Текст книги "Принцип улья. Как заставить свой бизнес работать эффективнее, чем пчелиная колония"

Все, что вы делаете в своем бизнесе, попадает в одну из этих четырех категорий. Поэтому на платформе для совместного использования, к которой ваша команда может получить доступ, например на облачном диске, создайте каталог под названием СИСТЕМЫ. Под этим каталогом создайте еще четыре: ПРИВЛЕКАТЬ, ПРЕОБРАЗОВЫВАТЬ, ДОСТАВЛЯТЬ, ПОЛУЧАТЬ. Если вы фиксируете маркетинговый процесс, поместите его в раздел ПРИВЛЕКАТЬ. Если фиксируете процесс доставки вашего продукта, поместите его в раздел ДОСТАВЛЯТЬ. Если у вас есть общая административная задача, которая обслуживает все части бизнеса, например уборка ванной комнаты, поместите ее в папку АДМИНИСТРИРОВАНИЕ в разделе ДОСТАВЛЯТЬ. Все системы, связанные с деньгами, такие как прием депозитов, ведение бухгалтерского учета и оплата счетов, поместите в папку ПОЛУЧАТЬ. При желании вы можете изменить название папки ПОЛУЧАТЬ на НАЛИЧНЫЕ. Цель состоит в том, чтобы вам и вашим сотрудникам было легко найти руководства, когда им понадобится обратиться к ним.

Устранит ли видеозапись все аномалии? Вряд ли. Но поскольку в ней содержатся демонстрация и рассказ, она передает гораздо больше, чем письменный сценарий. Кроме того, вы только что проделали работу по созданию тренинга, так что время на описание системы выполнения действий не теряется. Бум. Бам. Слэм.

Для других видов деятельности, где вы разговариваете (процесс коммуникации), все, что нужно, – это диктофон. Вероятно, он уже лежит в кармане: это ваш смартфон. А для физических активностей просто необходима видеокамера, которая, скорее всего, у вас тоже уже есть. Тот же смартфон.

Снимайте действия, храните их в системе папок, доступных вашей команде, а затем делегируйте другому сотруднику, виртуальному помощнику, кому угодно. (Ну, не любому. Бариста в Starbucks слишком занят приготовлением эквадорского кофе средней обжарки, чтобы заниматься другими вашими задачами.) Просто сбросьте эту задачу с себя. Защищайте КПК любой ценой! (Хорошо, может быть, не любой ценой. Но она стоит в одном ряду с жизнью вашего ребенка и правильно приготовленным эквадорским кофе.)

Снимайте действия, храните их в системе папок, доступных вашей команде, а затем делегируйте другому сотруднику, виртуальному помощнику, кому угодно.

Вначале сотрудники могут возвращаться с основными вопросами, которые вы забыли включить в созданный вами контент. Может быть, вы сняли видео о том, как отправлять вещи с помощью компьютера, но не указали логин. Здесь вы не только даете им ответ, но и просите снять следующее, новое и улучшенное видео. Именно так. Они сразу же начинают работать над улучшением системы, а записывая, становятся учителями. А мы все знаем, что лучший ученик – всегда учитель.

Этот метод оказал огромное влияние на мой бизнес. Я заметил, что административные задачи отнимают много времени, а такие вещи, как доставка книг (которую я проводил сам в течение многих лет) и выставление счетов, уводили меня далеко от моей КПК. Я написал оригинальный СОП для отгрузки книг, который быстро стал неактуальным и был проигнорирован. Поэтому мне пришлось самому обучать человека, что отнимало много времени и не запоминалось. Поэтому я снова учил. Потом, когда новый стажер заменил старого, все знания улетучились, и мне пришлось снова проводить обучение.

Затем я перешел к способу, который описал выше, и случилось чудо. Я просто использовал пакет программ для записи экрана и видео, чтобы запечатлеть на компьютере процесс принятия заказа и подготовки его к отправке. Я достал свой удобный iPhone и заснял, как объясняю детали упаковки и упаковываю заказ. Это видео и запись на компьютере – все, что было нужно. С тех пор я не отправил ни одной книги. Этим занимается команда. Когда следующий человек приступает к процессу, он просматривает видео. Amazon регулярно меняет процесс доставки, поэтому, когда его необходимо обновить, тот, кто в данный момент занимается этим делом, записывает новое видео. А поскольку человек, записывающий новое видео (преподаватель), является лучшим учеником, он одновременно закрепляет процесс в своем сознании и готовит обучающее видео для следующего человека.

Мы сделали то же самое для выставления и оплаты счетов. Видео готово. Запись сделана. Работа выполнена в соответствии со стандартом. И счета выставляются.

После того как работа по системам будет делегирована, определите, что для них можно измерить и кому об этом нужно сообщить. Например, я хочу знать, что счета отправляются, а деньги поступают. Метрика проста: какие новые проекты поступили и как выглядит дебиторская задолженность. Мне достаточно пяти минут, и я знаю, работает ли система нормально или есть проблема, которую нужно решить. Я не пытаюсь показаться маниакальным в отношении эффективности, но хочу донести эту мысль до всех. Раз в неделю я приклеиваю отчет слева от монитора. Возвращаясь в офис после выступлений, я вижу отчет постоянно (даже не включая компьютер). Если я отсутствовал три недели, то появляется три новых отчета. Просто. Быстро.

Главное, чтобы один человек всегда отвечал за результат. Четко обозначьте этот момент. Благодаря этому вы будете знать, к кому обращаться, когда возникнут проблемы, требующие решения. На стене в моем домашнем кабинете висит цитата одного из моих кумиров, Джорджа Вашингтона, в которой он говорит о важности подотчетности. «По моим наблюдениям, всякий раз, когда для выполнения какой-либо задачи достаточно одного человека, двумя людьми она выполняется хуже, и не выполняется вообще, если в ней задействованы трое или больше человек». Если отец-основатель свободного мира считал подобное крайне важным, то и нам с вами следует подумать о том же.

Когда вы переходите к этапу планирования, всегда стремитесь упростить процессы, чтобы получить те же (или лучшие) результаты, что и в прошлом, при меньших усилиях.

«По моим наблюдениям, всякий раз, когда для выполнения какой-либо задачи достаточно одного человека, двумя людьми она выполняется хуже, и не выполняется вообще, если в ней задействованы трое или больше человек».

Во время своего выступления в Австралии я ужинал с Крейгом Минтером в ресторане Potting Shed в Сиднее. Крейг – консультант по вопросам эффективности, который приходит в компании и ищет очевидные возможности для владельцев бизнеса повысить эффективность организации. Поболтав за пинтой пива обо всем, начиная от шума в ушах, бега на длинные дистанции и заканчивая удобной обувью, Крейг объяснил, как он работает.

«Зачастую наибольших успехов в оптимизации бизнеса можно добиться путем эффективного делегирования. Поэтому первое, на что я обращаю внимание, – где владелец может не делегировать решения. Затем я определяю, какие решения они должны принимать, чтобы бизнес работал как часы, и где принятие решений отвлекает», – объясняет Крейг.

По словам Крейга, владелец обычно что-то делает с КПК (хотя он не использует этот термин) или другими важными задачами, а затем его отвлекают надобностью принимать решения, которые выбивают из колеи. Если принятие решений продвигается вверх по организационной лестнице, работа приостанавливается и появляется уйма времени (простоя или ожидания). И когда так происходит, Крейг ищет возможность изменить процесс, чтобы решения принимались быстрее, а владелец меньше отвлекался. Обычно ему это удается.

Далее Крейг рассказал мне историю, которую он называет «светофорной», о Дебби Стоукс и ее компании по производству штор R&D Curtains. «Дебби тратила два часа в день на принятие решений. Каждый раз, когда работа была закончена, руководитель рабочей бригады стучался к Дебби и спрашивал, что им делать дальше. Она останавливала свои дела, шла в отдел и оценивала работу. Ей требовалось всего несколько минут, чтобы понять, что делать дальше, а затем еще пятнадцать минут или около того, чтобы вернуться к проекту, над которым она работала до того, как ее прервали. Затем слышался следующий стук».

Дебби наняла Крейга, и он внедрил систему, при которой на каждый заказ ставилась красная, желтая или зеленая метка. Теперь благодаря этой системе «светофора» бригада Дебби знает, над какой задачей следует работать дальше, и они не стучатся к ней в дверь за советом. Дебби тратит около десяти минут в день на сортировку всех заданий на следующий день, добавляя красные, желтые или зеленые метки. Красный цвет означает что-то срочное – должно быть сделано в ближайшее время, зеленый – проект, до сдачи которого еще достаточно времени, а желтый – нечто среднее. Команда знает простое правило: принимать решения в течение всего рабочего дня, чтобы работа оставалась в «зеленой» зоне или возвращалась в нее как можно скорее. Теперь Дебби может уделять больше времени принятию масштабных решений и разработке стратегии дальнейших действий для своей компании.

Хотя вы, возможно, не сможете достаточно хорошо охватить каждую задачу и делегировать ее, с помощью такого простого решения, как система «светофора» Крейга, вы можете найти способы сократить объем работы для сотрудника, работающего над КПК, и передать остальную часть команде.

Свобода ведет к мастерству

(или вид с высоты птичьего полета)

Ранее в этой книге я поделился мыслями моего друга Скотта Олдфорда о том, как делегировать полномочия. Скотт продает образовательные продукты и, используя метод делегирования, освободил себя от выполнения всех задач в компании, включая работы с КПК. Теперь он проводит время, глядя на компанию с высоты птичьего полета, что позволило ему достичь того, чего большинство предпринимателей никогда не достигают, – мастерства.

Мы со Скоттом встретились на интенсивном семинаре Mastermind, где я попросил у него совета, и он был настолько любезен, что рассказал, как именно освободился от работы с КПК. Вот что я узнал:

1. Сначала Скотт объяснил принцип делегирования, о котором стоит упомянуть снова. Он рассказал, что каждый предприниматель и бизнес-лидер знает, что ему нужно делегировать полномочия, так же как и вы знаете, что вам это нужно. Но ошибка заключается в том, что большинство людей считают, что делегирование – это соотношение 10 % «вы» / 80 % «они» / 10 % «вы». Вы определяете, что нужно сделать вашей команде, и поручаете это им (это первые 10 %). Затем они выполняют 80 % работы, а оставшиеся 10 % – это все еще вы, принимающие решения и оценивающие результаты. Скотт объяснил: это ловушка. Либо у вас нет ничего из этого, либо есть все. Нам не подходит ни первый, ни второй вариант.

2. Процесс делегирования – это не волшебное переключение, когда вы передаете что-то другому и все вокруг становится розовым. Вместо этого, объяснил Скотт, вы проходите несколько этапов. На первом этапе даете задания (но все еще принимаете решения). Второй этап – передача ответственности за принятие решений (но они не владеют результатом, которого пытаются достичь). Третий этап – разрешение определять результат выполнения задач (но они не владеют результатом, то есть пользой, которую принесет это решение компании). И четвертый этап – добиться того, чтобы сотрудники сами определяли результат. Это процесс обучения, в котором вы должны сначала раздать задачи и обязанности, а затем развивать и направлять сотрудника к пониманию того, как он хочет повлиять на компанию, и работать, исходя из этого.

3. Когда ваши сотрудники не выполняют поставленную перед ними задачу, вы, как и большинство предпринимателей, вероятно будете расстраиваться и обвинять работника в том, что он не справляется со своими обязанностями. Но на самом деле причина вашего недовольства в том, что вы не дали достаточно деталей или указаний при делегировании (именно поэтому предприниматели склонны возвращаться к этапу принятия решений).

Многие предприниматели в своей голове точно знают, чего они хотят, но не могут выразить словами (или, скажем, видеозаписью). Скотт привел пример: мы видим в голове идеальную духовку. В ней шестьсот деталей. Но все, что мы говорим работнику: «Дайте мне что-нибудь, что способно приготовить еду». А работник возвращается с кучей палок и двумя камнями, которые нужно потереть друг о друга. Потом мы расстраиваемся, что «они не могут сделать то, что я хочу», но это потому, что мы не сказали им, чего хотим.

Многие предприниматели в своей голове точно знают, чего они хотят, но не могут выразить словами (или, скажем, видеозаписью).

4. Скотт решил эту проблему, пригласив сотрудников на беседу (с диктофоном под рукой, чтобы они не упустили ни одной детали). Это способ получить свободу от задач. Вы можете зафиксировать то, что вы делаете, когда речь идет о легко воспроизводимых задачах, но некоторые вещи остаются слишком непонятными. Если кто-то возьмет у вас интервью, это поможет выявить детали. Люди не могут прочитать то, что у вас в голове, но они могут записать это на бумаге. Могут активно задавать вам вопросы, которые у них есть или которые, по их мнению, возникнут. Они могут задать все вопросы, необходимые для того, чтобы понять ваше видение и превратить его в нечто осуществимое. И задавая эти вопросы, они смягчают вторые 10 %, когда они возвращаются к вам с вопросами уже постфактум. Вы провидец, но, возможно, не очень хороший рассказчик. Поэтому позвольте им взять у вас интервью. Пусть они задокументируют все. И получат ваше мнение сразу, а не в процессе переписки.

Подобное интервью позволяет другим людям нести ответственность за работу КПК и при этом придерживаться видения Скотта.

Прежде чем мы завершили наш разговор, Скотт сказал: «Фокус на определенной задаче обладает сложным преимуществом, Майк. Предприниматели пытаются обслужить всех и сделать все. Они никогда не могут достичь вершины мастерства. Моя компания работает сама по себе, и я посвящаю время тому, чтобы просто проанализировать рынок. Я настолько хорошо знаю своих клиентов, что могу двигаться в миллион раз быстрее, чем мои конкуренты. Отсутствие дел в моем бизнесе дало мне свободу двигаться так быстро, что у моих конкурентов разбегаются глаза».

Вы провидец, но, возможно, не очень хороший рассказчик. Поэтому позвольте им взять у вас интервью. Пусть они задокументируют все. И получат ваше мнение сразу, а не в процессе переписки.

Реки текут по самому легкому пути

Когда вы даете работникам задания, особенно когда перекладываете на них ответственность за принятие решений, некоторые из ваших коллег могут продолжать возвращаться за советом – даже если вы разработали системы, которым они должны следовать. С их точки зрения, это имеет смысл, ведь что, если они примут «неправильное» решение? Они опасаются получить выговор от начальника (вас) или, что еще хуже, быть уволенными. Сотрудники, конечно, не хотят потерять ваше доверие. Но если вы принимаете решения за них, они не могут ошибиться. Если даете им ответ и он срабатывает, они получают вознаграждение за то, что следуют вашим указаниям. Если даете им ответ, а он не работает, это не их вина. Любой исход, пока вы принимаете решения, безопасен для них. И бонус – им не нужно думать! Им просто нужно делать. (И вы уже знаете, что «делать» – это ваше предпочтение, так почему бы ему не быть и их предпочтением?)

Естественная привычка людей – откладывать принятие решений. Мы делаем это на работе и дома. Вы когда-нибудь ловили себя на том, что отвечаете: «Да, дорогая» – на просьбу вашей любимой? Это проще, чем спорить, верно? Вашим сотрудникам проще делать то же самое.

Если встречаете сопротивление со стороны сотрудников, которых вы наделили правом принимать решения, что бы вы ни делали, не принимайте решения за них! Вы должны позволить им провести исследование, определить курс действий, а затем взять на себя обязательства. В конце концов, мы пытаемся вывести вас из бизнеса, и вы не сможете этого сделать, если будете принимать решения.

Естественная привычка людей – откладывать принятие решений. Мы делаем это на работе и дома.

Ваши сотрудники могут сопротивляться этому, обращаясь к вам за помощью в принятии решений, но вы всегда должны перекладывать принятие решений на них самих. Если они просят подсказать, ответьте: «Как вы думаете, что мы должны делать?» Если они пытаются и дальше избегать принятия решения, отвечая «Я не знаю, поэтому я и пришел к вам», – скажите следующее «Мы наняли вас, потому что вы умны и целеустремленны. Мы наняли вас для поиска ответов. Пожалуйста, вернитесь ко мне с вашим лучшим ответом и решением, которое вы бы приняли, и мы обсудим». Когда они вернутся, приготовьтесь улыбнуться, кивнуть и дать свое согласие.

Даже если они предлагают идеи, с которыми вы не согласны, прикусите губу и поддержите их. После того как решения приняты, а действия выполнены в случае значительных результатов – положительных или отрицательных – проведите дебрифинг и попросите сотрудника рассказать о том, чему он научился и что в следующий раз будет делать по-другому. Всегда проводите дебрифинг после принятия и отмены решения.

Если встречаете сопротивление со стороны сотрудников, которых вы наделили правом принимать решения, что бы вы ни делали, не принимайте решения за них!

Вмешиваться следует только в том случае, если видите, что сотрудник принимает решение, которое может привести к тяжелым и серьезным последствиям. Если заметили серьезную опасность, немедленно сообщите об этом своему коллеге. Теперь вы наставляете их, а не решаете за них.

Вмешиваться следует только в том случае, если видите, что сотрудник принимает решение, которое может привести к тяжелым и серьезным последствиям.

В интервью, которое обязательно нужно посмотреть, миллиардерша Сара Блейкли, основательница компании Spanx, объяснила основополагающее правило ее успеха: неудачи нужно принимать. Блейкли объяснила: «Мой отец в детстве поощрял меня и моего брата к неудачам… Это действительно позволило мне быть гораздо более свободной в попытках попробовать что-то и расправить крылья в жизни».

Единственный способ добиться прогресса – это пройти через трудности, ошибки и заблуждения и учиться по пути. Для этого необходимо принимать собственные решения. В конечном итоге, как объяснила Блейкли, единственная настоящая неудача – это безделье, когда вы не принимаете никаких решений. Прекратите приучать сотрудников к безделью, принимая за них решения. Пусть они двигают ваш бизнес вперед, обладая правом принимать решения.

Как наделить кого-то такими полномочиями? Заставьте себя: вы должны поощрять ошибки. Когда что-то идет не так, и вы наказываете человека (читаете нотации, указываете на то, что пошло не так урезаете зарплату – что угодно), вы вселяете в него страх принять неправильное решение, и поэтому безопаснее всего для него будет просто вернуться к вам за решением (удерживая вас на этапе принятия решений).

Единственный способ добиться прогресса – это пройти через трудности, ошибки и заблуждения и учиться по пути. Для этого необходимо принимать собственные решения.

Но если скажете: «Эй, результат оказался не таким, как мы ожидали, но я горжусь тобой за то, что ты принял решение, чтобы продвинуть нас вперед. Я хочу, чтобы ты продолжал в том же духе и помогал нам развиваться. Скажи мне, что я могу сделать, чтобы помочь тебе?», – вы не только увидите, что ваша компания работает по принципу заводных часов, но и улучшите отношения с членом команды.

Как наделить кого-то полномочиями принимать решения? Заставьте себя: вы должны поощрять ошибки.

Всемирно известный производственный процесс компании Toyota основан на том же убеждении. Принятие решений должно быть спущено «вниз» – к людям, которые их принимают. Когда у конвейерного работника возникает проблема, он может остановить весь конвейер (вы правильно прочитали), и рабочие поспешат туда, чтобы оказать поддержку этому человеку. Конвейерный работник отдает команды и указания, а менеджеры оказывают поддержку, чтобы конвейер снова заработал. Это и есть наделение полномочиями нужных людей – тех, кто ближе всего к проблеме.

Часовой механизм в действии

1. Прямо сейчас снимите на видео выполнение задачи. Да, у вас есть сотни систем, которыми вы в итоге будете пользоваться, однако ничего не произойдет, если не начать. Сделайте первый шаг прямо сейчас – что-то небольшое и простое. Заснимите эту первую систему и посмотрите, как она работает. А затем попросите человека, которому вы поручите эту систему, сделать следующую версию записи.

2. Храните вашу первую снятую систему в каталоге, доступном для всей команды. Создайте простой каталог с папками ПРИВЛЕКАТЬ (маркетинг), ПРЕОБРАЗОВЫВАТЬ (продажи), ДОСТАВЛЯТЬ (операции), ПОЛУЧАТЬ (расчет). Затем создайте необходимый подкаталог под соответствующей папкой ACDC для новой записи, которую вы сделали. По мере того как вы и ваша команда будете продолжать записывать выполнение систем, помещайте записи в новую структуру папок. Вы рок-звезда, вы… мы саааалютуем вам! (Это слова в адрес группы AC/DC, если вы пропустили.)