Текст книги "Принцип улья. Как заставить свой бизнес работать эффективнее, чем пчелиная колония"

Однажды днем я пригласил Фрэнка на обед в Fuddruckers и спросил его, почему он рассказал такую странную историю в нашу первую встречу. Фрэнк ответил одним из тех старческих смешков, когда смех переходит в легкий приступ удушья.

«Смысл этой истории, – объяснил Фрэнк, – в том, что препятствие на дороге – это вы. Проблема заключается в притяжении знакомого. Предприниматель не так уж сильно отличается от любого другого человека в том смысле, что хорошо знакомое становится удобным. Предприниматели – включая вас, Майк, – пашут как кони. И хотя вы говорите, что “ненавидите это” или “больше не будете этого делать”, правда в том, что вам это знакомо. И когда вы знакомы с чем-то, каким бы уродливым оно ни было, легче всего продолжать это делать. Делая то, что вам знакомо, вы окажетесь в том ржавом садовом кресле с орешком, свисающем из ваших шорт».

Как бы ни было больно застрять в рутине, вера в то, что нам нужно «работать больше» и «работать усерднее», становится привычной. Несмотря на усталость, ситуация комфортная, поэтому одни и те же проблемы приводят к одним и тем же решениям.

«Моя цель состоит в том, чтобы заставить вас больше бояться делать то, что безопасно и знакомо, чем совершать прыжок к многообещающему новому. Я хотел, чтобы вы были в ужасе от того пути, по которому шли. И использовал ваш страх перед тем, куда вы с комфортом направляетесь, чтобы переместить вас в новое неудобное место, куда вам нужно было отправиться».

Как бы ни было больно застрять в рутине, вера в то, что нам нужно «работать больше» и «работать усерднее», становится привычной. Несмотря на усталость, ситуация комфортная, поэтому одни и те же проблемы приводят к одним и тем же решениям. Многочасовая работа не требует от нас выхода из зоны комфорта, или изучения чего-то нового, или отказа от эгоистичной потребности в микроуправлении.

Предприниматели слишком привыкли к трудностям, поэтому они продолжают делать то, что удерживает их в напряжении. Если вы хотите сделать свой бизнес максимально эффективным, то должны перестать делать то, что делаете, а это сбивает с толку. Вы выполняете работу или вмешиваетесь в работу других людей – возможно, это все, что вам известно на данный момент. Даже если вам так удобно. Прекратите это делать.

Ловушка выжившего

Если вы читали мои предыдущие книги, то наверняка слышали о ловушке выжившего. Я говорю о ней уже очень давно. И тем не менее собираюсь вернуться к этой теме, потому что, к сожалению, в этом состоянии оказывается большинство из нас, предпринимателей, и очень немногие когда-либо из него выбираются.

Ловушка выжившего – это бесконечный цикл повторного реагирования на все, что возникает в бизнесе, будь то проблема или возможность двигаться дальше. Мы попадаем в цикл, потому что получаем удовлетворение от решения срочной проблемы вместо важной. Адреналиновый всплеск от спасения чего-то – счета, заказа, предложения, всего чертова дня – заставляет нас чувствовать, что мы делаем успехи в нашем деле, когда на самом деле застреваем в реакционном цикле. Мы прыгаем по кругу, исправляя то, спасая это. В результате бизнес мотает то вправо, то влево. Затем мы включаем задний ход и несемся вперед. Наш бизнес – это паутина неверных путей, и с годами он превращается в запутанный клубок, а все потому, что мы просто пытались выжить.

Ловушка выжившего – это о том, как прожить сегодняшний день, совершенно не заботясь о завтрашнем. Делать то, что знакомо, как предупреждал Фрэнк. Нам приятно, что мы пережили этот день. Но потом, в какой-то отдаленной точке будущего, мы просыпаемся и понимаем, что годы работы не продвинули нас вперед ни на йоту. Просто попытка выжить – это ловушка, заставляющая наше дело и силу воли медленно и незаметно тонуть.

К сожалению, вы обнаружите, что существование в ловушке приводит к весьма дрянной повседневной жизни, состоящей из быстрых взлетов, глубоких падений и попыток заработать. Откровенно говоря, это не заветная жизнь предпринимателя, а окутанная стыдом жизнь предприимчивой блудницы. Я был таким. Когда подсел на исполнение чужих желаний по любой цене, которую предлагали. Я торговал своим бизнесом в попытках прожить еще один день и продолжил так себя вести, расширившись до нескольких провальных предприятий.

Ловушка выжившего – это то, что мешает вам двигаться к своему видению, достигать краткосрочных или долгосрочных целей.

Десять лет назад я навел порядок в бизнесе и вышел из него навсегда. Началось все с того, что первое место заняла прибыль. Об этом я рассказывал в книге «Сначала заплати себе». Затем сфокусировался на лучших клиентах – бизнес быстро и органично вырос. Сегодня я нахожусь на завершающей стадии возвращения к жизни – мое предприятие работает автоматически. Вы скоро сделаете то же самое.

В книге «Сначала заплати себе» есть небольшой абзац, ставший изюминкой: «…устойчивая прибыль зависит от эффективности. Вы не можете стать эффективным в кризис. В кризис мы оправдываем получение денег любой ценой и прямо сейчас, даже если это означает неуплату налогов или продажу души. В кризисе ловушка на выживание становится нашим способом действия – до тех пор, пока стратегии выживания не создадут новый, более разрушительный кризис. А он выведет нас прямо или, что более вероятно, выведет нас из бизнеса».

Попала ли Селеста, владелица дошкольного учреждения, о которой я упоминал во вступлении, в ловушку выжившего? Совершенно точно. Она испытала на себе экстремальную версию ловушки. Предположим, вам в своей ловушке комфортно. Возможно, она управляема. Может быть, вы гордитесь тем, что справляетесь с ней. Но какое это имеет значение, если вы все еще находитесь в ловушке?

Давайте работать над тем, чтобы не работать.

Ловушка выжившего – это то, что мешает вам двигаться к своему видению, достигать краткосрочных или долгосрочных целей. В каком-то смысле мы все это знаем. Чувствуем вину за тот пятилетний план, в который не заглядывали уже семь лет. Мы видим, как другие компании запускают новые инициативы и продукты в соответствии с тенденциями, и удивляемся, как они нашли время, чтобы предсказать изменения в отрасли и отреагировать на них. (Они должны обладать сверхспособностями, верно?) Мы понимаем, что отстаем в плане своевременного использования инноваций в области технологий и культуры на рабочем месте. И знаем, что для того, чтобы вывести бизнес на новый уровень, нам нужно вернуться к источнику: идеям, планам и сердцу, которые были у нас, когда мы только начинали свое дело.

Трудно выбраться из ловушки выжившего, потому что бизнес постоянно тянет назад в состояние «удержать его на плаву». Я собираюсь показать, как выбраться из нее навсегда и создать бизнес таким, чтобы он работал сам по себе, и как освободить себя, чтобы делать только то, что вы хотите и когда хотите. Так что давайте работать над тем, чтобы не работать, согласны?

Семь шагов часового механизма

В следующих семи главах мы рассмотрим шаги, которые необходимо предпринять, чтобы бизнес работал как часы. Один шаг может занять больше времени, чем другой, и вы поймете, что время от времени приходится возвращаться и дорабатывать один из шагов. Этот процесс может занять два дня или два месяца, но если вы будете следовать этим шагам, то добьетесь своего.

Для того чтобы бизнес развивался и обслуживал клиентскую базу, необходимо добиваться результата. Это часть дела, связанная с выполнением работы. Предприятие должно организовать свои усилия так, чтобы все люди и системы двигали его вперед со взаимодополняющей скоростью. Это планирование бизнеса. Когда люди в вашей команде работают вместе, их общение заключается в принятии решений и делегировании дел, которые необходимо выполнить.

То, как вы распределяете время в своем бизнесе между функциями «делать», «решать», «делегировать» и «планировать», называется 4Д-миксом[10]10
  В английском языке все четыре функции начинаются на букву «д», поэтому автор дает им такое название – Прим. ред.


[Закрыть], и соблюдение правильных пропорций является решающим фактором, помогающим бизнесу работать самостоятельно.

Большинство малых и микропредприятий тратят слишком много времени на «делание». Представьте себе предпринимателя-одиночку, который бегает как курица без головы и работает. Или малый бизнес, где все, включая босса, работают сумасшедшее количество часов, не выделяя времени на планирование. Цель работы «Как часы» состоит в том, чтобы перевести бизнес в режим самопроектирования, в то время как другие люди или ресурсы помогут с выполнением работы. Чтобы это произошло, нужно начать с вас и выяснить, сколько времени вы тратите на «делать», а для этого необходимо проанализировать 4Д-микс – ваш и вашей компании.

Как и в случае с любой проблемой или возможностью в жизни, если вы хотите улучшить ситуацию, вам нужно знать свой исходный уровень. Как только мы его узнаем, сразу предпримем целенаправленные шаги для того, чтобы ваша компания (и вы) пришли в пункт назначения. Оптимальное сочетание 4Д-микса – когда компания тратит 80 % своего времени на то, чтобы «делать», 2 % времени на то, чтобы «решать» за других, 8 % времени на то, чтобы «делегировать», и 10 % времени на то, чтобы «планировать» – для большей эффективности, лучших результатов и меньших затрат в процессе. Независимо от того, один у вас сотрудник, тысяча или нечто среднее, оптимальное сочетание 4Д-микса остается неизменным.

Вот семь шагов, которые помогут бизнесу работать без вашей помощи:

1. Проанализируйте 4Д-микс – установите контрольные уровни для сочетания «делать», «решать», «делегировать» и «планировать», на которых в настоящее время стоит ваше дело. Бизнес, работающий как часы, балансирует между выполнением задач, управлением ресурсами и постоянным самосовершенствованием. Для начала, чтобы ваша компания работала сама по себе, мы проведем простой анализ времени, чтобы узнать, сколько часов тратится на каждую из четырех категорий. И как только мы получим данные, вы сможете настроить компанию на оптимальный 4Д-микс.

2. Расскажите о роли корпоративной пчелиной королевы: определите основную функцию в вашем бизнесе, которая в наибольшей степени определяет успех вашей компании. В каждой компании существует одна функция, которая является наиболее значимым фактором, определяющим здоровье компании. Именно здесь уникальность предложения встречается с вашими лучшими талантами и/или талантами сотрудников. Это то, от чего, как вам кажется, будет зависеть успех. Я называю это ролью корпоративной пчелиной королевы, или КПК. Когда эта функция работает на полную мощность, бизнес процветает, а когда она замедляется или останавливается, страдает все. У каждого бизнеса есть своя КПК. Вы должны определить КПК вашей компании, заявить о ней и по мере того, как вы будете улучшать ее производительность, повысится производительность всего бизнеса. КПК – это «фактор процветания», и вы должны решить, каким вы хотите его видеть.

3. Защищайте и обслуживайте корпоративную пчелиную королеву: уполномочьте свою команду обеспечить охрану и выполнение самого важного фактора, определяющего успех вашей компании. КПК – настолько важная роль для вашего бизнеса, что каждый сотрудник, даже если он не работает с ней, должен знать, что это такое и как ее защищать и обслуживать. В высокоэффективном бизнесе КПК всегда является приоритетом, и существуют системы, позволяющие не отвлекать людей и ресурсы на ее обслуживание. Только когда КПК работает на полную мощность, все люди в компании могут заниматься самой важной работой, то есть тем, что является их основной работой.

4. Зафиксируйте схемы выполнения задач: задокументируйте или запишите уже имеющиеся, чтобы ваша команда могла выполнять работу так, как вы хотите. Может показаться, что у вас нет схем, – это не так. На самом деле каждый бизнес на любом этапе имеет все необходимые составляющие. Их просто необходимо поймать, перенести и/или обрезать. У каждого предпринимателя и сотрудника есть свой способ выполнения различных задач, но часто они не задокументированы и не подлежат передаче. Используя простой метод оценки и фиксации, вы с легкостью передадите эту информацию своей команде или внештатным сотрудникам. Подсказка: вам не надо создавать руководство. Создание и использование руководств неэффективно и поэтому не имеет места в бизнесе, работающем по часам.

5. Сбалансируйте команду: отрегулируйте роли и смените ресурсы, чтобы повысить эффективность и качество предлагаемых компанией услуг. Бизнес подобен организму: он растет, развивается и меняется. Для оптимальной работы вы должны соотнести сильные стороны сотрудников с задачами, с которыми они могут справиться лучше всего. Оптимизированная компания не подразумевает использование традиционной организационной схемы «сверху вниз», она больше похожа на паутину. Вы никогда не ограничиваете сотрудников одной рабочей функцией. Вместо этого эффективная организация выявляет природные сильные черты сотрудника и подбирает для него задачи, для выполнения которых эти черты наиболее полезны.

6. Примите на себя обязательство: посвятите процессы удовлетворению конкретной потребности заказчика соответствующим способом. Самой большой причиной неэффективности бизнеса является изменчивость. Чем больше услуг вы предлагаете широкому кругу потребителей, тем больше вариативность и тем сложнее становится сохранять уникальность и оставаться последовательным. На этом этапе вы определите лучший тип клиентов и наименьшее количество самых высококвалифицированных продуктов/услуг, которые будут им доступны.

7. Стать бизнесом, работающим как часы: сделать компанию независимой от вас, а себя – независимым от компании. Бизнес, работающий как часы, – тот, что обеспечивает стабильные результаты, включая достижение целей роста, без вашего активного участия. По мере того как вы будете меньше работать с бизнесом, он естественным образом станет работать без вас. Этот шаг поможет узнать, как создать «приборную панель» бизнеса, которая позволит вам оставаться на вершине вашего дела, даже если вас там нет.

Вот и все. Семь шагов. В таком порядке. Эти семь шагов вы будете открывать и претворять в жизнь на протяжении всей книги. В процессе возникнут чувства разочарования, застоя, желание сдаться. Не пугайтесь, это просто признаки того, что вы начинаете привыкать к новым неудобным вещам, которым я вас учу. Опять же, не бойтесь и не смейте останавливаться. И в результате вы получите бизнес, который работает автоматически, как часовой механизм.

Таблица 1

СЕМЬ ЭТАПОВ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕСА В «ЧАСОВОЙ МЕХАНИЗМ»

Время – это все. Абсолютно. Все. Время – единственная вещь во Вселенной (пока кто-нибудь не изобретет машину времени), которая не возобновляется. Либо вы используете его с умом, либо нет. Время все равно будет тикать, тикать и тикать, независимо от того, как вы его тратите. Я подозреваю, что даже сейчас, возможно, вы несколько раз нервно поглядывали на часы, пока время мчалось мимо, надеясь, что вы успеете заглотить эту книгу (и вашу работу) быстрее. Я прав? Хоть чуть-чуть? Если вы испытываете нечто подобное, хочу, чтобы вы знали: это не ваша вина. Это закон Паркинсона. Знайте, что на самом деле вы находитесь в хорошем положении. Правильнее сказать, вас еще можно спасти. На ваш бизнес, скорее всего, есть спрос, и вы его удовлетворяете (хотя и не очень эффективно). Мы собираемся внести несколько простых изменений, чтобы бизнес работал спокойнее и комфортнее, как хорошо отлаженная машина, и в процессе вернуть вам драгоценное утекающее время.

Время – единственная вещь во Вселенной, которая не возобновляется. Либо вы используете его с умом, либо нет.

Замечу, что книга не о том, как сделать больше с тем временем, которое у вас есть. Речь идет о том, чтобы бизнес делал больше с тем временем, которое у него есть, и о том, чтобы дать вам свободу заниматься другими делами. Как вернуть жизнь, пока вы развиваете дело своей мечты? Это вполне реально. На самом деле это происходит постоянно – с другими предпринимателями. И задача на сегодня – помочь вам. Но чтобы все сработало, вы должны полностью положиться на меня. Вы готовы? Отлично. Возьмемся за работу?

Забудьте. Давайте поменьше работать.

Речь идет о том, чтобы бизнес делал больше с тем временем, которое у него есть, и о том, чтобы дать вам свободу заниматься другими делами.

Часовой механизм в действии

Ваша главная задача – организовать поток дел в компании таким образом, чтобы другие люди и вещи могли выполнять работу. Возьмите на себя обязательство ставить на первое место результаты работы компании, а свою производительность – на второе. Как это сделать? Просто. Вы найдете правильные ответы, если будете задавать правильные вопросы. Перестаньте спрашивать «Как мне сделать больше?» и начните спрашивать «Какие самые важные вещи нужно сделать?» и «Кто будет выполнять эту работу?»

Возьмите на себя обязательство ставить на первое место результаты работы компании, а свою производительность – на второе.

В конце каждой следующей главы я буду делиться шагами, которые вы сможете быстро выполнить, за тридцать минут или меньше, и при этом добиться значительного прогресса. Для первой главы у меня есть только один шаг, но он, возможно, самый важный. Этот шаг заставит вас немедленно внести коррективы в ваше представление о своей роли в продвижении бизнеса. Что нужно сделать? Я хочу, чтобы вы обратились ко мне.

Отправьте мне письмо по адресу [email protected] с темой: «Моя цель – это бизнес, работающий как часы». Так я смогу легко заметить его среди других сообщений, которые получаю. И в тексте письма напишите, пожалуйста, примерно следующее: «Начиная с сегодняшнего дня, я обязуюсь создать бизнес, работающий автоматически».

Включите любую другую информацию, которую вы считаете уместной, например, почему вы больше не будете терпеть старый метод ведения бизнеса, или что это значит для вас и вашей семьи. Зачем писать мне? Если вы похожи на меня, то, когда берете на себя обязательства перед кем-то другим, ваша активность резко возрастает. Помните, что я лично отвечаю на все письма читателей (хотя иногда и очень медленно). И с нетерпением жду вашего.

P. S. Обратите внимание на уникальный домен электронной почты – OperationVacation.me. Знаю, что сейчас он может не иметь смысла, но мне все понятно. И скоро, очень скоро вы узнаете, что такое OperationVacation[11]11
  OperationVacation – операция «Отпуск». – Прим. ред.


[Закрыть].

Глава 2
Шаг первый: проанализируйте время вашей компании

Когда Скотт и Элиза Грайс впервые наведались в мой офис в Нью-Джерси, мы проговорили о стирке целых двадцать минут. Да, вы правильно прочитали. О стирке. Точнее, о том, как они стирают белье за три недели (для них обоих) за час и десять минут, пока бегают по делам. Я никогда не задумывался о стирке более чем поверхностно, но когда Скотт и Элиза объяснили, как они оптимизировали процесс, я был просто заворожен. Серьезно, они системные ниндзя.

В ходе беседы стало понятно, почему системность так важна для Скотта и Элизы. Являясь основателями Hey, Sweet Pea – агентства по брендингу, которое изначально располагалось в Остине, штат Техас – они обучили более чем 1400 предпринимателей из творческой среды (фотографов, писателей, стилистов, графических дизайнеров) и разработали для них бренды. Через два года после начала работы их база насчитывала тридцать – сорок клиентов одновременно. Чтобы вы могли представить, насколько они были успешны: другие компании в отрасли обычно работали с четырьмя-пятью клиентами за раз. Они были на высоте, пока не вмешалась жизнь.

В 2013 году Элиза заразилась лихорадкой Западного Нила, в результате чего попала в больницу, и болезнь быстро переросла в бактериальный менингит. В течение следующих двух месяцев она провела шесть недель в больнице и еще две полностью обездвиженной – дома или в машине скорой помощи по дороге обратно в больницу. Из-за болезни каждый раз, когда Элиза смотрела на экран – телефона, планшета, ноутбука, она испытывала стреляющие боли в голове. Слишком измученная, чтобы даже печатать на клавиатуре, она не могла работать вообще. Ей пришлось отойти от дел, что означало, они со Скоттом должны были закрыть свой бизнес: пока Элиза Коуч Грайс не могла работать, бизнес-команда не участвовала ни в каких «играх».

«Наша команда состояла из девяти подрядчиков, которые выполняли задачи, но Элиза была креативным директором, и мы не могли ничего отправить клиентам без ее одобрения, – объяснил Скотт. – Поскольку она не могла смотреть в экран, чтобы утвердить работу, все застопорилось. Бизнес остановился, и у нас не было возможности выставить кому-либо счет».

Через два месяца после того, как она заразилась, Скотт и Элиза оказались на больничной койке, окруженные медицинскими счетами, в раздумьях, что они будут делать, если она так и не поправится. «Мы оба плакали. Я сказал Элизе: “Если ты не восстановишься полностью, мы не сможем вести этот бизнес. Ты единственная, кто может утверждать такие вещи, никто другой, включая меня, не может”. Мы выплачивали зарплату с нашего сберегательного счета. Я крайне переживал за свою жену и за наше дело. И понятия не имел, что нам делать».

Их бизнес полностью зависел от Элизы, и всего за два месяца без нее успешная компания оказалась в крайне тяжелом положении. Потребовалось всего два месяца. Это то, чего мы, предприниматели, боимся больше всего: что, если отойдем от своего дела, оставим бизнес даже на несколько дней, он пострадает или развалится. Я знаю, что чувствовал это бесчисленное количество раз и использовал страх в качестве оправдания для того, чтобы работать, работать, работать и еще раз работать. Подозреваю, что и вы тоже. (Вот маленький секрет: работа никогда не заканчивается.)

Это то, чего мы, предприниматели, боимся больше всего: что, если отойдем от своего дела, оставим бизнес даже на несколько дней, он пострадает или развалится.

Мы вернемся к Грайсам через несколько страниц и узнаем, выжил ли их бизнес. Если вы боитесь, что подобное случится с вашим бизнесом, когда возьмете перерыв, возможно, вынужденный, это большой знак, как мигающий неоновый билборд, что ваше дело должно быть спроектировано для автономной работы. Будь у вас системы, позволяющие бизнесу работать с вами или без вас, вы бы не беспокоились о своем отсутствии. Думаю, вы знаете, потому что читаете эту книгу.

Возможно, вы не понимаете, что автономная работа бизнеса начинается с вас и с того, как вы воспринимаете свою роль в компании. Сначала мы должны перейти от стадии «делать» к «планировать».

Как я уже говорил в предыдущей главе, продуктивность – это ловушка, потому что в итоге работу все равно делаете вы. Большинство из нас привыкли делать все, что нужно, чтобы поддерживать бизнес на плаву, и главное слово здесь – «делать». На первых порах у нас нет другого выбора, кроме как взять на себя все роли в наших подающих надежды стартапах. Есть бородатая фраза, которая циркулирует среди нас, начинающих предпринимателей: «Я и генеральный директор, и ГМБ, и тот, кто между ними». Уверен, это высказывание вам знакомо. Главный исполнительный директор, главный мойщик бутылок и все, кто между ними. Мило. Однако эффективный бизнес таким образом не вырастет.

Возможно, вы не понимаете, что автономная работа бизнеса начинается с вас и с того, как вы воспринимаете свою роль в компании. Сначала мы должны перейти от стадии «делать» к «планировать».

Предприниматели – прирожденные мастера «сделай своими руками», американское кабельное телевидение нам и в подметки не годится. Черт, да у нас должен быть свой канал! Мы делаем все, пока строим бизнес на ранней стадии, потому что должны делать все. И не можем позволить себе нанять кого-то, но у нас все равно есть время, чтобы все сделать. Обычно мы не так уж хороши в большинстве задач (хотя убеждаем себя в обратном). Но результат получается достаточно хорошим. Вполне логично, что нам приходится брать на себя много разных ролей вначале, но продолжать в том же духе – это нездорово и недолговечно.

Наконец мы впервые нанимаем кого-то и, даже с новыми финансовыми обязательствами[12]12
  Финансовая дилемма, связанная с наймом сотрудников, крайне сложна для владельцев малого бизнеса. Когда вы нанимаете сотрудника, вам, быть может, приходится урезать свою собственную зарплату, которая и так скудна. Поэтому мы откладываем наем до тех пор, пока не сможем позволить себе сотрудника, но так и не достигаем этой цели. Мы оказываемся между молотом и наковальней. Работать еще усерднее, чего делать нельзя. Или нанять кого-то, кого вы не можете себе позволить. Однако есть решение, о котором я рассказываю в книге «Сначала заплати себе». Я записал видео, в котором объясняю, как именно можно успешно разрешить эту ситуацию. Оно доступно на сайте Clockwork.life.


[Закрыть] в придачу, чувствуем некоторое облегчение, так как не можем постоянно поддерживать безумный темп жизни. Только вот на самом деле спринтерский темп никуда не исчезает. Даже когда мы нанимаем людей для помощи, сотрудников или субподрядчиков, все равно в конечном итоге «делаем» тонну работы (зачеркните это – больше работы), потому что являемся стержнем, как Элиза в ее брендинговом агентстве.

Создать бизнес, который работает сам на себя, вполне реально. Более того, это в ваших силах. Для этого вы должны сместить акцент с «делания» и все больше и больше времени уделять «планированию».

4Д-фазы ведения «заводного бизнеса»

Существует четыре фазы деятельности, в которые вы вовлечены как предприниматель. Это «четыре Д»: делать, решать, делегировать и планировать. Хотя в процессе развития вашего бизнеса вы в той или иной степени участвуете в четырех шагах (тратите некоторое время на планирование бизнеса перед его запуском), и пусть в деле всегда будут присутствовать все четыре ступени, наша цель – сделать так, чтобы вы, предприниматель, меньше делали и больше планировали.

Если вы поручаете задание кому-то другому, но для его выполнения вам нужно ответить на вопросы, вы не делегируете – вы решаете.

Переход от «делать» к «планировать» – это не утренний макияж перед работой. И не переключатель, который вы щелкаете. Это дроссель.

Вы развиваетесь в этом направлении. Со временем вы все больше и больше становитесь «архитектором», и финишной черты для развития не существует.

1. Делать: это тот случай, когда вы все делаете сами. Хорошо разбираетесь в этом и достаточно хорошо делаете. Для предпринимателя-одиночки выполнять работу самому – необходимость. С этого начинается почти каждый стартап, и на этой стадии большинство из них навсегда застревают. Из двадцати восьми миллионов малых предприятий в США более чем в двадцати двух миллионах нет ни одного работника. Другими словами, владелец делает все сам.

2. Решать: на этом этапе вы распределяете задачи между другими людьми. Независимо от того, являются ли они штатными или внештатными сотрудниками, фрилансерами или подрядчиками, на самом деле они всего лишь «болванчики». Пытаются выполнить одно задание, которое вы им дали, а затем возвращаются, чтобы задать вопросы, получить одобрение, попросить вас решить проблемы и помочь им придумать идею. Если возникает какая-либо аномалия в выполнении задания, человек возвращается к вам за решением. Закончив задачу, они либо сидят без дела, либо спрашивают вас: «Что мне теперь делать?»

Большинство предпринимателей путают принятие решения с делегированием. Если вы поручаете задание кому-то другому, но для его выполнения вам нужно ответить на вопросы, вы не делегируете – вы решаете. Владельцы бизнеса, имеющие двух или трех сотрудников, могут застрять времени на этом этапе. Ваши сотрудники выполняют работу, но поскольку вы принимаете все решения за них, то никогда не сможете расшириться. Работа становится постоянным отвлекающим потоком вопросов от сотрудников.

В конце концов все становится настолько плохо, что вы в отчаянии поднимаете руки вверх и принимаете решение «вернуться к тому, что было раньше»: делать всю работу самостоятельно. Избавляетесь от своих помощников, какое-то время работаете в одиночку (потому что проще просто делать работу, чем решать за всех остальных), но вскоре оказываетесь перегружены задачами, снова нанимаете сотрудников и возвращаетесь к разочарованию на этапе принятия решений. В течение всей жизни компании вы снова и снова переключаетесь между выполнением работы и принятием решений за нескольких сотрудников.

3. Делегировать: в этой фазе можно поручить задачу сотруднику, а также наделить его правом принимать решения по его работе. Сотрудник несет полную ответственность за выполнение задания. Он работает самостоятельно. По мере того как вы будете проводить больше времени на этапе делегирования, вы начнете чувствовать некоторое облегчение от своей нагрузки, но только в том случае, если будете делегировать правильно.

Вначале следует поощрять ответственность сотрудников за выполнение задачи, а не за результат, поскольку цель состоит в том, чтобы переложить ответственность за принятие решений. Если их наказывать за неправильные решения, вы только приучите их возвращаться к вам за ответами. Вы тоже принимали неправильные решения в прошлом и так росли. Они будут принимать неправильные решения и именно так будут расти. Фаза делегирования может быть чрезвычайно сложной для предпринимателей, потому что мы можем делать все идеально (в своем воображении) и расстраиваться, когда подчиненные не справляются. Следует преодолеть подобный образ мыслей о совершенстве, если хотите, чтобы ваше дело успешно работало само по себе.

4. Планировать: это стадия, когда вы работаете над постоянно развивающимся видением вашей компании и движением бизнеса, чтобы поддерживать это видение. Бизнес автоматически ведет ежедневную работу. Вот это да! Вы даже можете взять четырехнедельный отпуск, и компания не пропустит ни одного удара. (Мы еще это обсудим.) Находясь в таком режиме, вы не только освободитесь от ежедневной рутины, но и испытаете наибольшую радость от работы. Ваша работа сводится к управлению бизнесом по цифрам и исправлению движения компании, когда дела идут не так, как должны. Именно тогда от вас больше не требуется выполнять работу: теперь вы контролируете ее (в той степени, в которой вы хотите) и делаете только то, что хотите. Это и есть хорошая жизнь, мои братья и сестры.

«Делание» ни к чему не приводит

Я читаю ваши мысли. Знаю, это немного жутковато. Но вы моя родственная душа, и я уверен, что знаю ваши мысли: «Не могу перестать работать. Я единственный человек, который действительно знает, как делать X, Y и Z. Мои сотрудники замечательные и все такое, но они могут выполнять только свои задачи. Когда дело доходит до того, что делаю я, никто другой даже близко не может подойти. Я настолько целеустремлен. Я настолько хорош. Я единственный, кто когда-либо сможет сделать то, что я делаю. И когда все идет как по маслу, это все я, детка. Только я!»

Я прав? Думаю, да. Нетрудно прочитать ваши мысли, потому что, подозреваю, мы с вами не такие уж разные. Мне потребовались годы, чтобы перестать верить в собственную крутость, и, по правде говоря, я все еще борюсь с желанием «сделать все самостоятельно». За более чем двадцать лет предпринимательской деятельности «делать все» было тем, чего я ожидал от себя. Я был «серьезным» предпринимателем. Делал «все, что потребуется» для развития дела. И поскольку я преуспел, в значительной степени этот успех объясняется моей «неутомимой» трудовой этикой.