Текст книги "Живая организация. Трансформация бизнеса на пути к выдающимся результатам"

Глава 7. Синергия – эффект мультипликатора

Собраться вместе – это начало, держаться вместе – это прогресс, работать вместе – это успех.

Генри Форд

Каждый из нас, наверное, слышал термин «синергия». Часто шутят, что синергия – это когда «два плюс два равно пяти». Это означает, что мы испытываем динамичное усиление энергии в поле взаимоотношений, когда несколько человек настроены на одну энергетическую частоту, а целое неожиданно становится больше суммы отдельных частей. Как всем нам известно из собственного опыта и наблюдений, феномен синергии отличается большой мощностью. Слаженность коллектива умножает объем его совокупной энергии. К сожалению, создать этот эффект в рамках прежних моделей было нелегко.

В рамках нашей текущей модели для создания синергии в компании используются концепции командной работы: мы изменяем процессы в рамках поля действий. Примерами могут служить внедрение новых инструментов, таких как Knowledge Systems, или внесение изменений в рабочие процессы для повышения кросс-функционального взаимодействия разных команд. В обоих случаях мы стремимся стимулировать более эффективную командную работу за счет изменения бизнес-процессов. Однако в обоих случаях игнорируются внутренние свойства энергии взаимоотношений. В современной парадигме мышления считается, что действия вызывают взаимоотношения, хотя на самом деле все происходит с точностью до наоборот.

Однажды нашим клиентом стала интернет-компания, расположенная в округе Ориндж Южной Калифорнии, которая испытывала серьезные проблемы с коэффициентом конверсии лидов[30]30
  Действия или контакты потенциального покупателя: отдельная персона или организация, которая проявляет интерес к рекламируемому продукту или услугам.


[Закрыть]. Они запустили мощную маркетинговую кампанию, чтобы повысить информированность пользователей о своих новых предложениях и генерировать новые лиды. Это у них получилось. Тем не менее специалисты отдела продаж жаловались на низкое качество получаемых лидов и на отсутствие механизма, который бы позволил отделить серьезно настроенных потенциальных покупателей от просто интересующихся. Мы помогли разработать новый процесс отбора лидов, который включал набор определенных критериев для их характеристики, а также интегрировали механизмы коммуникации с потенциальными клиентами в действующую систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Кроме того, мы реализовали функцию администрирования лидов для управления их конверсией и последующим процессом работы с потенциальными клиентами. Мы отслеживали ожидаемые результаты от внедрения новых процессов, но обнаружили, что через три месяца изменения в уровне конверсии лидов не произошло. На самом деле ситуация даже ухудшилась. Специалисты по продажам продолжали жаловаться, что от приходящих потенциальных клиентов нет никакой пользы, а специалисты отдела маркетинга утверждали, что отдел продаж не способен завершить сделку, даже когда к ним приходят клиенты, готовые совершить покупку.

Очевидно, что проблема заключалась не в процессе. Все дело было во взаимоотношениях. Вице-президент по продажам не верил в способность специалистов по маркетингу генерировать качественные лиды и был невысокого мнения о вице-президенте по маркетингу. Тот отвечал взаимностью, считая руководителя департамента продаж бездарным руководителем, не способным организовать простейший процесс, не говоря уже об управлении процессом продаж в международной компании. Подобное мнение руководителей друг о друге передавалось и их сотрудникам. С таким хаосом в поле взаимоотношений никакие изменения процессов или энергии действий не могли принести положительный результат.

Как только нам удалось разрешить вопросы взаимоотношений между двумя топ-менеджерами, благодаря внедренному нами процессу генерации лидов коэффициент конверсии увеличился на 57 %, а объем продаж повысился на 32 %.

В большинстве компаний вопросы взаимоотношений обсуждаются редко, скорее руководители стараются исправить различные процессы или показатели. А когда изменения инструментов и процессов в поле действий не приносят желаемого результата, они вновь возвращаются к привычным формам мотивации по типу «кнута и пряника» и начинают пробовать разные формы мотивирующих программ в надежде, что это разрешит проблемы в поле взаимоотношений.

Проблема этого подхода в том, что он основан на ошибочном мнении, будто внешние стимулы определяют поведение. Это верно лишь отчасти. Поскольку внешние стимулы опираются на показатели, а показатели – часть поля действий, то стимулы эффективны только в отношении вопросов, лежащих в области поля действий. Логичное следствие известного утверждения, что «невозможно закрепить нормы морали законодательно», – невозможность стимулировать развитие отношений. Использование стимулов для мотивации в случаях, когда у людей не решены проблемы личностных взаимоотношений, воспринимается как попытка принуждения. Это может привести к бесконечной растрате энергии поля действий (и к финансовым расходам), но так и не даст желаемого результата.

Почему стимулы не работают? Это все равно что идти напролом или симулировать взаимопонимание, вместо того чтобы попытаться настроиться на волну другого человека и понять ход его мыслей и его чувства. Без гармонизации энергии в поле взаимоотношений вы не только потеряете мультипликативный эффект синергии, но и будете постоянно терять энергию в системе, так как конфликты, не затухающие глубоко внутри системы, только добавляют турбулентности потоку.

Другой подход, который часто используется для разрешения проблем в поле взаимоотношений, – просто указать людям, испытывающим подобные сложности, на проблему и приказать перестать враждовать, сосредоточиться на работе. Это срабатывает, но нечасто. Скорее всего, конфликт просто временно затихнет, чтобы потом вспыхнуть с новой силой, или продолжит тлеть в глубине и деморализовывать сотрудников. В любом случае поток энергии в системе будет значительно ограничен, и это сильно повлияет на скорость исполнения.

Этот подход кажется вам излишне сентиментальным? Вы по-прежнему убеждены, что только цифры имеют значение? Вы считаете пустой тратой времени и денег выстраивание в компании таких потоков энергии эмпатии? Тогда вспомните свой персональный опыт, когда вы были частью высокоэффективной команды.

Вы помните собственные ощущения, когда все члены команды работают на одной волне, нет разногласий, все сфокусированы на единой цели? Вспомните, сколько у вас было энергии, как легко и без усилий команда добивалась желаемого результата. Казалось, все происходит словно по мановению волшебной палочки, а полученные результаты превосходили самые смелые ожидания.

Что если вся компания будет так работать? Это невозможно, скажете вы. Возможно. Хотя и трудно. И если этого может добиться отдельная группа людей, то это под силу и всей компании. Все, что для этого требуется, – действующая модель, которую можно воспроизвести. Значит ли это, что вам придется стать «сентиментальным» руководителем? Возможно, сейчас самое время оставить в прошлом свои предубеждения и ощутить окружающий вас мир так, как вы никогда еще его не чувствовали. Если вы откроетесь новым возможностям, то получите результаты, о которых и не мечтали. Вы сможете вывести свою компанию на новый уровень, на котором будете добиваться потрясающих результатов, подобно таким компаниям, как Apple, Whole Foods или Trader Joe’s.

Объяснение эффекта синергии

Ни одна из принятых ранее моделей управления не была способна объяснить эффект синергии. Наша новая модель, с ее более глубоким пониманием скрытых энергетических полей, решает эту проблему.

В рамках новой модели коммуникация, вербальная и невербальная, воспринимается как энергетические волны, а, как известно из физики, если две волны синхронизированы, их энергия увеличивается. Если же волны рассинхронизированы, их энергия уменьшается. Все настолько просто. При взаимодействии двух людей их общение либо усилит их энергию, либо ослабит ее.

Когда энергия двух людей синхронизирована, они словно находятся на одной волне. При слаженных действиях двух или нескольких людей появляется волшебство синергии. С другой стороны, энергия людей может быть рассинхронизирована. Проблемы в коммуникации могут стать одной из причин, по которой люди не настроены на одну волну.

Непонимание может проявляться в разных формах и иметь ряд причин. Одна из возможных – проблема в коммуникации. Например, я вкладываю в свои слова один смысл, а собеседник понимает нечто совсем иное. Или я использую определенное слово, имеющее для меня конкретное значение, а собеседник слышит, что я говорю, но не понимает, что я имею в виду. Что интересно, со мной это случается довольно часто из-за моего бруклинского акцента: я говорю water, а большинство людей слышит что-то вроде worda. Очень забавные ситуации из-за этого возникают у нас с женой: она из Миннесоты, и часто ей приходится прилагать массу усилий, чтобы понять, что я вообще такое говорю и разговариваем ли мы с ней на одном языке.

Недопонимание может принимать и более глубокие формы. Например, собеседник четко слышит вербальное сообщение, но извлекает из него совсем иной смысл, чем вкладывает говорящий.

Однажды ко мне обратился CEO одной из компаний в области интернет-маркетинга из Калифорнии. Он был серьезно обеспокоен уровнем конфликтности среди членов команды своих топ-менеджеров. Конечно, разногласия случаются у всех, и это нормально, но в данном случае это начало сказываться на эффективности деятельности компании. После первого раунда интервью стало понятно, что речь идет не просто о разногласиях внутри команды, а о полной несогласованности всех участников. Топ-менеджеры спорили между собой абсолютно по всем вопросам. Главный конфликт обычно проявлялся в виде разногласий между техническим отделом и отделом продаж, преимущественно из-за выбора приоритетов при разработке продуктов. На первый взгляд мне показалось, что решить проблему можно будет простым внедрением процесса выбора приоритетов, но довольно скоро стало ясно, что основная проблема глубже. Технический директор считал, что цель компании состоит в разработке надежной технологической платформы, способной предложить определенный функционал компаниям малого и среднего бизнеса. Директор по продажам и остальные специалисты компании считали основной целью компании предоставление маркетинговых услуг субъектам малого и среднего предпринимательства. Это очень тонкое различие, но именно оно определяет миссию компании и распределение ресурсов для ее достижения.

Вследствие чего могло возникнуть это недопонимание? Объясняя миссию компании, CEO заявил, что ее цель – предоставление маркетинговых услуг для компаний малого и среднего бизнеса и что конкурентное преимущество компании – ее уникальная техническая платформа, позволяющая масштабировать предлагаемые услуги при более низких затратах.

Простое недопонимание? Возможно. Легко видеть, как каждая из сторон интерпретировала слова руководителя для обоснования собственной точки зрения. По мнению CEO, создание единых целей (в поле действий) естественным образом сплотит команду и заставит объединить усилия. Кстати, подобная точка зрения характерна для многих руководителей. К сожалению, этого не получилось. Без прояснения этого недопонимания в поле взаимоотношений начался настоящий хаос. Эта разница в приоритетах, по сути простое недопонимание, начала препятствовать достижению любых результатов и привела к образованию в компании двух противоборствующих сторон и чуть не погубила ее.

В рамках модели живой организации любое недопонимание – форма потери энергии в поле взаимоотношений. Причем эта потеря энергии легко может стать многоуровневым процессом. Первый уровень потери энергии – это ее затраты на прояснение или исправление недопонимания. Второй уровень потери энергии касается ощущений при межличностном взаимодействии, зачастую это может быть чувство обиды, гнева, недоверия или другие негативные или защитные эмоции. Это отвлекает энергию от основной цели создания результатов и направляет ее на формирование защитного барьера в конфликтной ситуации, или же участники ситуации просто ощущают себя опустошенными и лишенными энергии. Вспомните, например, чувство энергетического истощения после малоконструктивного совещания, когда было много ожесточенных споров относительно деталей, но в целом дело с места не сдвинулось. Очевидно, что энергия, направленная на споры в поле взаимоотношений, – та, что безвозвратно утрачена для достижения результатов.

Кроме того, что мы теряем энергию в поле взаимоотношений, это приводит к потере энергии в поле действий. Мы теряем энергию в поле действий, когда перенаправляем ее от создания результатов на исправление моделей негативного поведения. Потеря энергии происходит из-за того, что необходимо усилие, чтобы исправить ошибки, произошедшие в результате изначального недопонимания.

Недопонимание способно привести к эффекту, который технические специалисты называют «каскад событий»: он оборачивается полным провалом и невозможностью вновь направить энергию на создание желаемых результатов.

Когда потеря энергии из единоразовой проблемы превращается в системную, ситуация осложняется еще больше. Когда недопонимание касается человека, наделенного властью, то те чувства, которые мы испытываем по отношению к руководителю, автоматически переносятся на всю компанию в целом. Они принимают форму недоверия ко всей компании и негативно сказываются на общении с любым ее представителем.

Проблемы в коммуникации на организационном уровне оказывают особенно сильное негативное влияние на энергетический поток в системе, так как на исправление этой ситуации требуется гораздо больше энергии.

Понять влияние заблокированных потоков коммуникации для компании можно на примере аналогии с организмом человека. Представьте, какой вред наносится человеку при блокировке потока энергии между взаимодействующими органами. Части организма перестают функционировать в обычном режиме. Любое блокирование энергии препятствует работе жизненно важных систем и вынуждает организм перенаправлять необходимый ток крови или энергии и задействовать драгоценные ресурсы для восстановления нормальной жизнедеятельности систем. Похожим образом то, что изначально кажется простым недопониманием, может превратиться в серьезную травму для компании как для живого организма.

Хорошая новость в том, что ситуацию можно изменить, а недопонимание превратить в сонастроенность. Состояние сонастроенности характеризуется тем, что поток энергии как в поле взаимоотношений, так и в поле действий без усилий протекает через все части компании, объединяя их и поддерживая. Каждый человек обладает необходимым внутренним механизмом, и все мы в определенный момент им пользуемся, хотя, возможно, не всегда это осознаем.

Большинству людей, вероятно, доводилось переживать ситуацию, когда они настолько хорошо понимали другого человека, что практически могли предсказать, что этот человек собирается сделать. Такую гармонию можно наблюдать в семейных парах, когда один супруг заканчивает предложение, которое второй начал, или между игроками слаженной спортивной команды, когда один игрок оказывается именно в том месте, куда другой отдает пас, хотя оба не произнесли ни слова. Известный хоккеист Уэйн Гретцки, казалось, точно знал, где в следующий момент должна оказаться шайба, и был именно в этом месте. «Двигаться нужно туда, где окажется шайба, а не туда, где она сейчас», – так он объяснял принцип своей игры. В бизнесе это можно наблюдать, когда один член команды способен прогнозировать потребности других участников. Спросите таких людей, откуда они знают, «где окажется шайба», и как они готовы помочь еще до того, как их об этом попросили, и, скорее всего, они ответят: «Я просто это знаю».

В 1996 году я начал работать в технологическом инкубаторе как президент и исполнительный директор одной из портфельных компаний. Примерно в это же время Дейв возглавил другую портфельную компанию. Примерно через полгода после того, как я получил постоянную должность в штате, я посетил нашу исследовательскую площадку в Университете Британской Колумбии в Канаде вместе с Фредом, основателем и CEO инкубатора. Во время одного из наших совместных обедов Фред завел речь о разнице между мной и Дейвом.

– Я не понимаю, – заявил он.

– Не понимаете чего? – уточнил я.

– Когда я нанимал на работу вас и Дейва, – пояснил он, – то был уверен, что с ним мы сработаемся гораздо лучше. Во время собеседования вы произвели на меня впечатление человека, у которого на все есть свое мнение, и мне показалось, что управлять вами будет сложно. Дейв, напротив, ясно дал понять, что знает свое место и что его роль будет заключаться в том, чтобы понимать мои задачи и выполнять их. И вот всего через полгода происходит прямо противоположное. Работа с Дейвом превращается для меня в настоящий ночной кошмар: все, что я ему говорю, он делает наоборот. А вы, напротив, словно точно знаете, чего я от вас ожидаю. У вас необъяснимая способность предсказывать каждый мой шаг. Вы знаете, когда меня нужно поставить в известность, а в каких случаях следует просто решить вопрос самому. Причем это не подчиняется логике: вы можете прийти ко мне с вопросом на 200 долларов и самостоятельно решить проблему на 200 тысяч. Самое удивительное, что вы всегда делаете это правильно. Вы словно читаете мои мысли. Как вы это делаете?

Как я это делал? Простой ответ в том, что в течение первых трех месяцев я наблюдал. Я просил Фреда объяснить, почему он делает то, что делает, чтобы я мог понять ход его мыслей. Постепенно я начал понимать, что для него важно, а что нет. Это первые шаги к достижению состояния настроенности на одну волну, и это состояние углублялось. Все дело в способности позволить моему полю взаимоотношений войти в резонанс с его полем, чтобы я смог уловить энергетическую модель его мышления.

Из этих двух примеров очевидно, что существует гораздо более эффективный и глубокий канал коммуникации, чем при обычном вербальном общении. Это можно расценивать лишь как действие таинственных сил, но, если отнестись к этому процессу как к передаче энергии, особенно в поле взаимоотношений, можно научиться создавать этот процесс и использовать себе на благо.

В приведенном выше примере на том уровне сонастроенности, который сложился между мной и Фредом, мы могли действовать гораздо быстрее и эффективнее. Поток энергии между нами был таким, что мы могли «подзаряжать» друг друга. Этот энергетический обмен между нами не только делал нас более эффективными, но и, кроме того, усиливал энергетический поток, проходящий через всю компанию.

Представьте, как могла бы работать ваша компания, если бы вы могли создать подобное влияние. Насколько бы это повысило ее эффективность и ценность!