Текст книги "Живая организация. Трансформация бизнеса на пути к выдающимся результатам"

Глава 5. Показатель прибыли: хороший, плохой, злой

Богатство должно быть не конечной целью, а лишь средством для достижения более важной цели.

Будда

Потребность в обратной связи

Каждый технический специалист знает, что для правильного функционирования системы обязательна обратная связь. Каждая действующая система разрабатывается с учетом «петли обратной связи»: проводится измерение полученного результата и сравнение с ожидаемым результатом. Это позволяет специалистам, следящим за функционированием системы, вносить необходимые коррективы.

Для бизнеса роль петли обратной связи выполняет финансовая система, показанная на рис. 7, которая используется для оценки успешности достижения целей. Финансовая система представляет собой тщательно разработанную систему показателей, позволяющую интерпретировать результаты деятельности компании. Используя традиционный и хорошо понятный показатель в виде денег, мы получаем вполне измеримый критерий успеха. Если бизнес не идет и не попадает в резонанс с рынком, это сразу же отражается на финансовых результатах.

Рис. 7

При правильном использовании финансовые показатели обеспечивают важную обратную связь от рынка и помогают понять, что требует корректировки.

Без финансовых систем компании как без рук: они не могут внести необходимые изменения, чтобы добиться достижения поставленных результатов.

Величина прибыли – основной показатель, обеспечивающий обратную связь относительно эффективности системы. На этот показатель мы опираемся при оценке деятельности компании. Минуточку, можете сказать вы. Мы говорили о трансформации энергии от источника, то есть сотрудников, в товары и услуги, которые попадают на рынок. Как деньги вписываются в эту трансформацию энергии?

Все просто: деньги – это еще одна форма энергии. Подумайте, как экономисты относятся к деньгам и с ними работают. Они обсуждают объем денежной массы и ее движение точно так же, как физики обсуждают объем и движение энергии в изучаемой системе. Фактически существует даже такое течение, как термоэкономика, которое подходит к описанию экономических процессов с позиции принципов термодинамики.

Метод термоэкономики основывается на утверждении, что роль энергии в процессе эволюции необходимо определять и понимать через второй закон термодинамики. А такие экономические критерии, как продуктивность, эффективность и особенно расходы и прибыль, следует воспринимать как механизмы сбора и использования доступной энергии. Приверженцы методов термоэкономики утверждают, что экономические системы можно создавать по тем же принципам, что и термодинамические системы[19]19
  http://en.wikipedia.org/wiki/Thermoeconomics.


[Закрыть].

Первый закон термодинамики гласит, что энергия не может быть создана или уничтожена. В потоке бизнеса энергия людей преобразуется в товары и услуги, которые приобретают и за которые платят энергией под названием «деньги». Этот обмен энергией в форме денег используется для оплаты труда сотрудников и работы поставщиков, чья энергия преобразуется в товары и услуги, которые компания продает покупателям. Этот цикл повторяется, как и поток, который наполняет бизнес энергией.

Природа прибыли

Вопреки распространенному мнению, деньги вовсе не зло. Показатель прибыли – основной критерий и чрезвычайно важный элемент петли обратной связи. По нему можно судить о состоянии и балансе между двумя другими ключевыми показателями – выручкой и расходами. Рассмотрим подробнее показатель прибыли, особенно с позиции выручки и расходов, как показано на рис. 8. Каким образом при правильном использовании он отражает эффективность деятельности системы в достижении целей компании быть полезной своим покупателям и обществу?

Рис. 8

Как уже было сказано, продажа произведенного продукта просто еще один вид трансформации энергии, обмен продукта на деньги. Из совокупности всех сделок складывается показатель, который мы называем выручкой. Объем выручки измеряет воспринимаемую ценность для рынка тех товаров и услуг, которые производит компания. Чем выше воспринимаемая ценность, чем больше количество участников рынка, воспринимающих эту ценность, тем больше энергии получает компания и тем динамичнее она растет.

Второй компонент уравнения прибыли – это расходы. Это показатель того, как энергия (в первую очередь труд и материалы) используется для трансформации в товары и услуги, которые рынок воспринимает как ценные.

Показатель прибыли в рамках концепции живой организации информирует, как рынок воспринимает ценность товаров и услуг, произведенных компанией, относительно энергии, затраченной на их производство. Он выражает совокупную ценность товаров и услуг за вычетом энергии, затраченной на производство. Без качественного показателя для обеспечения обратной связи система может выйти из-под контроля и в итоге потерпеть крах.

Однако, сколь бы ни была важна прибыль и остальные элементы финансовой системы для успеха бизнеса, их задача заключается в обеспечении обратной связи; они не цель бизнеса. Когда деньги становятся целью, бизнес-решения начинают ориентироваться на максимизацию прибыли без осознания, что именно стимулирует прибыль. Мы упускаем из виду то, ради чего занимаемся бизнесом.

Когда прибыль становится целью существования компании, это не только сбивает ее с дороги, но и опасно. Именно тогда прибыль и сама капиталистическая система начинают восприниматься обществом как источник всех бед. Слепая жажда прибыли, желание обогащения стали причиной самых серьезных потрясений в бизнесе и обществе в целом (особенно это касается почти полного краха финансовой системы в 2009 году). Для достижения прибыли любой ценой мы начинаем прибегать к уловкам финансовых специалистов и подгонять показатели, вместо того чтобы повышать эффективность деятельности. Часто от этого страдают и бизнес, и общество в целом.

Зная, что я долгое время занимал руководящую должность в компании Hewlett Packard, меня часто спрашивают, как я отношусь к тому, что происходит с компанией в последнее время. Я чувствую лишь глубокое сожаление. Хотя я уже более двух десятков лет никак не связан с HP, опыт работы в этой компании оказал огромное положительное влияние на мою жизнь, а многие уроки, которые я там усвоил, заложили основу моего успеха в настоящем. Помимо этого, у HP была конкретная миссия, и все сотрудники испытывали чувство гордости от того, что работают в компании, которую искренне считали лучшим работодателем. Внутренние принципы компании значили очень много для всех, кто имел счастье в ней работать.

Мое глубокое сожаление вызвано осознанием того, что все проблемы компании происходят из-за потери ею собственного пути. HP утратила свою миссию и ценности, которые делали ее уникальной. Как это произошло? Поскольку я не работал в компании в этот период, могу высказать только внешнюю точку зрения. По моим наблюдениям, компания перестала ориентироваться на свою миссию и ценности, а стала руководствоваться исключительно прибылью. Самая важная цель, которой хотела добиться Карли Фиорина на посту CEO, – рост компании.

Я помню рекламную кампанию HP, в которой показывали старый гараж и звучал слоган «Изобретай». Эта рекламная кампания была попыткой вернуть изначальный смысл и значение. Но это были только слова, за которыми пряталась основная мысль: «Мы будем расти ради роста». Именно это и происходило. Карли инициировала очень крупное слияние, которое многие считали катастрофической ошибкой и которое вызвало целую бурю при обсуждении на совете директоров. Но Карли победила, и сделка состоялась. Прошло совсем немного времени, когда стало очевидно, что она не справляется со своими обязанностями, и ей нашли замену.

На ее место пришел Марк Хёрд, которому прочили, что он вернет компании былую славу. Сначала казалось, что у него это получится. Он быстро улучшил финансовые показатели, и, если смотреть со стороны, ориентируясь только на показатель прибыли, компания казалась весьма успешной. Затем стало понятно, за счет чего это происходило. От друзей, которые по-прежнему были связаны с HP, я узнал, что Марк Хёрд сократил бюджет на НИОКР, то есть именно на то направление, которое сделало HP выдающейся и на которое традиционно выделялось 10 % ежегодного бюджета. Эти инвестиции служили для исполнения глубинной цели компании – внедрения передовых технологий в своей области. «Вносить ценный вклад в своей области» – это был один из главных принципов компании, когда я там работал, и всесторонняя поддержка НИОКР отражала следование этому принципу. При Хёрде бюджет на НИОКР был урезан до менее чем 2 %. Он повысил показатель прибыли, но какой ценой?

Для меня наблюдать за упадком этой некогда легендарной компании – все равно что наблюдать за крахом некогда великих лидеров: Уотергейтским скандалом, который привел к отставке президента Никсона[20]20
  За четыре месяца до президентских выборов, на которых кандидат от Республиканской партии Ричард Никсон был переизбран на второй срок в штабе кандидата в президенты от Демократической партии Джорджа Макговерна, расположенном в вашингтонском комплексе «Уотергейт», были задержаны люди, занимавшиеся настройкой подслушивающей аппаратуры и, по некоторым данным, фотографировавшие внутренние документы штаба демократов.


[Закрыть], скандалами с допингом, из-за которых пострадали столько звезд спорта, а также многочисленными скандалами, которые в последнее десятилетие потрясают бизнес-сообщество, в том числе с компаниями Enron, Adelphia, Madoff. Стоит ли погоня за прибылью той цены, которую вынуждено платить общество? Не думаю.

Почему так происходит? Если показатель прибыли принципиален в петле обратной связи вашей компании и вас как руководителя его значение не устраивает, есть два пути. Во-первых, вы можете скорректировать деятельность компании и изменить курс. Во-вторых, вы можете скорректировать показатель, чтобы со стороны казалось, что дела в вашей компании идут хорошо.

Второй вариант может показаться глупым – и он на самом деле чрезвычайно глупый и опасный, – но именно к нему в последнее десятилетие прибегают многие финансовые специалисты. Он может принимать разные формы. Ведение двойной бухгалтерии, как в случае с компанией Enron, лишь один из вариантов манипуляций с целью искажения финансовых показателей. Другой вариант – использование кредитно-дефолтных свопов и других финансовых инструментов, что не позволяет корректно интерпретировать показатели. Многие финансовые институты, такие как Lehman Brothers, Bear Stearns и Goldman Sachs, предлагали портфели активов, представляя их как ценные и вводя этим людей в заблуждение. Подобные манипуляции способны улучшить финансовые показатели, но они никак не улучшают саму систему.

Не поймите меня превратно: я отнюдь не утверждаю, что все финансовые схемы плохие. Изначально их суть заключалась в том, чтобы дать компаниям доступ к капиталу, необходимому для дальнейшего роста и создания ценности для потребителей. В конце концов, финансовая структура компании помогает ей найти оптимальный баланс между разными формами энергии, которые она использует.

Самый сильный удар для общества – когда компании ставят прибыль выше ценности для покупателей. Это ведет к проявлению «темной стороны» бизнеса. Многие компании начинают руководствоваться принципом «алчность – это хорошо», прикрывая его благообразными формулировками типа «максимизация акционерного капитала». В итоге созидательная энергия финансовой системы направляется на изменение цифр, но не процессов.

Обеспечение хорошей рентабельности всегда важная цель для любой компании. Без этого она просто не сможет привлечь инвесторов, что лишит ее одного из источников роста и развития. В начале 1980-х цель компаний по максимизации акционерного капитала наделила финансовые показатели чуть ли не сакральным смыслом. Считается, что одним из руководителей, проповедовавших эту точку зрения, был CEO General Electric Corporation Джек Уэлч, что наглядно отражала его презентация для акционеров GE на ежегодном собрании. Однако нигде в своей презентации Джек Уэлч не упомянул, что максимизация акционерного капитала – единственная или даже ключевая цель компании. Фактически в интервью в марте 2009 года он признал, что эта идея доведена до крайнего своего проявления: «Акционерная стоимость – самая идиотская идея в мире. Акционерная стоимость – это результат, а не стратегия»[21]21
  Welch condemns share price focus. Financial Times, March 12, 2009.


[Закрыть].

Возможно, именно инвестиционное сообщество вложило подобный смысл в его слова, так как это лучше всего отвечало их интересам. Или, возможно, это послужило отражением настроения в обществе, когда инвесторы, которыми к тому времени стали практически все, у кого был накопительный пенсионный счет или кто вложился в паевые инвестиционные фонды, хотели роста рентабельности во что бы то ни стало.

Есть множество примеров последствий этого сдвига фокуса. В 1986 году Айван Боески был осужден за использование инсайдерской информации при торговле на бирже[22]22
  Боески работал с акциями компаний, находившихся на пороге поглощения: если одна компания собирается купить другую, она готова платить за ее акции цену выше рыночной. Когда до Боески доходили слухи о возможном поглощении, он подкупал кого-нибудь из сотрудников корпорации, предназначенной для продажи, и тот сообщал ему дату и детали сделки.


[Закрыть]. В 1989-м Майкл Микен был осужден после скандала с «мусорными» облигациями[23]23
  Майкла Роберта Милкена считают создателем рынка «мусорных» облигаций, то есть высокодоходных, с кредитным рейтингом ниже инвестиционного уровня либо без рейтинга. Подобные ценные бумаги обычно выпускаются компаниями, не имеющими длительной истории и солидной деловой репутации, но нуждающимися в денежных средствах.


[Закрыть], а Чарльз Китинг – после аферы со ссудно-сберегательной экспертизой[24]24
  Схема Китинга подразумевала обман клиентов путем покупки абсолютно бесполезных облигаций, на чем они теряли свои сбережения.


[Закрыть]. В 2001 году разразился громкий скандал с участием компании Enron. В 2002-м в скандале оказались замешаны WorldCom и Tyco. В 2008 году вскрылась грандиозная финансовая пирамида Бернарда Мейдоффа[25]25
  Финансовая пирамида, организованная Бернардом Мейдоффом, по оценкам специалистов, стала крупнейшей в истории финансовой аферой. Количество потерпевших – от 1 миллиона до 3 миллионов человек и несколько сотен финансовых организаций, ущерб – около 64,8 миллиарда долларов.


[Закрыть] по схеме Понци[26]26
  Чарльз Понци – основатель одной из первых финансовых пирамид, когда проценты по инвестициям выплачивались за счет притока новых клиентов.


[Закрыть], а крах рынка субстандартного ипотечного кредитования привел к схлопыванию пузыря на рынке недвижимости и серьезной рецессии. Я не утверждаю, что такое недобросовестное поведение стало чем-то новым для мира бизнеса или любой другой сферы общества, но поистине поразительно, сколько подобных случаев произошло с 1980-х, когда из-за фокуса на максимизации акционерного капитала мы начали воспринимать прибыль не как показатель, помогающий принимать решения, а как единственную и главную цель бизнеса.

За последние тридцать лет общество постепенно, но неуклонно удаляется от изначального видения основателей большинства современных корпораций, которые отдавали себе отчет, что истинная цель, смысл и важность компании заключается в ее потенциальной способности создавать ценность для общества и вносить свой вклад в его процветание. Очевидно, что единственной целью и ролью корпорации не может быть «превращение в машину по производству прибыли».

Произошедший сдвиг в мировоззрении, в результате которого максимизация прибыли из инструмента обратной связи превратилась в самоцель, – основополагающая причина, по которой у термина «корпорация» появилась негативная коннотация, а упоминание о корпорациях и их руководителях вызывает волну неприязни у СМИ и правительства, а общество всеми силами стремится исправить «коммерсантов».

Когда я занимал руководящий пост в HP, мы, как и любая другая корпорация, ежегодно проводили анализ корпоративной стратегии роста и строили планы развития. Анализ основывался на поиске вариантов: как компания могла бы принести еще больше пользы клиентам и реализовать свою главную цель. Основным показателем для понимания, насколько успешно мы достигаем поставленных целей и создаем ресурсы для финансирования дальнейшего роста компании, была прибыль.

К сожалению, если ознакомиться со стратегическими планами развития большинства компаний сегодня, их главной целью неизменно будет рост выручки и прибыли компании. И как может быть иначе? Ведь это доминирующая модель в современном обществе: подобно тому как океанское течение несет айсберги, мотив прибыли несет наше общество. Он стал нашей мантрой. С этим не поспоришь. Кроме того, он весьма материален и его легко измерить. Сформулировать смысл или цель гораздо сложнее – мы стали заложниками цифр.

Когда я основал Quantum Leaders, то начал с разработки планов роста и развития компании. Когда меня спрашивали: «В чем заключается ваше видение для Quantum Leaders?» – я неизменно отвечал: «Я хочу, чтобы за следующие двадцать лет моя консалтинговая компания стала стоить сто миллионов долларов», пока однажды один очень близкий друг не задал мне вопрос: «А что это значит: стать компанией, которая стоит сто миллионов долларов?» Я задумался. А что это действительно значит? Мне на самом деле нужны эти миллионы долларов? Ведь столько денег я, вероятно, не смогу потратить за всю жизнь. Или я стремлюсь к признанию и славе? Или мной движет иной, скрытый мотив?

А потом я понял, что для меня цель, выраженная в деньгах, не более чем показатель той степени, в которой моя компания может оказать влияние на мир. Именно тогда я осознал, что истинная цель моей компании – не просто стоить 100 миллионов долларов. Ее цель в том, чтобы менять мир, доносить до других идею новой модели, способной изменить многие компании. Я знаю, что подавляющую часть времени человек проводит на работе. Очень значительно и важно изменение отношения бизнеса к своей роли в обществе, во взаимодействии с потребителями и сотрудниками. Это открылось мне в процессе жизненного пути, и поэтому я потратил годы на разработку и развитие подобной модели. Именно об этом моя первая книга.

Теперь, когда меня спрашивают, в чем миссия Quantum Leaders, я отвечаю: «Менять компании по всему миру, чтобы их деятельность поддерживала и укрепляла достоинство человеческого духа, по мере того как они совместно выражают эту силу духа на благо общества».

Глава 6. Радуга внутри

Когда он говорил о понимании, я поднял глаза и увидел разноцветную радугу, засиявшую надо мной.

Черный Лось[27]27
  Черный Лось (1863–1950) – прорицатель и шаман, индеец из племени оглала-сиу (народ лакота). Прим. перев.


[Закрыть]

Наша новая концепция для руководителей предлагает рассматривать компанию как живую систему, которая направляет потоки энергии внутри этого организма, состоящего из людей, и трансформирует коллективную энергию и усилия в продукты и услуги, ею производимые.

Таким образом, два основных фактора для достижения успеха – максимизация энергии (товаров, которые трансформируются в выручку), протекающей через систему, и минимизация потерь энергии (расходов), то есть максимизация прибыли. Мы представили этот поток энергии в виде волны, однородной по характеру, хотя было бы точнее представить ее как энергию света: когда луч света преломляется через призму, становится понятно, что он состоит из разных цветов, каждый из которых имеет собственную длину волны и частоту. Подобно энергии света, поток корпоративной энергии представляет собой разноцветную радугу. В частности, на рис. 9 выделены три отдельные волны, или энергетических поля: действия, взаимоотношения и контекст, – каждая с собственными закономерностями, тоном и операционной частотой.

Рис. 9

Действия – энергия выполнения

Действия

• Что мы делаем

• Линейность

• Причина и следствие

• Категоризация

• Левое полушарие

• Интеллект (IQ)

До этого момента мы описывали часть модели, состоящую из потока энергии, находящегося в поле действий. Это энергия действий, того, что мы делаем и как мы делаем. Эта энергия – результат прямого усилия и преобразования потенциальной энергии в кинетическую, или в физические действия. Это поле поддается наблюдению, исчислению и измерению, а также подчиняется законам причины и следствия.

Как правило, действия описываются и исполняются в линейной последовательности: одно после другого. Временное измерение, связанное с этим полем, близко к реальному времени. Совершая какое-то действие, человек обычно сразу видит его результат.

Так как результат следует сразу за действием, корректирующая петля обратной связи тоже осуществляется почти немедленно. Например, когда вы кладете страницу в копировальный аппарат и нажимаете кнопку «старт», то немедленно получаете желаемый результат – либо у вас появляется копия документа, либо приходится внести необходимые корректировки, скажем, устранить замятие бумаги в аппарате.

Чуть более сложный пример – конвейер. Упаковочный конвейер на консервном заводе устанавливает определенное количество банок в коробку для последующей их транспортировки. Если происходит затор, банки накапливаются, а затем падают на пол.

Видя эту ситуацию, рабочий может своевременно остановить ленту, устранить неполадку и убедиться, что все сделано правильно. Если требуется упаковать больше банок, можно увеличить скорость работы конвейера или добавить дополнительные ленты. Взаимосвязь между выполняемыми действиями и получаемым результатом очевидна и измерима.

У некоторых видов действий время получения реакции бывает больше, например, когда вы создаете графический дизайн, требующий согласования и одобрения. Тем не менее петля обратной связи, то есть время между совершением действия и результатом, относительно короткая и позволяет вносить своевременные коррективы для достижения желаемого результата.

Информация, находящаяся в рамках поля действий, носит линейный характер и поддерживает причинно-следственные отношения. Соответственно, для получения, обработки и интерпретации информации из этого поля требуется задействовать аналитические навыки, за которые отвечает левое полушарие головного мозга. Обычно способность человека справляться с такими задачами определяется его когнитивными способностями и пространственным мышлением и измеряется простыми тестами на IQ.