццу в офис. М-да, боже, это было трудно принять. Моя команда не просто управляла моим бизнесом – они делали это без меня. Я потратил годы, конструируя бизнес так, чтобы он мог работать самостоятельно, и теперь у меня было доказательство того, что это работает. Осознание, в котором я не нуждался. Это просто раздирало мою душу.

Я снова сидел за своим столиком, а поток мыслей крутился в голове. Я был один в Австралии, запертый в одиночной камере у стены с данишами и яблочными турноверами, и никому в моем офисе не было до этого дела. Я имею в виду, что ни единая душа не нуждалась во мне. Подсказываю: я паниковал! Заметили бы они вообще, если бы я отправился на прогулку в какую-нибудь глубинку и никогда не вернулся?

Итак, что же я сделал? Единственное, что сделал бы человек, столкнувшийся со своей собственной беспомощностью: включился обратно в бизнес. Я начал отправлять электронные письма с вопросами и запросами. Придумал деятельность для себя и других. Я начал вставлять палки в колеса хорошо смазанной машины. Как только моя команда в Джерси проснулась, они увидели множество писем от меня, каждое из которых просто замедляло их, путало в задачах и заставляло искать моего мнения, чтобы разобраться.

Я всегда хотел иметь свободу от бизнеса, но никто не звонил мне, даже чтобы попросить воспользоваться моей кредиткой, чтобы заказать пиццу в офис.

Это мгновенно сделало мой график в Австралии намного более напряженным. Великолепно, правда? Если вы хотя бы на секунду подумали, что мое решение было умным, просто представьте меня. Вот он я, сижу с огромным выбором еды, окруженный австралийскими бабушками (которые, судя по всему, любят часто посещать «Мисс Мод»), нагавкивая инструкции команде по голосовой почте и, как результат, затрудняя работу своей компании.

Давайте проясним: я никогда не претендовал на звание самого умного инструмента в ангаре. Может, просто инструмента. Ладно, я определенно был инструментом. Дело было не в моих мозгах, а в моем эго. Весь вопрос в человеческой природе. Возможно, вы испытывали подобную потребность оставаться востребованным в собственном бизнесе или других аспектах своей жизни. Может, когда вы отправили детей в колледж. Я знаю, мы с женой это чувствовали. Внезапно дом, полный суматохи, стал пустым складом. «И что теперь?»

Поначалу вы чувствуете, что «это первый день вашей жизни», ощущаете облегчение, когда они выходят за дверь. Но затем, когда наступает время обеда и никто не спрашивает: «Что на обед, мам?», осознание, что в вас не нуждаются, перехватывает дыхание. Это больно! Поэтому вы берете телефон и звоните им, вмешиваясь в их дела в попытках сделать себя незаменимым. Я уже потерял двух детей из-за колледжа, и третий на пути к этому. Мое эго не могло вынести мысль о том, что я потеряю последнего ребенка – свой бизнес. Внедряя себя обратно в компанию, я просто пытался затащить моего «взрослого ребенка» жить обратно со мной. Это было плохо и для моей команды, и для меня.

Правда в том, что наши дети все еще нуждаются в нас после того, как уезжают в колледж. И нашей команде мы тоже нужны, даже когда они сами руководят бизнесом. Мы нужны им, но в другом плане.

Правда в том, что наши дети все еще нуждаются в нас после того, как уезжают в колледж. И нашей команде мы тоже нужны, даже когда они сами руководят бизнесом. Мы нужны им, но в другом плане.

Борьба с собственным уязвленным эго – это лишь один из способов, с помощью которых вы и другие сотрудники организации можете противостоять процессу оптимизации, который я подробно описал в этой книге. Когда начинаете внедрять систему «Как часы», вы можете столкнуться с ответной реакцией или сопротивлением со стороны команды, партнеров, коллег, друзей, семьи… и с вашей собственной. Ожидайте этого. Планируйте это. И прежде всего будьте терпеливы к себе и другим. Меняться тяжело, чувак. Мы всего лишь люди. А они печально известны тем, что ужасно человечны.

Это кажется нерабочей схемой

Величайшая ирония в том, что построение системы требует тяжелой работы, но не хлопотной. Вы не будете все время что-то печатать на компьютере. Вам не придется постоянно с кем-то встречаться. Вы не будете заняты, потому что будете сфокусированы на тяжелейшей работе – обдумывании.

Думать о своем бизнесе – «Планировать» бизнес – затратно с точки зрения энергии и концентрации. Из-за того, что мы люди, наш природный инстинкт диктует отвлекать себя, занимаясь работой. То, что тяжелая работа проще усиленного обдумывания чего-либо, может звучать безумно, но так и есть.

Думать о своем бизнесе – «Планировать» бизнес – затратно с точки зрения энергии и концентрации. Из-за того что мы люди, наш природный инстинкт диктует отвлекать себя, занимаясь работой.

Как если бы у вас было всего две опции: 1) попробовать копать яму на протяжении пятнадцати минут или 2) попытаться собрать кубик Рубика за пятнадцать минут. Яму тяжело выкопать физически, но для многих людей это проще выполнить. Поскольку мы почти гарантированно увидим результат наших трудов, большинство людей предпочтут копать. Или попробовать собрать кубик Рубика за пару минут и впасть в отчаяние, потому что какого черта центральный желтый квадрат все еще с ****** противоположной стороны от других желтых частей. Поэтому дальше мы просто бросаем кубик и выходим под дождь копать яму. Размышления затрачивают очень много энергии, требуют большого терпения и мощной концентрации.

Также, когда мы думаем, а не делаем, нам кажется, что мы не вкладываем ничего полезного в бизнес, потому что размышления не влекут за собой незамедлительного результата. Мы хотим мгновенного удовлетворения от вычеркивания задач из списка, заполнения квоты, предоставления услуг, достижения цели.

Также, когда мы думаем, а не делаем, нам кажется, что мы не вкладываем ничего полезного в бизнес, потому что размышления не влекут за собой незамедлительного результата.

Правда в том, что мыслитель выполняет серьезную работу. Люди даже посвятили ему статую (ну, знаете, «Мыслитель»), потому что он выяснил, что цель – не просто делать что-то, но думать, как это что-то можно сделать. Просто разобраться с дерьмом – не цель. Цель – чтобы компания разобралась с этим дерьмом. Вместо того чтобы делать работу, вам нужно думать о ней и том, кого вы можете привлечь для ее выполнения.

Не обманывайте себя, думая, что, если вы просто сидите, оперев подбородок на кулак, голышом, вы не работаете. Черт возьми, все знают, что лучшие идеи приходят в душе! Почему? Потому что вы не делаете работу – никаких электронных писем, никаких звонков, ничего из этого. Вы занимаетесь самой важной работой: думаете. Сейчас во время путешествий я всегда ищу сауны, потому что это как душ на стероидах (я не могу ничего там делать… даже двигаться). Просто сижу и думаю, и, конечно же, я делаю свою лучшую работу именно там.

Вместо того чтобы делать работу, вам нужно думать о ней и том, кого вы можете привлечь для ее выполнения.

Хотите узнать, как сделать бизнес, который работает самостоятельно как часы? Задайте себе большой мощный вопрос и позвольте мозгу поработать над ним. И помните: просто потому, что вы голые, не значит, что вы не работаете!

Противодействие от партнеров

Не могу сосчитать, как много раз я слышал от партнера по бизнесу: «Ты не делаешь достаточно для компании. Нам нужно от тебя нечто большее». Я понимаю, почему Рон чувствовал себя подобным образом. Он до сих пор находился в состоянии «делать все». Все важно. Все критично. Все срочно. Рон говорил: «Раньше ты бегал кругами по этому месту. Я не видел никого, кто работал бы так усердно. А теперь тебя никогда нет на месте». Что, как мы с вами знаем, связано с тем, что мы перешли от «Делать» к «Планировать», но для внешнего мира – или даже вашего бизнес-партнера это может выглядеть, как будто вы просто бросили компанию.

Как я сказал ранее, наша КПК – распространять информацию об искоренении предпринимательской бедности, поэтому то, о чем он просил меня, никак не помогло бы нам вырастить бизнес, а только ограничило бы его.

У Рона золотое сердце. Я обожаю его и знаю, как сильно он переживает за бизнес, клиентов и нашу миссию по устранению бедности среди предпринимателей. Рон принимает все близко к сердцу и хочет, чтобы люди получили неординарный опыт. Я доверяю ему больше, чем кому-либо в мире бизнеса.

Когда мы начали оптимизировать Profit First Professionals, то на одном из квартальных собраний мы объяснили всем сотрудникам, что я делаю для обслуживания нашей КПК и как они должны ее поддерживать. Концепцию Profit First я разработал за восемь лет до того, как построил на ней бизнес, включив ее в свою первую книгу и впоследствии развив в статью для Wall Street Journal.

Это было время, когда я должен был работать над концепцией, чтобы воплотить ее в реальность. Я объяснил, что моей работой была стратегия. Планирование больших шагов. Распространение информации и поиск сотрудников. Когда я основал PFP, мне приходилось заниматься всем этим. Были только я и Рон, и мы оба нужны были для того, чтобы «Делать». Сейчас я нужен, чтобы «Планировать».

Мы с Роном встретились наедине, и я попросил больше помогать мне справляться с повседневными делами, чему он не обрадовался. У нас было много тяжелых, жарких разговоров, в которых он заявлял, что я должен проводить больше времени в компании и меньше писать и выступать с речами. Как я сказал ранее, наша КПК – распространять информацию об искоренении предпринимательской бедности, поэтому то, о чем он просил меня, никак не помогло бы нам вырастить бизнес, а только ограничило бы его. Но Рону, который был занят весь день ежедневно, мой план казался нелогичным.

Его понятное противостояние моим попыткам сделать PFP автономным достигло апогея, когда мы наняли нового сотрудника, Билли Энн. Она достаточно хорошо разбиралась в технике, что привело меня в восторг, потому что до этого момента я был единственным человеком в компании с таким набором навыков.

Имея больше опыта в этой области, чем другие пять сотрудников в нашем офисе вместе взятые, я, очевидно, был тем человеком, который мог возглавить работу отдела, занимающегося разработкой нашего мобильного приложения. Но из-за того, что я был сфокусирован на обслуживании КПК и до сих пор оставался задействован в управлении другими проектами, мне удавалось работать над нашим техническим проектом лишь эпизодически.

В то время мы занимались разработкой программного обеспечения для наших клиентов. Я вел проект на протяжении пяти месяцев, но довел разработку ПО только до момента, когда оно могло функционировать, но не использоваться. Степень разработки был недостаточна, чтобы члены PFP захотели работать с ним. Это был понятно по тому, что даже после первого выпуска ПО они все еще предпочитали работать с рабочими тетрадями и бумагами.

Я встретился с Роном, рассказал новую информацию по проекту и сказал: «Хочу передать его Билли Энн. Она может с ним справиться».

Рон был непреклонен в том, чтобы я придерживался выбранного курса. Он сказал: «Когда ты начинаешь над чем-то работать, Майк, твоя ответственность – довести дело до конца. Ты должен работать усерднее. Прорываться».

Рон знал золотое правило лакросса слишком хорошо: когда кто-то из игроков не справляется или просто плохо играет, капитаны команды должны играть еще усерднее.

То, что говорил Рон, не было неправильным. Это соответствовало его опыту. Но опыт не соответствовал организационной эффективности. Вместо этого он соотносился с жесткой силой достигаторства «просто будь более продуктивным». Я виню в этом лакросс.

В юности мы с Роном были в одной команде по лакроссу в старшей школе. Рон был игроком лучше, чем я (недавно узнал, что это до сих пор так, когда он тренировал меня в очной ставке на недавней игре выпускников). Каждый в команде должен был приложить все усилия плюс еще немного.

Рон знал золотое правило лакросса слишком хорошо: когда кто-то из игроков не справляется или просто плохо играет, капитаны команды должны играть еще усерднее. Вы не пытаетесь делать меньше, а берете себя в руки и делаете больше, больше и еще больше. Конечно, лакросс – это скорее забег на короткую дистанцию. Вся игра длится час. Бизнес – марафон, «игра» длится годами, десятилетиями, всю жизнь.

«Мы не игроки в команде по лакроссу, Рон, – сказал я ему. – Мы команда владельцев. И должны вести себя как владельцы. Так как мы до сих пор не наняли коуча, ты должен занять эту роль, как я занимаюсь обслуживанием КПК. Нам нужно “тренировать” нашу команду, наших сотрудников и дать им стратегию, которая приведет к победе. Мы сейчас вне игрового поля».

Думаю, он услышал меня, но это не сработало. Та встреча не закончилась хорошо. Поэтому из уважения к Рону я остался руководителем технического проекта. Что я действительно сделал, так это провел тест – с разрешения Рона. Попросил Билли Энн помочь мне с одной небольшой частью проекта, с которой она справилась великолепно. Затем я пошел к Рону, сказал, что с помощью Билли завершил небольшую часть и показал ему результаты.

Предпринимайте небольшие шаги на пути к организационной эффективности и доказывайте, проводя тесты, что каждый в вашей исполнительной команде должен сместить фокус с «Делать» на «Планировать».

Рон сказал: «Вау! Она быстро работает. Давай сделаем это снова». И он позволил давать Билли все больше и больше заданий. Сейчас она занимается проектом. В течение трех недель я убедил его, показывая результаты Билли и доказывая, что будет лучше, если я выйду из проекта. Что более важно, он убедил в этом сам себя. Рон умный и голодный до новых знаний, но, как и нам с вами, ему комфортно с чем-то знакомым. На поле для лакросса он работал усерднее, чем кто-либо, включая меня. Прикладывал больше усилий на работе, чем кто-либо из коллег, что и привело его к успеху. Но сейчас настало время отпустить такую привычную тяжелую работу и начать поддерживать налаженный рабочий процесс.

Иногда самое большое отрицание, если оно идет не лично от вас, может исходить от ваших партнеров или команды исполнителей. Они люди, их необходимо мягко вести через изменения. Предпринимайте небольшие шаги на пути к организационной эффективности и доказывайте, проводя тесты, что каждый в вашей исполнительной команде должен сместить фокус с «Делать» на «Планировать».

Теперь, когда я больше не работаю над проектом ПО, у меня есть время встречаться с международными партнерами и вести переговоры по поводу международных контрактов для PFP. Под руководством Фемке Хогемана мы открыли новый филиал в Нидерландах и без труда заполучили тридцать новых участников. Затем открыли филиал в Австралии с помощью Лоры Элкасласси, которая уже доказала, что может послужить нашему сообществу (и расширить организацию) экстраординарными способами. Следующие на подходе: Мексика, или Япония, или еще какая-нибудь страна. Все это в разработке, но КПК всегда в приоритете.

Вас будут отговаривать партнеры, которые до сих пор играют как капитаны команд, а не как тренеры или владельцы. Дело не в том, что они ошибаются или плохие, а в том, что они делают то, что делали всегда. Сотрудничайте со своими партнерами. Идите им навстречу, а затем еще раз, пока они наконец не увидят преимущества организационной эффективности.

Рич посмотрел на меня и сказал: «Это легко. Проблема всегда в недостатке коммуникаций и четкости между членами исполнительной команды. Всегда».

Я отправился в короткое однодневное путешествие в Чикаго и встретился со своим давним другом Ричем Мэндерсом. Его компания, Freescale Coaching, настолько успешно обеспечивала эффективность, рост и прибыльность других компаний, что потенциальные клиенты платили депозит в 10 000 долларов, чтобы у них была возможность воспользоваться услугами его компании через год или больше. Да, он настолько хорош.

Мы шли вдоль Мичиган-авеню на групповую встречу, которую собирались посетить, и я спросил Рича: «У тебя богатый опыт, ты помогаешь компаниям вырасти. Что, по твоему мнению, является самым большим и распространенным блоком, через который бизнесу нужно пройти?» Я ожидал услышать что-нибудь о финансах, маркетинге и/или о сочетании продуктов.

Рич посмотрел на меня и сказал: «Это легко. Проблема всегда в недостатке коммуникаций и четкости между членами исполнительной команды. Всегда».

Система «Как часы» не для вас. Она для всего бизнеса. Каждый должен знать ее. Все должны быть на одной волне. Каждый должен перенаправить управление с «Делать» на «Планировать».

Противодействие от всех остальных

Как только начнете «Планировать» и переведете свой бизнес на оптимальный 4Д-микс, вы, скорее всего, столкнетесь с противодействием от других людей: штатных сотрудников, поставщиков, акционеров (если они у вас есть) и даже клиентов. С противодействием от этих групп справиться проще, чем с партнером, потому что, в конце концов, вы главный. Вам не надо разделять решение с тем, у кого тот же авторитет в принятии решений.

Противодействие не значит, что вы на неверном пути или должны без раздумий преодолевать возникающие конфликты. Готовьтесь встретиться с отрицанием, которое будет сопутствовать вам на всем пути, и спланируйте стратегию, чтобы разрешить его. Это поможет вам справиться. В целом противодействие исходит от страха и чувства незащищенности. Четкое общение имеет большое значение для смягчения некоторых из этих чувств, а также для управления ожиданиями, выслушивания вопросов и озабоченностей и обеспечения уверенности.

Некоторые люди очень серьезно относятся к традициям, наследию и культуре компании. Выслушивание обратной связи от них поможет провести трансформацию к бизнесу, который работает как часы, гладко и успешно. В конце концов, вы не можете заметить все ошибки и повороты не туда, но люди, работающие с вами, точно могут помочь.

Когда Рут Соукуп из Living Well Spending Less начала работать с Эдриенн Дорисон над созданием системы «Как часы» в ее бизнесе, она определила КПК компании как дизайн продукта. Они создают продукты, которые помогают женщинам упростить свою жизнь, и рост их бизнеса зависит от улучшения этих результатов и создания новых предложений.

Рут – главный человек, обслуживающий КПК своей компании. Она написала бестселлер по версии New York Times «Живите лучше, тратьте меньше» (Living Well, Spending Less), а также создает ежедневники и другие полезные инструменты. Вас не удивит, что Рут осознала, что берет на себя слишком много и часть ее работы надо делегировать сотрудникам. Они с Эдриенн поставили перед собой цель освободить три «кофейных» дня в неделю – время, когда Рут могла бы сосредоточиться на дизайне и расширить свое видение компании.

Вскоре стало совершенно ясно, что для постановки новых целей ей необходимо добавить людей в команду. Рут наняла нового директора по маркетингу и креативного директора, которые оказали незаменимую помощь.

Как сказала Рут Эдриенн: «Предоставив мне три дня “фокусировки”, каждый отдел приспособился к достижению этой цели. Они отслеживают, сколько раз я достигаю ее, что является одним из их показателей. Мы еще не достигли абсолютной цели, но мы приближаемся к ней. Все хорошо работают сообща и делают все возможное, чтобы сделать необходимое».

Рут продолжила рассказ о том, что впервые за все время существования компании не была в стрессе во время запуска основного продукта. С тех пор как она начала внедрять систему «Как часы» в бизнес, текучесть кадров снизилась до нуля.

Рут также рассказала о том, как ее команда справлялась с конфликтами и создала систему для признания проблем и поиска решений. Например, до тех пор Рут была единственным человеком, сосредоточенным на доходах и денежном потоке. Когда она поставила перед своей командой задачу достичь конкретных целей по доходам, поначалу столкнулась с некоторым сопротивлением. Дело было не в том, что они не хотели сосредоточиться на доходах: это был просто новый взгляд на их роли в компании.

«Не могу даже передать насколько это потрясающе, – добавила Рут. – Когда мы начинали внедрение этого процесса, наши квартальные показатели были ужасными. Мы приняли на работу много людей, и у нас было два месяца с плохими результатами. Моя команда подошла ко мне и убедила в том, что мы все делаем правильно и можем с этим справиться. Они взяли бразды правления в свои руки, создали новый продукт за четыре дня и добились успеха».

С командой, поддерживающей цели Рут необычными решениями и результатами, компания получила рекордное количество прибыли в следующем квартале. Рут сказала: «Чем больше я вижу усилий с их стороны, тем больше доверяю своей команде. Я так благодарна им, что они борются за то, во что верят, за прибыль и за меня, потому что они знают, что это важно». Как только ваш бизнес начнет красиво «тикать», вы столкнетесь с сопротивлением от обычных подозреваемых – ваших сотрудников и партнеров – и от тех, от кого вы этого не ожидаете. Семья может поставить под сомнение вашу свободу и выразить беспокойство по поводу потенциальных проблем с деньгами. Ваши коллеги могут задаться вопросом, почему вы сняли значок трудоголика, и начать наседать на вас из-за нового способа ведения бизнеса. Неважно, кто сопротивляется против нового способа управления бизнесом, помните, что они, как и вы, просто люди. Они поймут. И вы добьетесь своего. Как говорится, правда в опыте: прибыльный бизнес, работающий как часы.