Текст книги "Прокачайся! Как применять спортивную психологию в работе и менеджменте"

Вера – это половина успеха.

Теодор Рузвельт

В греко-римской мифологии есть история о Пигмалионе и Галатее. Пигмалион был скульптором, который без ума влюбился в созданную им статую и попросил богиню Венеру оживить его творение. Венера вняла мольбам Пигмалиона и оживила статую, которую скульптор назвал Галатеей. Вскоре они поженились, и у них родился сын Пафос.

Эта замечательная история стала источником вдохновения для многих творческих людей, в том числе и для Джорджа Бернарда Шоу, ирландского драматурга, критика и соучредителя Лондонской школы экономики. Шоу – обладатель Нобелевской премии (1925) и «Оскара» (1938) – написал знаменитую пьесу «Пигмалион», по которой позже был поставлен мюзикл и фильм «Моя прекрасная леди», основанные на том же греко-римском мотиве.

В психологии этот мотив используется для описания ситуации, в которой желаемое воплощается в реальность. Он называется «самосбывающимся пророчеством» и означает, что поведение человека часто определяется ожиданиями других людей. К примеру, вспомните легендарного израильского баскетбольного тренера Ральфа Кляйна, о котором я рассказывал в главе 2. В 1992 году Кляйн начал тренировать команду «Хапоэль» из Тель-Авива – к большому огорчению поклонников «Маккаби», расценивших его уход как измену. Эти две команды были рьяными соперниками, и даже сам Кляйн как-то публично негативно обмолвился о «Хапоэле». Эта команда действительно была сборищем посредственных игроков, которые выступали настолько плохо, что Кляйн был в одном или двух матчах от увольнения.

В тот момент тренер принял судьбоносное решение по рокировке команды, позволив одному игроку – чуть более талантливому, чем другие – делать на площадке все, что он захочет. Остальные члены команды превратились в агрессивных «рабов» и стали играть в отвратительный низкопробный баскетбол: они толкали, пинали, блокировали, провоцировали, в общем, всячески сбивали с толку соперников, в результате чего те не могли сконцентрироваться на игре и промазывали один бросок за другим. Думаю, что Кляйна вдохновила игра «Детройт Пистоне», которые успешно применили подобную агрессивную тактику в конце 1980-х годов. Эта уникальная тактика оказалась настолько успешной, что «Хапоэль» вдруг начал делать то, что ему давно следовало делать: побеждать! В итоге он почти дошел до финала, но проиграл в серии до трех побед.

В конце сезона журналисты задали Кляйну вопрос, как эти игроки, не имевшие ни малейшего представления о защите, стали лучшими защитниками в лиге? Кляйн, который пережил Холокост и не имел возможности получить высшее образование, но обладал глубоким интуитивным пониманием человеческой натуры, не задумываясь, ответил: «Я и сказал им, что они лучшие защитники в лиге». Вместо того чтобы муштровать, оскорблять или унижать своих игроков, как это сделали бы многие тренеры, он просто заставил их поверить в то, что «да, мы можем». И они смогли! По сути, Кляйн искусственно «прокачал» их уверенность в себе.

Таким образом, если тренер (в данном случае Ральф Кляйн) сообщает своим игрокам, что он ожидает от них выдающихся результатов (например, быть лучшими защитниками в лиге), они будут стараться его не подвести. Скажи он им правду – что они понятия не имеют о защите, а потому играют из рук вон плохо, – они бы соответствовали этим низким ожиданиям. Вместо этого Кляйн внушил им высокие ожидания и создал новую реальность.

Сам того не зная, Кляйн применил так называемый «эффект Галатеи», но не путайте с «эффектом Пигмалиона». При «эффекте Пигмалиона» уверенность в себе и эффективность индивида повышается косвенно, путем высокой оценки его способностей тренером или руководителем. Когда тренеры, руководители или преподаватели верят в способности определенных спортсменов, сотрудников или студентов, они «посылают» им свои высокие ожидания, используя для этого уверенный, оптимистичный тон или другие формы невербальной коммуникации. Это создает «эффект Пигмалиона», который, как правило, ведет к повышению результативности.

При «эффекте Галатеи» ожидания высокой эффективности передаются исполнителю, будь то спортсмен или сотрудник, напрямую. Кляйн сам додумался до этой техники. Естественно, он не считал игрока, который получил карт-бланш, более талантливым, чем остальные. И он знал, что большинство из его подопечных не дотягивали до уровня игроков других команд. Но он создал новую реальность, изменив их убеждения и ожидания (то есть использовал технику самосбывающегося пророчества). В то время эта техника была уникальной в тренерской практике; она используется и по сей день, только для описания подобных эффектов иногда используют термин «эффект плацебо».

Это, конечно, удивительный феномен, потому что лидеры фактически хвалят лузеров. То есть они им лгут. Другими словами, этот парадоксальный эффект является своего рода манипуляцией, что может не только вызывать этические вопросы, но и иметь практические последствия в виде утраты доверия. Однако, на мой взгляд, главным в данном случае является тот факт, решает это проблему или нет, так как во многих ситуациях у лидеров есть всего две альтернативы:

1) быть честным, сказать правду и остаться с проблемой на шее;

2) манипулировать с помощью «историй» (как Ральф Кляйн) и решить проблему.

Какая из этих альтернатив более уместна с точки зрения морали? К примеру, что лучше: сказать ребенку, который учится играть на каком-то инструменте: «У тебя вообще нет способностей к музыке», или попытаться повысить его уверенность и результативность с помощью позитивных, хотя и искусственных ожиданий, как это сделал Кляйн? Помните, что завтра эти ожидания могут стать реальностью. Благодаря мудрости Кляйна игроки «Хапоэля» поверили в себя и в свои способности управлять ситуацией.

На протяжении своей карьеры мне не раз доводилось работать со спортсменами, которые жаловались на недостаток уверенности в себе. А она считается ключевым фактором успеха как в спортивной, так и в других сферах деятельности. Следовательно, тренеры и руководители должны развивать у своих подопечных и подчиненных уверенность в себе, даже если для этого нужно слегка приукрасить правду. Не менее важно помогать членам своей команды осваивать новые навыки, задачи и возможности.

По данным «Harvard Business Review», главным критерием при выборе работодателя является возможность обучения и профессионального роста. Практика показывает, что около 90 процентов этого обучения и роста происходит на рабочем месте посредством заданий, поручений, обратной связи и общения с руководством и наставниками. Помогая другим повышать свой уровень профессионализма, вы повышаете их уверенность в себе, что, в свою очередь, повышает эффективность их деятельности.

Если вы принимаете ожидания других, особенно негативные, то никогда не измените результат.

Майкл Джордан

Уверенность в себе является ключевым фактором успеха, особенно в спорте, поэтому удивительно, что вплоть до конца 1980-х годов не существовало научно обоснованной теории этого психологического феномена.

В 1988 году в издании «Exercise and Sport Science Reviews» появилась работа профессора психологии Мичиганского университета Деборы Л. Фельц «Уверенность в себе и спортивные достижения». В ней Фельц трактует уверенность в себе как убежденность человека в том, что он может выполнить конкретную работу. Чтобы продемонстрировать связь между уверенностью в себе и спортивными достижениями, она позаимствовала некоторые передовые, на ее взгляд, теории из других областей, в частности теорию самоэффективности Альберта Бандуры.

Упрощенно говоря, самоэффективность – это личное суждение о своих способностях и возможностях. Она отражает степень уверенности выполнения конкретной задачи в конкретной ситуации (например, «я могу» против «я не могу»). В 1977 году Бандура представил основные тезисы универсальной теории моделирования поведения, которую он назвал «самоэффективностью». Ее суть сводится к следующему: чтобы изменить поведение людей, нужно изменить их восприятие самоэффективности, то есть заставить их поверить в то, что они «могут это сделать».

Бандура разработал эту концепцию в ходе работы со взрослыми, страдающими от сильной офидиофобии, или боязни змей. Он рассуждал вполне логично: если у вас фобия, от нее нужно избавляться, и лучшая тактика в данном случае – это постепенное снижение чувствительности к факторам, вызывающим страх. Для начала подойдите к змеям на один шаг – и сделайте перерыв; в следующий раз подойдите чуть ближе – и снова отдохните, порадуйтесь своему достижению и почувствуйте прилив уверенности в себе. Продолжайте в том же духе – и постепенно вы избавитесь от своей фобии (это напоминает мне принцип срочности целей, который мы обсуждали в главе 3).

Бандура отмечал, что самоэффективность выходит за рамки психотерапии. И он был прав. Вскоре это понятие укоренилось в других сферах применения психологии – менеджменте, образовании, здравоохранении и, что немаловажно, в спорте. По сути, сегодня эффективность является важнейшим критерием любой деятельности. Практически мы можем определить свои цели – то, что хотели бы иметь или изменить, – но мы не всегда уверены в их достижении. Представления о собственной эффективности оказывают существенное влияние на все – от психологического состояния до мотивации и исполнения; а поскольку они играют решающую роль в подходе к целям, задачам и проблемам, очень важно изменить установку «нет, я не могу» на «да, я могу». Как я уже говорил, теория самоэффективности быстро нашла применение в спортивной психологии наряду с популярной, но несколько размытой концепцией «уверенности в себе».

Обратная генерализация: «принцип фараона»

Исходя из вышеизложенного, возникает вопрос: как изменить установку «нет, я не могу» на «да, я могу»? Бандура говорит о четырех источниках информации самоэффективности (в спортивной деятельности их расширили до девяти), каждый из которых можно использовать для изменения субъективного восприятия конкретной задачи. Далее я кратко поясню и проиллюстрирую два основных источника самоэффективности.

Первый из них называется «косвенным опытом», когда люди получают информацию о задаче, наблюдая или мысленно представляя ее успешное выполнение другими. Косвенные источники информации (то есть переживания чужого успеха) способствуют повышению самоэффективности, хотя и в меньшей степени, чем личные переживания.

Замечательным примером такого источника служит генерал-майор Авиху Бен-Нун, который с 1987 по 1992 год был главнокомандующим израильской армии. В 1995 году ему тоже диагностировали болезнь Паркинсона, но, в отличие от других знаменитостей, которые стараются скрывать свои недуги, Бен-Нун открыто о них заявил. Это вдохновило многих людей с тем же диагнозом, в том числе и меня. Я часто использую Бен-Нуна в качестве ролевой модели и говорю себе, что если он может столько лет держаться, то смогу и я!

Однако самым действенным и надежным источником суждений о собственной эффективности являются личные достижения, или опыт непосредственной деятельности. Личные достижения подразумевают успехи и неудачи; первые повышают уровень эффективности, а повторяющиеся неудачи снижают его.

К примеру, болезнь Паркинсона ежедневно выбивает меня из колеи на несколько часов. Однако я поставил перед собой цель сократить этот временной промежуток (или хотя бы поддерживать его на прежнем уровне), воздействуя на свой разум и тело медикаментами, отдыхом, физической активностью и приятной умственной деятельностью, такой как написание этой книги. Успех в достижении этой цели повышает мою уверенность в том, что мне удастся снизить влияние болезни на свою жизнь.

Источник личных достижений демонстрирует не только то, что реальность (выполнение какой-то задачи) может форсировать ожидания, но и то, что ожидания (самоэффективность) могут форсировать реальность. Это так называемый «цикл исполнение-эффективность», позволяющий решать самые сложные проблемы: сначала вы успешно справляетесь с какой-нибудь мелкой неурядицей, потом выбираете что-нибудь покрупнее и постепенно, по мере преодоления трудностей, обретаете все большую уверенность в себе и своих силах. Но что делать в действительно серьезных ситуациях? Откуда черпать уверенность в своих силах? К примеру, как бы я мог справиться с болезнью Паркинсона, не имея опыта решения более простых проблем? Ответ лежит в феномене, который я называю «обратной генерализацией».

В 1995 году Ноам Эйал, наш с Тененбаумом магистрант, провел интересное исследование, основанное на концепции генерализации Бандуры. Участникам исследования была предложена основная задача и четыре дополнительных, ранжированных по степени сходства с первой – по крайней мере, для испытуемых это выглядело именно так. Чтобы изучить динамику генерализации ожидаемых результатов, Ноам использовал задания на моторику с нарастающим уровнем сложности.

Полученные в ходе исследования данные согласовывались с идеей Бандуры: если вы уверены в своей способности решить задачу А, то будете уверены в успешном решении задач Б, В и последующих, в порядке убывания их обобщения и повышения уровня сложности. Более того, устойчивый эффект генерализации наблюдался не только в отношении ожидания результатов, но и в отношении ожидания исполнения, что в очередной раз подтвердило влияние ожиданий на личную эффективность.

По сути, эта концепция предполагает использование подхода от простого к сложному при решении сложных проблем. В нашей совместной работе Ноэм привел замечательный пример из своего личного опыта работы психологом-консультантом футбольных команд. Один из игроков испытывал страх выполнения пенальти – распространенный феномен, описанный в главе 5, – и для устранения этой фобии Ноэм применил принцип «генерализации уверенности», используя клиническую процедуру «систематической десенсибилизации». Они начали с самых простых ударов, вызывающих незначительную тревогу (таких, как угловые), после чего перешли к более пугающим (из-за пределов штрафной площади), а после к самым «страшным» – непосредственно к пенальти. Но что если проделать этот процесс в обратной последовательности? Тогда тому же игроку, с которым работал Ноам, в будущем можно сказать: «Слушай, ты уже справился со своей самой большой проблемой – страхом выполнения пенальти, так что эта для тебя – семечки». Я называю эту идею «принципом фараона».

В библейском предании об Исходе есть собирательный образ фараона, правление которого принесло немало горя и страданий еврейскому народу. В 1990 году Меир Ариэль – израильский Боб Дилан – выпустил сингл, в котором перечисляет все свалившиеся на него беды и в конце каждой строфы повторяет: «Мы пережили фараона, переживем и это!» Эта фраза стала в Израиле крылатой и может служить примером обратной генерализации.

Что касается меня, то в борьбе с болезнью Паркинсона и другими жизненными перипетиями я всегда говорю себе: «Майк, ты пережил фараона, переживешь и это!» Кто или что выполняет эту роль и не дает мне падать духом? Пожалуй, пока я сохраню это в секрете, но дам вам небольшой намек: это связано с одним из моих двух с половиной разводов (о которых я больше ничего не скажу).

На протяжении своей трудовой карьеры вам придется не раз сталкиваться с трудностями, и концепция «обратной генерализации» поможет вам их преодолеть. К примеру, во время очередного аврала перестаньте носиться по офису, хватаясь за голову, и вспомните аналогичные ситуации, которые тоже казались неразрешимыми. Или подумайте о более серьезных вещах, через которые вам пришлось пройти; возможно, у вас был печальный опыт увольнения или неудачной смены работы. После этого рабочий аврал покажется вам детским лепетом, простой задачей, которая и яйца выеденного не стоит. Если вы пережили одну напасть – переживете и следующую. Применяя «принцип фараона», вы будете чувствовать себя увереннее и действовать эффективнее.

Два года назад… мы были счастливы оказаться в финале.

Сегодня мы намерены… побороться за золото.

Тони Паркер

Как мы уже говорили, ожидания моделируют и стимулируют исполнение. В этом контексте особо важную роль играет социальное окружение исполнителя, поскольку ожидания других людей могут существенно влиять на поведение. К примеру, мы уже видели, как тренер воздействует на своего подопечного, формируя у него соответствующие ожидания и выбирая манеру поведения, корректирующую деятельность спортсмена (которая, в свою очередь, может подтверждать ожидания тренера). Но физкультурно-спортивная среда включает и другие факторы, важнейшими из которых являются члены команды, судьи, зрители и СМИ. Каждый из них потенциально формирует самоэффективность спортсменов и их отношение к предстоящим соревнованиям.

Если вы хотите изменить поведение людей, вы должны изменить их восприятие личной эффективности, оценку своей способности управлять поведением или мысленную установку по отношению к конкретной задаче. Иногда для этого нужно просто заново сформировать ожидания, как это сделала сборная Франции по баскетболу на Евробаскете-2013.

В 2013 году Франция впервые в истории выиграла чемпионат Европы по баскетболу. И хотя французы участвовали в Еврокубке чаще других европейских команд, пробиться в финал им удалось только в 2011 году, где они проиграли Испании со счетом 85:98. 21 сентября 2013 года, накануне финального матча, ведущий игрок команды Тони Паркер (регулярно выступающий за «Сан Антонио Спурс») в своем интервью сказал: «Мы вынесли урок с сезона 2011. Два года назад мы оказались в аналогичной ситуации, но тогда были счастливы просто попасть в финал. Сейчас нас это не устраивает. Мы намерены выиграть золото и стать чемпионами». И они это сделали. Проиграв групповой матч сборной Литвы со счетом 76:62, в финале Франция заткнула Литву за пояс (80:66) и завоевала свой первый чемпионский титул.

Залогом успеха французской сборной стала позитивная мысленная установка: игроки были решительно настроены на победу. В рабочей среде все несколько сложнее. По данным исследования Института Гэллапа за 2015 год, только 32 процента работающих американцев считались «занятыми», в то время как 50,8 процента были «незанятыми», и 17,2 процента – «активно незанятыми», причем такая ситуация оставалась неизменной с 2011 года. Авторы относят работников к категории «занятых» исходя из оценки ключевых производственных факторов, среди которых – «возможность каждый день заниматься любимым делом, возможность профессионального роста и участие в принятии решений». Считается, что именно эти факторы определяют успешную деятельность компании или организации.

По данным другого исследования Института Гэллапа, в Германии 84 процента сотрудников считаются «незанятыми» и «активно незанятыми» в рабочее время. Такие потери производительности труда ежегодно обходятся немецкой экономике в 287,1 миллиарда евро. Кроме того, «незанятые» сотрудники испытывают более сильный стресс, получают меньшее удовлетворение от работы, чувствуют себя «перегоревшими» и чаще берут отгулы и больничные (одна из важнейших причин снижения производительности труда). Легко сказать себе или другим: «Будьте оптимистами», но в период крупных организационных изменений, массовых увольнений или экономического кризиса велика вероятность стать жертвой подавляющего негатива.

Это означает, что руководители должны создавать благоприятный психологический климат и формировать у своих подчиненных позитивное отношение к работе, особенно в сложные времена, когда моральный дух низок, а риски высоки. Для этого можно с успехом использовать техники, которые рассматривались в предыдущих главах, например, рефрейминг важности задач и постановку конкретных, достижимых целей. Обратная связь и открытые коммуникации тоже очень важны. Найдите способы поддержания высокой дисциплины и мотивации – и результаты не замедлят себя ждать.

Я люблю входить в раж. После серии точных попаданий я уже не останавливаюсь и знаю, что каждый бросок будет успешным.

Джанлука Базиле, изобретатель «небрежного броска»

Цитируя название замечательной комедии Билли Уайлдера «Некоторые любят погорячее» («Some Like It Hot») многие верят в концепцию «успешной полосы», когда действия и результаты происходят словно по инерции (хотя на самом деле не зависят от «горячности»). Первым обратил внимание на этот феномен Амос Тверски. В 1987 году в издании «Discover» появилась статья Кевина МакКина, «Упорядоченное стремление к полному беспорядку», в которой Тверски очень ярко описал свои попытки объяснить людям, что горячность, которую они наблюдают, является псевдогорячностью, или, проще говоря, иллюзией:

«Я представил массу аргументов… Все их обосновал, но не убедил ни единой души… Философы из Беркли вскакивали из-за столов с красными от возмущения лицами. В «USA Today» вышла статья «Громогласные заявления профессора назвали полной чушью» с комментариями Реда Ауэрбаха, Джерри Уэста и других баскетбольных легенд – героев моего детства. Я поверить не мог в такую реакцию».

Почему это исследование восприняли в штыки? Потому что все баскетбольные тренеры, игроки и даже болельщики просто одержимы «успешными полосами» и не сомневаются в их эффективности. «Чем больше баскетбольных матчей вы смотрите, тем больше в этом убеждаетесь. Вас просто пробирает до костей, и все скажут то же самое», – говорит Тверски.

Тренеры и спортсмены действительно считают способность создавать положительный или отрицательный импульс важным компонентом в арсенале игрока. Но что такое импульс? Весьма удачное и точное научное определение этого феномена дали Дэвид Леман и Джангпил Хан в своей работе «Импульс и управление организационными рисками», опубликованной в издании «Management Science» в 2013 году: импульс – это сохранение устойчивой и систематической динамики деятельности на протяжении определенного времени… что влияет на интерпретацию текущего и ожидания будущего исполнения. В обычной речи (например, «наша кампания набирает импульс») импульс – слово, позаимствованное из физики (от латинского impulsus – «движущая сила». Иначе говоря, импульс вызывает действие, движение в том или ином направлении.

Игровой импульс можно рассматривать как важный источник обратной связи для спортсменов в плане их соревновательной результативности. Когда одна команда (скажем, в баскетболе) быстро набирает преимущество над другой, то первая находится в состоянии положительного импульса, а вторая – отрицательного. Когда отстающая команда начинает стремительно сокращать разрыв в набранных очках, она тоже считается находящейся в состоянии положительного импульса, а утрачивающие лидерство соперники – в состоянии отрицательного. Импульс – как положительный, так и отрицательный – можно рассматривать как основную детерминанту психологического состояния спортсмена, независимо от лидирующей позиции. Это значит, что определяющую роль играет восприятие направления движения. Другими словами, важно не столько то, в каком свете мы видим конкретную ситуацию – стакан наполовину пуст или наполовину полон, – сколько то, что мы о ней думаем.

В 1985 году Амос Тверски, Томас Джилович и Роберт Валлоун опубликовали данные очередного исследования, в котором они проанализировали вероятность совершения успешного броска после серии точных попаданий. Оказалось, что она составляла всего 50 процентов, то есть игрок мог с одинаковой вероятностью как попасть в цель, так и промахнуться. Это было лобовой атакой на феномен «успешной полосы», потому что в его поддержку не было получено ни одного доказательства! Настоящий скандал.

Честно говоря, все это как-то не укладывалось в голове, поскольку многие звезды баскетбола, с которыми я работал, говорили, что для должного запала им нужно сделать несколько удачных бросков в начале игры. Но если Джилович и его коллеги правы, тогда выходит, что эта стратегия базируется на распространенном, но ложном убеждении «успех предопределяет успех» (а неудачи, соответственно, неудачи). Это означает, что мы, по сути, стали жертвами когнитивной ошибки, отвечающей за иллюзию «успешной полосы».

Между тем это заблуждение является одним из самых загадочных спортивных феноменов. Я думаю, что Джилович и другие решили подвергнуть сомнению саму идею того, что предыдущий опыт сказывается на будущей деятельности, то есть успех предопределяет успех – очень мощную психологическую установку. Действительно, сложно поверить в то, что один точный бросок, или правильный ответ на экзамене, или любой другой удачный выбор может повлиять на последующие результаты – так же как «решка» при подбрасывании монетки не исключает вероятности последующего выпадения «орла».

«Успешная полоса» и самоэффективность

В начале 2000-х годов мне предоставилась возможность исследовать тему «успешной полосы», которая по непонятным причинам не находила отклика в спортивной психологии. Несмотря на бурный интерес к работам Джиловича и других, за прошедшие два десятилетия никто не удосужился подтвердить или опровергнуть их неоднозначную гипотезу. Мы с коллегами (в то время аспирантом, а ныне доктором наук Симчей Авугосом из Винтгейтского академического колледжа и Маркусом Раабом, ныне профессором Спортивного университета Германии и Лондонского университета LSBU) провели масштабное научное исследование на эту тему и опубликовали его результаты в издании «Psychology of Sport and Exercise» за 2006 год. Дабы не быть слишком категоричными, мы сформулировали свои выводы достаточно обтекаемо, но суть их сводилась к тому, что «успешной полосы» не существует. Не все сочли наше исследование убедительным, что стало поводом для написания очередной научной работы, опубликованной в том же издании, только под авторством Симчи. На этот раз мы использовали сложный статистический метод проверки данных, но даже он не дал сколько-нибудь убедительных доказательств существования «успешной полосы» или релевантных показателей, объясняющих ее эффект.

И тогда я понял, отчего весь сыр-бор: эти результаты могут иметь весьма неприятные последствия для одной важной теории, с которой вы, дорогой читатель, уже знакомы. Возьмем, к примеру, выдержку из работы Роберта Хука «Баскетбол, бейсбол и нулевая гипотеза», опубликованную в издании «Chance» в 1989 году:

«Практически в любой соревновательной деятельности (бейсбол, волейбол, гольф, теннис и даже двойной бридж) малейший успех вселяет в меня чувство уверенности, в результате чего я действую лучше обычного. Неудачи же разрушают эту уверенность и на какое-то время полностью выбивают меня из колеи».

Вера в силу личных достижений настолько сильна, что даже такой выдающийся исследователь как Роберт Хук готов закрыть глаза на фактические, хотя и противоречивые данные. Но погодите минуту: а разве Бандура не писал то же самое в отношении циклов исполнения-эффективности? Если «успешная полоса» – всего лишь иллюзия, не подрывает ли это теорию самоэффективности?

Поясню свою мысль. Бандура утверждает, что эффективность предопределяет успех. Ему вторит Розабет Мосс Кантер, автор книги «Уверенность». Она приводит слова легендарного тренера мужской баскетбольной команды Дьюкского университета, Майка Крыжевского, о влиянии уверенности (которая, как вы уже знаете, близка к эффективности) на исполнение:

«Уверенность мотивирует людей прилагать дополнительные усилия, ставить новые личные рекорды, восстанавливаться после срывов и выступать с травмами. Уверенные в себе люди остаются в игре, несмотря ни на что».

Вряд ли можно более удачно выразить суть идеи «да, я могу»! Бандура неоднократно подчеркивал циклическую природу взаимосвязи эффективности и исполнения, что подразумевает положительную ассоциацию между последовательно предпринимаемыми действиями. Он также считал, что эти ассоциации должны быть более сильными в видах спорта с однообразной деятельностью в однотипной обстановке. Но как теория самоэффективности Бандуры – по крайней мере, в своем чистом виде – могла мирно сосуществовать с литературой об «успешной полосе», если показатели исполнения на самом деле не зависят друг от друга?

И тут мне пришла в голову идея: а что если мы просто встроим концепцию самоэффективности в парадигму Джиловича? Другими словами, мы воспроизведем классический эксперимент Джиловича, а потом расширим его и отдельно исследуем циклы эффективности-исполнения в соответствии с условиями, изложенными Бандурой. Для осуществления этой авантюры мне нужен был такой «ненормальный», как Симча.

Вы можете себе представить, что такое – уломать национальную баскетбольную сборную участвовать в научном эксперименте? Но мы хотели, чтобы все наши участники были экспертами, то есть профессиональными баскетболистами, играющими в высшем дивизионе Израиля. К счастью, благодаря бесконечному энтузиазму Симчи и помощи моего хорошего друга, тренера Йорама Гаруша и его сплоченной команды, все двадцать шесть игроков согласились с нами сотрудничать.

Что же мы выяснили? Когда оценка личной эффективности измерялась непосредственно перед предстоящим броском, взаимосвязь эффективность-исполнение практически не прослеживалась. Среднее соотношение (коэффициент корреляции) между самоэффективностью и результативностью игроков было близко к нулю. Тем не менее результативность броска влияла на оценку личной эффективности, и эти ассоциации были значительно выше. При инвариантных условиях, где ожидалась высокая корреляционная зависимость рутинных, с хорошо сформированными навыками, задач, ее не наблюдалось.

Тогда меня посетила другая идея: а что если эти циклы не прослеживались из-за того, что наши испытуемые были профессионалами? Возможно, у опытных спортсменов оценка личной эффективности относительно стабильна, и единичные промахи ее существенно не меняют. Мы предположили, что непрофессиональные игроки (то есть новички) могут быть в большей степени подвержены влиянию однократных успехов и неудач, и текущие результаты сильнее сказываются на их оценке личной эффективности (а следовательно, и на исполнении). Другими словами, у них можно выявить позитивные ассоциации, о чем и говорил Бандура.

Чтобы проверить свое предположение, мы провели второй эксперимент, практически аналогичный первому, только на этот раз в нем участвовали тридцать два баскетболиста-любителя. И мы снова не выявили корреляции между оценкой личной эффективности и исполнением, а вот между ожиданиями эффективности и результатом предыдущего броска корреляция была значительной.