Текст книги "Прокачайся! Как применять спортивную психологию в работе и менеджменте"

Но, папа, это же очевидно.

Асаф Бар-Эли

В каком из матчей по нокаут-системе футбольная команда, играющая дома, имеет большее преимущество: в первом или во втором? Если исходить из основных принципов справедливости, то шансы на выигрыш как в первом, так и во втором домашнем матче должны быть 50/50, верно? Мы с моим другом и коллегой Ронни Лайдером решили подтвердить или опровергнуть это предположение.

Если коротко, мы проанализировали 398 футбольных матчей (199 домашних и 199 на чужом поле), 220 матчей Лиги чемпионов (110 домашних и 110 на выезде) и 178 матчей Кубка УЕФА, который считается уровнем ниже (89 домашних и 89 на выезде). Результаты оказались поразительными.

На обоих уровнях соревнований команды, играющие второй домашний матч, имели значительно больше шансов перейти в следующий раунд (61,8 процента), чем команды, играющие первый домашний матч (38,2 процента). Статистика количества забитых голов выявила еще более любопытную закономерность: среднее количество забитых голов увеличивалось от матча 1 к матчу 2, но только у команд, играющих дома. В то время как количество голов, забитых принимающей командой во втором домашнем матче, возрастало в среднем до 1,68, у гостей оно оставалось на уровне матча 1–0,85 гола. Другими словами, дело не в том, что команды гостей играли в матче 2 хуже, а в том, что принимающие команды играли значительно лучше.

Но как сформулировать и объяснить этот феномен? Честно говоря, даже умудренные опытом и знаниями профессора университетов порой в упор не видят самых очевидных вещей. Это был как раз наш случай: мы с Ронни сломали головы, пытаясь понять, что к чему, но безрезультатно.

А потом я как-то обмолвился о результатах нашего исследования своему сыну, Асафу, который интересуется спортом и неплохо в нем разбирается. Он посмотрел на меня с выражением «Ты что, смеешься?» и, не задумываясь, выдал: «Но, папа, это же очевидно: во втором матче они точно знают, что им нужно делать!»

Это было словно гром среди ясного неба. Я поцеловал Асафа в макушку и побежал звонить Ронни. Я рассказал ему об идее Асафа и о том, какие мы оба идиоты, особенно я. Как может человек, считающийся экспертом в области постановки целей, не видеть очевидную разницу между установками «делай все, на что способен» и «делай то-то и то-то»?

В первом матче обе команды стремились к максимальным результатам, а во втором они точно знали расклад сил, и у каждой была конкретная цель. Обратите внимание: среднее количество забитых во всех матчах голов составляло 2,53, в то время как в первом матче только 2,16. На первый взгляд может показаться, что общая результативность команд во втором матче значительно возрастала, однако при ближайшем рассмотрении становится понятно, что эта динамика наблюдалась только у команд, играющих дома (1,68 против 1,27), в то время как количество голов, забитых командой гостей, оставалось практически неизменным (0,89 против 0,85). Судя по всему, фактор конкретности целей действует только в отношении команд, играющих в привычной для себя обстановке.

Несмотря на то, что во втором матче уровень мотивации и общей эффективности мог быть выше у обеих команд, его продемонстрировала только принимающая сторона. Мы подумали, что это может иметь отношение к известному феномену домашнего преимущества, который до сих пор до конца не ясен, – и предположили, что конкретность целей усиливает этот феномен: когда принимающая команда точно знает, что от нее требуется, она играет значительно лучше, чем в первом матче, когда цели еще не определены. В первом матче обе команды пытаются достичь наилучших результатов, в то время как во втором существует целевая специфика, усиливающая уже существующее домашнее преимущество. Таким образом нам удалось продемонстрировать в естественном, а не в искусственно планируемом контексте, что фактор конкретности целей существенно влияет на результативность.

Путешествие в тысячу миль начинается с одного шага.

Лао Цзы

Леви Эшкол, третий премьер-министр Израиля, был знаменит своей земной мудростью, которую часто изрекал на идиш. Рассказывают, что однажды к Эшколу пришли представители профсоюзов и попросили его сократить рабочую неделю с шести до пяти дней. Эшкол их внимательно выслушал, а потом с серьезным выражением лица произнес: «Вы хотите работать пять дней? Я не против, но сделайте мне одолжение, начните пока с одного» – иронично намекая на то, что руководители профсоюзов вообще не работали. Как бы это забавно ни звучало, но я часто применяю «принцип Эшкола» в работе со спортсменами.

Например, несколько лет назад я работал консультантом одной из лучших баскетбольных команд Израиля, и у одного из молодых игроков была проблема, знакомая многим баскетболистам, – страх прорыва. Этот термин широко используется в баскетболе и означает момент, когда нападающий прорывает оборону и ведет мяч к корзине. Страх выполнения такого маневра сильно сковывал спортсмена, чем пользовались соперники и просто нейтрализовали его, блокируя бросок с дальней дистанции – распространенную альтернативу прорыва.

Этот молодой игрок, Яков («Коби») мастерски выполнял трехочковые броски, но боялся вести мяч к корзине. Это стало серьезным препятствием для достижения командных целей, и тренер попросил меня вмешаться и помочь повысить общую агрессивность игрока и, в частности, выполнение прорывов. Я согласился и использовал все известные мне – а теперь и вам – техники целеполагания, интегрировав их с «принципом Эшкола».

Для начала я спросил у Коби, сколько прорывов, на его взгляд, он мог бы реально совершить за двадцать минут (его среднее игровое время). Он сказал, что шесть или семь. Тогда я применил «принцип Эшкола» и предложил ему начать с малого. Мы договорились, что в следующей игре он выполнит всего два прорыва (конкретная цель), а каждый дополнительный прорыв будет считаться бонусом. Эффект не замедлил себя ждать, и уже в следующей игре Коби превысил обязательную норму. Окрыленный своим успехом, он начал выполнять один прорыв за другим, а мы с тренером сидели на скамейке и не успевали загибать пальцы.

Со временем Коби стал намного более маневренным, обрел уверенность в себе и все чаще выполнял свои любимые трехочковые броски. Он не только решил свою проблему, но и получал все больше игрового времени, потому что доверие к нему тренера постоянно росло. Коби понял, что для совершения результативных бросков нужно уметь прорываться к кольцу, потому что, как это ни парадоксально, именно прорывы облегчают попадание в цель.

Этот случай является примером успешного применения всех трех принципов, обсуждаемых ранее:

1. У игрока была конкретная цель (агрессивность была переформулирована в серию прорывов);

2. Долгосрочная цель (шесть-семь прорывов) комбинировалась с краткосрочной (2 прорыва);

3. Цель была сложной, но достижимой (по оценкам самого игрока).

Кроме того, Коби принял цель, поскольку мы ее совместно разрабатывали. И что самое главное, мы учли его личное, субъективное отношение к ситуации. Только после этого он смог сделать свой первый шаг на пути в тысячу миль.

Мудрость против ума

Следует заметить, что даже самые эффективные принципы и подходы нужно применять с большой осторожностью. Чтобы пояснить, что я имею в виду, приведу вам несколько гротескный пример. Возьмем основной принцип целеполагания – конкретность цели. Обычно конкретика подразумевает какие-то количественные показатели, позволяющие оценить результаты и получить обратную связь. Но подождите минуту. Что, если деятельность не поддается количественному измерению? Разве мы оцениваем художников по количеству написанных ими картин, «Битлз» – по количеству исполненных песен, а философов – по количеству выдвинутых идей?

Тогда умный специалист по организации труда, разрабатывающий цели в соответствии с принципами организационной психологии или операционного менеджмента, мог бы сказать: «Хорошо, мой друг-философ, ты должен выдвигать 2 плюс/минус 0,5 идеи в день» или «Вчера ты выдвинул 4 идеи, так что сегодня можешь взять выходной». Вы поняли, что я имею в виду. Как говорят у нас в Израиле, «умные люди знают, как решать проблемы, а мудрые – как их избежать». Так что будьте мудрыми!

В любом возрасте можно и нужно ставить перед собой цели, которые обычно основываются на мечтах (или, выражаясь современным корпоративным сленгом, на видении). Целеполагание – очень эффективная стратегия, но только в том случае, если вы ставите правильные цели, учитываете индивидуальные особенности людей, с которыми работаете, и интегрируете индивидуальные цели с командными и организационными.

Важнейший принцип целеполагания – конкретность. Конкретные цели способствуют достижению более высоких результатов, помогая планировать, фокусировать и координировать деятельность, мобилизовать усилия, повысить мотивацию, оценить результаты, получить обратную связь и скорректировать дальнейшую деятельность.

Главным компонентом конкретности целей является срочность, то есть деление целей на краткосрочные и долгосрочные. Сочетание конкретных краткосрочных целей (например, ежедневных задач) с долгосрочными (например, продвижением по службе) способствует повышению личной эффективности.

Кроме конкретности и срочности, следует учитывать такие факторы, или принципы, как сложность и приемлемость целей – нереалистичные цели стимулируют значительно меньше, чем сложные, но реалистичные. Руководители должны ставить достижимые цели как для себя, так и для своих сотрудников, и разъяснять людям, что от них требуется и как этого достичь.

Как индивид

• Ставьте перед собой и долгосрочные, и краткосрочные цели. Выполнение ежедневных задач постепенно приведет вас к достижению главной, долгосрочной цели.

• Согласуйте свои цели с руководством, чтобы они были обоюдно понятными и приемлемыми.

• Не будьте умными – будьте мудрыми!

Как руководитель

• Ставьте перед своей командой конкретные, сложные и достижимые краткосрочные и долгосрочные цели.

• Обеспечьте регулярную обратную связь для эффективной оценки результатов.

• Формируйте коллективную организационную культуру, в которой все сотрудники, несмотря на индивидуальные различия, разделяют общие цели и ценности.

Часть II
Моделирование поведения

4. Уверенность в себе. Как справиться с ожидаемыми и неожиданными трудностями

Если я могу это принять, я смогу это преодолеть.

Луи Замперини, ветеран Второй мировой войны и участник Олимпийских игр 1936 года

В 2013 году я выиграл грант фонда Mercator на посещение одного из немецких университетов в рамках обмена профессорско-преподавательским составом. Университет Эберхарда и Карла пригласил меня провести семестр в Тюбингене – небольшом колоритном городке на юго-западе страны, где у меня была замечательная возможность поработать с коллегами из Института спортивной науки над различными аспектами психологии спортивного менеджмента.

В свободное время я осматривал достопримечательности Тюбингена, в том числе и знаменитый Шварцвальд. Путешествуя по этому горному лесному массиву, то и дело замечаешь предупреждающие знаки о возможной встрече с животными, в числе которых – коровы, газели, лошади (естественно, с наездниками), лягушки и клещи. При виде этих знаков меня невольно разбирал смех, потому что в моем округе с центром Беэр-Шева можно встретить изображение только одного животного – верблюда.

Что было бы, если бы вы приехали ко мне в Беэр-Шева и, осматривая достопримечательности, наткнулись на осла (с наездником или без)? Или на барана? Или на козу? Между тем вероятность встретить их достаточно высока, так как в окрестностях Беэр-Шевы живет много бедуинов, которые держат такую живность. Но если вы об этом не знаете и никаких предупреждающих знаков о животных (кроме верблюдов) нет, вы немало удивитесь, увидев перед собой осла! Задумайтесь на минуту: зачем вообще нужны такие предупреждающие знаки? Чтобы избежать сюрпризов. Если вы предупреждены о возможной встрече с верблюдами, и один из них выбежит на дорогу, это вас не шокирует. Другими словами, знаки уменьшают разрыв между ожиданиями и реальностью.

Ложные ожидания лишают радости.

Сандра Буллок

Термин «ожидание» появился на заре зарождения современной психологии – его ввел известный американский психолог Эдвард Чейз Толмен в 1930-е годы. Толмен одним из первых применил когнитивный подход, подчеркнув связь между восприятием внешних стимулов, личными ожиданиями и продуктивностью. В своем фундаментальном труде «Когнитивные карты у крыс и человека», опубликованном в журнале «Psychological Review» за 1948 год, он обосновал тезис, что ожидания представляют собой «когнитивную карту», которая определяет, например, предполагаемую оценку выполнения конкретной задачи.

Накануне спортивного мероприятия атлеты формируют ожидания о предстоящем соревновании. Они определяют цель (о чем мы говорили в главе 3) и разрабатывают план ее успешной реализации. План помогает координировать действия и регулировать исполнение; он включает ожидания как о самом процессе, так и о результате. Это значит, что спортсмены думают не только о том, как себя максимально проявить, но и о том, что они в результате хотят, например, стать чемпионом мира. Аналогичным образом на работе вы можете ожидать, что ваши успехи приведут к новым обязанностям, премии или повышению по службе.

Но даже если у вас есть замечательный план – как на стратегически-тактическом макроуровне, так и на тактически-оперативном микроуровне – всегда существует определенная степень неуверенности. Парадоксально, но неуверенность – это единственное, на что вы однозначно можете рассчитывать. Чтобы справиться с этой проблемой, нужно снизить неуверенность и повысить ожидания. Другими словами, следует адаптироваться к специфическим условиям ситуации, получая постоянную обратную связь и корректируя дальнейшие действия.

Адаптация к условиям окружающей среды является залогом выживания всех живых организмов, и для этого нужно правильно предвидеть грядущие изменения или события. Например, если по прогнозу обещают дождь, вы возьмете с собой зонт; если вам предстоит встреча с неуравновешенным клиентом, вы заранее продумаете стратегию общения. Очень важно научиться соотносить ожидания с реальностью, в противном случае придется часто менять первоначальные планы.

Однако сколько бы нам ни говорили «быть готовыми к неожиданностям», сюрпризы все равно случаются, и это мало кого радует. «Минуточку, – скажете вы. – Сюрпризы бывают и приятными, например неожиданный подарок на день рождения или выигрыш в лотерею». Я имею в виду несколько другие сюрпризы, связанные с выполнением поставленных задач. На этот счет у меня всегда была своя теория, и я решил ее протестировать.

Я подозревал, что спортсмены чувствуют себя комфортно, когда все идет по плану, даже более комфортно, чем, когда все слишком хорошо. Это объясняется эффектом самоограничения: иногда нам психологически легче иметь синицу в руке, которая соответствует нашим ожиданиям и планам, чем неожиданного и слишком красивого, чтобы быть правдой, журавля.

Мы с коллегами решили исследовать эту идею и попытаться изучить феномен, который назвали «восприятием командной деятельности в соревновательной среде». Для этого мы проанализировали три фактора, которые, на наш взгляд, определяли восприятие командной деятельности:

1) лидирующая позиция (своя команда или команда соперников);

2) импульс (положительный или отрицательный);

3) прогноз развития событий (ожидаемые или неожиданные события).

Чтобы понять, как спортсмены воспринимают выступление своих команд, и соотнести эти ожидания с вероятностью психологического срыва или, наоборот, оптимального возбуждения, мы решили исследовать не только очевидный фактор – лидирующую позицию, – но и скрытый фактор импульса (на котором я подробно остановлюсь позже). Нас также интересовало, влияет ли сам факт ожидания этих факторов на результативность выступления.

Мы провели два исследования: в одном участвовали двадцать восемь игроков и тренеров ведущих баскетбольных команд Германии, в другом – сорок пять игроков и тренеров ведущих гандбольных команд Израиля. Результаты оказались противоположными тем, которые по всей логике вещей следовало ожидать: в обоих случаях решающим фактором был импульс, а не лидирующая позиция. Другими словами, гораздо важнее то, куда, а не откуда вы идете. Что касается ожиданий, выяснилось, что любое неожиданное событие (как позитивное, так и негативное), в отличие от ожидаемого, ассоциировалось с возможностью психологического срыва. Ожидания были даже более значимым фактором, чем лидирующая позиция, но менее значимым, чем импульс. Самой проблематичной оказалась для спортсменов комбинация негативной движущей силы, неожиданного события и лидирующей позиции соперников.

Мы определили два положения игры, которые все игроки сочли позитивными:

1) сохранение или укрепление лидирующих позиций своей команды;

2) ослабление лидирующей позиции соперников.

Однако, если добавить к каждой из этих формулировок слово «ожидаемое», они будут оцениваться более одобрительно, чем со словом «неожиданное». Во всех случаях и игроки, и тренеры лучше воспринимали ожидаемые ситуации, даже если неожиданности давали положительный результат. Спрашивается, почему неожиданное благо считается менее благоприятным, чем ожидаемое? Вы, наверно, уже догадались: просто люди любят, когда все идет по плану и в соответствии с их ожиданиями. Как показали другие исследования по психологии соревновательной деятельности, неожиданные события выбивают спортсменов из колеи – по крайней мере, по их собственным оценкам. Но самое интересное то, что неожиданные позитивные события являются менее благоприятными, чем ожидаемые.

Много лет назад я консультировал тренера немецкой волейбольной команды, который прослышал о моих теориях и был впечатлен их уникальностью. Как результат, он использовал тайм-ауты только тогда, когда его команда играла слишком хорошо. К счастью, ей удалось сохранять пальму первенства, и пресса не переставала донимать их вопросом: «В чем секрет вашего успеха?» На что тренер всегда отвечал: «Когда моя команда играет слишком хорошо, я беру тайм-ауты, чтобы избежать психологического срыва». Вот и говорите потом о здравой логике.

Я назвал эту концепцию «эффектом Икара». В греческой мифологии Икар был сыном изобретателя Дедала. Чтобы выбраться из заточения, отец смастерил им из воска крылья, но предупредил сына не подниматься слишком высоко, чтобы солнце не растопило воск, и не опускаться слишком низко, чтобы не намочить перья. Икар ослушался отца и воспарил слишком близко к солнцу. Крылья растаяли, и юноша упал в море. Это классическое предание демонстрирует трагизм неудачи вследствие чрезмерной самонадеянности.

Возможно, оно пришло мне на ум потому, что в детстве мне часто рассказывали об Икаре, и, проведя аналогию, я понял: когда выступление игроков сильно превосходит их ожидания, это может «занести» их слишком высоко и в итоге привести к падению. Честно говоря, я не могу однозначно утверждать, что стратегия тренера волейбольной команды была правильной, но факт остается фактом – его команда одерживала одну победу за другой, показывая все лучшие результаты. Я также не могу однозначно советовать другим тренерам останавливать свои команды на пике игры. Единственное, что я могу сказать точно – это то, что сюрпризов избежать невозможно. В качестве примера можно привести современную музыку и индустрию здравоохранения – две, казалось бы, разные области переживают похожие процессы изменения технологий и деловой среды.

Радикальная трансформация

В 1960—1970-е годы все слушали пластинки, в 1980—1990-е – кассеты и бобины (восьмидорожечный магнитофон был отдельной вехой в истории звукозаписи), но компакт-диски вытеснили аналоговые устройства и открыли эру цифровой музыки. Сегодня компакт-диски стремительно устаревают, потому что появились новые, ультрасовременные музыкальные форматы, по сравнению с которыми старый добрый «винил» – это каменный век.

Все началось в 1990-е годы с файлообменной пиринговой сети Napster. Ее обвинили в нарушении авторских прав и закрыли по иску Американской ассоциации звукозаписывающей индустрии. Это породило целый всплеск идей законного прослушивания музыки, и менее чем через десять лет шведский потоковый музыкальный сервис Spotify открыл бесплатный доступ к огромной медиатеке для более чем 100 миллионов пользователей (на пятидесяти языках мира).

Концепция стриминговых композиций, которые нельзя скачать, но можно слушать онлайн с любого цифрового устройства, стала синонимом нового музыкального формата. Передовое мышление Spotify сделало его лидером тренда, и, несмотря на жесткую критику в отношении отчислений правообладателям, в 2015 году компания выплатила исполнителям около двух миллиардов долларов. Spotify также тесно сотрудничает со студиями звукозаписи и известными продюсерами, преумножая доходы мировой музыкальной индустрии, которые оцениваются в $42,39 миллиарда.

По данным издания «Statista» за 2011–2012 годы, такие сервисы, как Spotify и Pandora, увеличили выручку от платных подписок и стриминга с $650 до $1 миллиарда, а также способствовали снижению случаев пиратства благодаря относительно недорогой и легальной возможности прослушивания музыки. Следуя их примеру, YouTube и другие компании, которые раньше были сервисами потокового видео, тоже стали активно использовать стриминговую музыку и подкасты. Создатели Spotify Даниил Эк и Мартин Лоренцон не просто видели будущее цифровой музыки, но и с энтузиазмом воплощали свое видение в реальность. Они нашли новую парадигму деятельности в условиях стремительно изменяющегося мира, и это является ключевым фактором успеха.

Аналогичную трансформацию пережила американская индустрия здравоохранения с введением Закона о доступном медицинском обслуживании (АСА)[2]2
  ASA (Affordable Care Act). – Прим. перев.


[Закрыть], подписанном в 2010 и вступившем в силу в 2013 году. Хотя идеи такой универсальной системы вынашивались уже давно и некоторые штаты – например, Массачусетс – уже имели нечто похожее, для многих АСА стал шоком. Субъектам хозяйствования пришлось резко перестраивать свою деятельность и трансформировать бизнес-модели.

Как результат, сегодня медицинское страхование и обслуживание в Соединенных Штатах достигло небывалого уровня. По данным Департамента здравоохранения и социальных служб США, в 2015 году рынок медицинских страховых услуг вырос на 25 процентов. Это означает, что страховые компании приспособились к новой системе и предоставляют потребителям более широкий выбор доступных услуг. Другими словами, выигрывают и те и другие. Тем не менее АСА продолжает подвергаться нападкам оппозиции, выступающей за его отмену, что может привести к очередной трансформации.

Несмотря на страхи, волнения и переживания, связанные с переменами и непредвиденными событиями, сюрпризы подобного рода побуждают субъектов хозяйствования, руководителей и предпринимателей находить все новые способы функционирования и процветания. Так что, даже если слово «трансформация» и вызывает негативные эмоции, при правильном подходе от нее могут выиграть и производители, и потребители. Конечно, сложно все время предвидеть неожиданности, но есть один верный способ оставаться на плаву: быть уверенным в своем продукте или услуге, команде, компании и, самое главное, в себе.