Текст книги "Организационное поведение. Шпаргалка"

25. ПЕРСОНАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ С ПОДЧИНЕННЫМИ

Персональное интервью с подчиненными является эффективнейшим инструментом обратной связи в организации. Часто руководители не находят достаточно времени, чтобы напрямую пообщаться со своими работниками и узнать о состоянии их дел на рабочем месте. Однако ситуация оборачивается против них: работники либо недопонимают указания и распоряжения сверху, либо имеют какие-либо вопросы и претензии, а, не имея возможности разрешить эту проблему непосредственно с начальством, показывают ухудшающиеся рабочие результаты.

Таким образом, руководитель, заботящийся об эффективной обратной связи со своими работниками, должен хотя бы 1 раз в месяц устраивать так называемые интервью. Это могут быть индивидуальные встречи по желаниям работников, по инициативе самого руководства или регулярные общие собрания. Однако опыт показывает, что общее собрание не имеет большой эффективности, так как работники либо стесняются высказывать свои точки зрения, либо воспринимают эти встречи как обычные совещания. Персональное же интервью помогает работнику не только отчитаться о проделанной работе, но и предложить свои идеи по поводу той или иной проблемы.

Если речь идет о персональном интервью, необходимо по возможности проводить их в свободное от рабочих операций время. Нужно понимать, что данные встречи не должны восприниматься работником как отчет о проделанной работе. Такие встречи имеют цель улучшить производственные, управленческие результаты, поэтому их следует воспринимать как возможность поделиться опытом, дать рекомендации (не только со стороны руководителя, но и со стороны работника). Чтобы встреча носила определенный, запланированный характер, нужно подумать о предмете обсуждения, для того чтобы и руководитель, и подчиненный могли подготовиться к разговору. Нужно записывать принятые решения и обсуждать их в процессе коммуникации, тогда встреча не окажется пустым разговором. Важно, чтобы в ходе интервью работник ощущал свою значимость и не боялся высказывать свои мысли руководителю. Руководитель, в свою очередь, должен создать доброжелательную обстановку в процессе разговора и не критиковать работника. Пусть это будет беседа, а не официальная встреча руководителя и подчиненного. Темами для разговора могут стать личные проблемы, обмен информацией относительно рабочих операций, предложение своих взглядов на решение возникнувших у организации проблем и т. д.

26. ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

В связи с ростом количества огромных предприятий, транснациональных компаний, представляющих собой союз представителей различных стран и даже континентов, возникает необходимость разделения компаний по регионам путем отделения филиалов и дочерних компаний. Иногда на один головной офис приходится более сотни филиальных структур. Это связано с тем, что современные рыночные структуры и обостренная конкуренция побуждает организации находиться как можно ближе к своему потребителю, а также расширять долю занимаемого рынка. В связи с этим происходит отделение главного руководства компании от ее конечных исполнителей. А поскольку именно персонал в современном мире бизнеса представляет собой основной и бесценный капитал предприятия, то именно поток информации о персонале, управление им и получение от него обратной связи становятся необходимым в современных организациях. Но, будучи отдаленным от своего работника, руководство вынуждено находить и применять новые методы управления персоналом на расстоянии. Такое управление именуется дистанционным управлением. Дистанционное управление требует не меньшего внимания со стороны начальства, чем управление работниками на местах. Оно, конечно, осложнено невозможностью личного контакта руководителя с работником, но также может быть эффективно при соблюдении ряда правил, а именно:

1) выбор в качестве руководителей филиальной сетью ответственных людей, для которых цели организации будут всегда стоять выше собственных личных целей;

2) установление формы отчета с использованием компьютерных технологий. Это может быть не только электронная почта, но также видеоконференции с сотрудниками, общение через программы мгновенного обмена сообщениями. Важно, чтобы общение было двустороннее, чтобы руководитель понимал, что его слова поняты правильно;

3) формирование командного типа коллектива. Если эти правила не будут выполнены, то, возможно, сотрудники начнут злоупотреблять отсутствием слишком жесткого контроля, почувствуют свою свободу. Для достижения собственных целей работники могут предоставлять удаленному начальству неверные данные, покрывая акты мошенничества. В таком случае возможен сговор сотрудников ради своих целей. В этом случае руководство может не скоро узнать о делах, происходящих в его организации.

Однако установление постоянного жесткого контроля также может подорвать отношения руководства и подчиненных. Работники могут подумать, что начальство не доверяет им.

Начальству следует хотя бы раз в полгода лично встречаться со своими подчиненными, запланировав на встречи с сотрудниками определенное время в году.

27. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ГРУППЫ ИНТЕРЕСОВ

Организация представляет собой хорошо скоординированную взаимосвязанную систему, состоящую из нескольких основных элементов. Этими элементами являются прежде всего люди, сырье, технологии, а также опыт и знания. Каждая организация создается для осуществления определенной деятельности, которая должна приводить к достижению определенных целей. Для одних организаций это будет удовлетворение нужд клиентов, для других – как можно большая доля рынка. Но как бы то ни было существует понятие организационных результатов. Это та степень, в которой организация достигает своей цели, выполняет свою миссию, долгосрочные и краткосрочные планы. Результативность можно оценить количественно или качественно. Количественную оценку можно дать, например, при рассматривании соотношения общих затрат организации к ее прибыли или по оценке имеющейся доли рынка, если организация ставит перед собой цель увеличить ее. Можно оценивать результативность организации и качественно. Путем опросов и интервью со своими клиентами выясняют степень их удовлетворенности продуктом или услугами, оказываемыми данной фирмой. В любом случае нужно определить, что прежде всего является показателем успешной деятельности организации и каких результатов она добивается.

Помимо общих интересов организации, которые основаны на изначальной цели и миссии, у фирмы формируются так называемые группы интересов. Это те группы, которые заинтересованы в эффективности деятельности организации с разных точек зрения. Основные группы, имеющие различные интересы в деятельности организации, – это:

1) клиенты. На интересы клиентов организация должна ориентироваться прежде всего. Для того чтобы продать произведенный продукт, организация должна быть уверена, что то, что она производит, нравится ее покупателям. Таким образом, качественный и приемлемый по цене товар интересует клиентов больше всего;

2) поставщики, заинтересованные в том, чтобы оплата поставляемого ими сырья и материалов производилась вовремя. Последнее время партнерским отношениям «предприятие – поставщик» уделяется большое внимание. Организация должна обеспечить все условия, чтобы поставщикам было легко и комфортно работать. Это могут быть премии за высокое качество, контракты с поставщиками на долгий срок, проведение различных семинаров и тренингов относительно того, товары какого качества предприятие ждет от поставщиков, и др.;

3) работники организации, также имеющие свои интересы. Для удовлетворения сотрудников работой компании необходимо не только выплачивать им заработную плату, но и обеспечивать хорошие условия труда. Необходимо рассматривать работников как основу всей деятельности предприятия, проявлять к ним уважительное отношение и заботу.

28. МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ ПОВЕДЕНИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ. ОТНОШЕНИЕ К ТРУДУ, УСТАНОВКИ НА ТРУД

Мотивация персонала издавна рассматривается различными экономистами как одна из основных задач менеджмента. На сегодняшний день существует огромное количество теорий поведения людей в организации с точки зрения мотивированности. Существует два основных класса теорий мотивации работников. Первый класс включает в себя теории, основанные на структуре и содержании потребностей человека. Этот класс получил название «Содержательные теории мотиваций». Второй класс содержит процессуальные теории, основанные уже не на потребностях человека, а на процессе работы механизмов мотивации. К содержательным теориям относят:

1) теория пирамиды Маслоу. Это ученый разделил все потребности человека на пять уровней, начиная с самых необходимых для человека. Это физиологические потребности (во сне, еде, отдыхе), потребности в безопасности, потребности в причастности, дружбе, любви и т. д. Далее идут потребности в признании и уважении, а затем – потребности в самореализации, личностном и духовном росте. Считается, что, не удовлетворив потребность первого порядка, человек не может перейти на второй уровень. Управлять мотивацией работника следует, предварительно узнав, на какой ступени потребности он находится в данный момент;

2) теория Д. Альдельфера. Согласно ей человек имеет три основные потребности: в существовании, связи (дружбе, общении), росте (успехе);

3) двухфакторная теория Герцберга. Она основана на том, что на мотивацию человека оказывают влияние два вида факторов – гигиенические и мотивационные. К гигиеническим факторам относят те факторы, наличие которых в процессе работы человек считает необходимыми, и в случае их отсутствия его неудовлетворенность работой резко возрастает. Это нормальные условия труда, заработная плата и т. д. К мотивационным факторам относят факторы, которые непосредственно повышают мотивацию сотрудника к работе (премии, надбавки, карьерный рост и т. д.);

4) теория Макклеланда. Согласно ей человек имеет три основные потребности: в успехе, власти и причастности.

К процессуальным относят теории:

1) ожидания Врума. Человек заинтересован в работе только тогда, когда он знает, что его усилия приведут к определенному результату, результат повлечет за собой определенное поощрение, а поощрение это будет ценным и важным для работника;

2) теории справедливости. Работник сравнивает свое вознаграждение с вознаграждениями других работников;

3) теорию целеполагания. Чем яснее цель, тем больше мотивированность.

Отношение человека к труду формируется на основе его мотивов и внешних стимулов, а также на его оценке условий труда, положения в коллективе и других организационных факторов.

29. УПРОЩЕНИЕ, РАСШИРЕНИЕ И РОТАЦИЯ ТРУДА. МОДЕЛЬ ХАРАКТЕРИСТИК РАБОТ

Каждый руководитель встречается с задачей оптимизации работы сотрудников с целью более эффективного их использования. Структурирование работы (разделение ее на составляющие) помогает работникам лучше понять свои функции, однако иногда руководителям приходится принимать более сложные решения по вопросу того, каким образом можно сделать работу сотрудников более эффективной, сохранив в то же время мотивацию сотрудников к работе.

Основные стратегии руководства по отношению к организации работы сотрудников: 1) упрощение работы. Руководитель разбивает работу на элементарные операции. Примером упрощения работы может быть работа на конвейере, когда каждый работник выполняет постоянно повторяющиеся операции. Мыслительные и творческие процессы сводятся к минимуму, что экономит усилия работников. Положительные стороны упрощения работы:

а) сотрудников легко обучить простым операциям;

б) экономия на заработной плате, так как, как правило, такой механический труд оплачивается ниже, чем мыслительный;

в) повторяющиеся операции позволяют снизить риск ошибок в работе, к таким заданиям гораздо легче адаптировать нового сотрудника.

Отрицательные стороны упрощения работы:

а) при выполнении однотипных операций работник не видит их результат, что может значительно снизить его мотивацию;

б) кругозор, профессиональные навыки работника значительно снижаются, если не давать ему хотя бы изредка проявлять свои творческие и мыслительные способности;

2) ротация, или перемещение по должностям. Смысл этого вида структурирования работы состоит в том, что работник время от времени выполняет обязанности других работников. Например, работник склада принимает решение по оформлению упаковки, а работник, занимающийся оформлением и заполнением документации, на некоторое время наделяется полномочиями общения с клиентами и заключения с ними сделок. Это делается для расширения знания и опыта работы сотрудника в различных областях, что повышает его общую компетенцию;

3) расширение работы. Смысл почти такой же, как и при ротации, только перемещение работника по должностям и наделение его новыми, несвойственными для него полномочиями происходят не в качестве разового мероприятия, а на постоянной основе. Однако расширение труда больше подходит для групп, команд. Когда перед рабочей группой ставятся задания, работники самостоятельно выполняют его, находя необходимые ресурсы, распределяя полномочия. Работники могут выполнять в пределах своей группы разные задания, совмещать свою обычную деятельность с новыми задачами. Это один из самых эффективных способов конструирования работы сотрудников, заключающийся в предоставлении работнику большей свободы.

30. ТЕОРИЯ ГРУПП. ЛИЧНОСТЬ И ГРУППА. РОЛИ В ГРУППЕ

Группой принято называть объединение нескольких человек, которые взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели. Любая группа должна быть взаимосвязанной, т. е. ее члены должны быть объединены общими целями, а также нормами и правилами. При этом если речь идет о формальной группе, то нормы и правила будут установлены начальством извне, если это стихийно образовавшаяся, неформальная группа, то нормы и правила рабочие формируют для себя сами. Каждая группа должна быть управляемой, для этого руководитель должен назначить лидера группы, который будет заниматься координацией групповой работы.

В организации работник рано или поздно вступает в определенную группу. Влияние группы на человека огромно. Это может быть позитивное влияние:

1) группа помогает человеку формировать свои взгляды;

2) при выполнении общих задач группа помогает работнику в выполнении этих задач;

3) в группе человек находит близких себе по духу, могут завязаться дружба и отношения, основанные на взаимопомощи и поддержке.

Однако группа также может отрицательно влиять на работника:

1) при работе в группе человек может потерять свою индивидуальность, подчинив свои идеи и мысли групповым идеям и убеждениям;

2) иногда вместо дружбы человек приобретает в группе конфликт, тогда работа выполняется медленнее и менее продуктивно, чем в дружных группах.

Однако, несмотря на отрицательные аспекты, люди все же стремятся объединяться в группы. На это есть несколько причин:

1) каждый человек хочет быть причастен к обществу;

2) человек чувствует себя в безопасности, когда он принадлежит какой-то группе, так как группа обладает большей силой, чем один человек;

3) человеку необходимо делиться чувствами и переживаниями. В группе появляется возможность общаться более тесно и доверительно;

4) каждый человек хочет развиваться. В группе работники получают возможность обмениваться своим опытом и знаниями.

В группе, как и в организации, существуют свои роли, которые устанавливаются как самими работниками, так и извне. Часто роли распределяются начальством на основе тех функций, которые должен выполнять работник в группе. Однако еще чаще роли закрепляются за каждым человеком в зависимости от того, каким он видится в глазах окружающих. Можно привести условную классификацию ролей в группе:

1) руководитель группы;

2) заместитель руководителя группы;

3) сторонники руководителя;

4) оппозиция руководителя.

На основе поведения в группе могут выделяться такие роли, как шут, козел отпущения, сопереживающий, побуждающий и т. д.

Часто в организации может проходить так называемый конфликт ролей, когда человеку приписывают не одну роль, а несколько.

31. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ГРУПП

Группы, подобно всем системам, зарождаются, развиваются, функционируют и умирают. Таким образом, любая группа проходит все стадии жизненного цикла. В теории групп выделяют пять основных стадий развития группы:

1) стадия зарождения группы. В этот момент люди объединяются в группы. С этого момента группа становится одним целым. Отношения участников группы отличаются динамичностью, а сам процесс ее развития – динамикой групп. В самом начале работы группы ее члены еще плохо знают друг друга, однако уже появляется чувство общности между ними. «Я» отдельного человека превращается в групповое «мы». Знания о целях, обязанностях группы, а также об отношениях ее членов между собой. Лидера еще нет, потому что он не успел утвердиться, и участники группы еще плохо знают характер каждого из членов группы;

2) стадия группового конфликта (стадия бурления, или стадия бури и штормов). На этом этапе происходит определение и распределение ролей между социальными группами. Роли воспринимаются участниками с большей или меньшей охотой. Если самооценка человека не совпадает с той ролью, которую группа определила для него, происходит конфликт группы и человека. Возможны также серьезные межличностные конфликты. На этой стадии некоторые члены могут покинуть группу, или, наоборот, закрепить свое положение в ней. Эта стадия характеризуется активной борьбой за лидерство, участники отстаивают свое положение в группе. На этом этапе также формируются нормы и правила, как формальные, так и неформальные. По завершении этой стадии в группе уже формируется вполне ясная иерархия, определены роли и положения каждого участника группы;

3) стадия нормирования ролей. Нормы и правила, сформировавшиеся на предыдущей стадии, принимаются, устанавливаются участниками группы. Отношения участников группы становятся более прочными, у группы появляются общие групповые ценности, нормы и правила. Человек может гордиться, что он член группы, и часто выполняет неформальные нормы и правила, установившиеся в коллективе, чтобы быть более причастным к нему. Группа чувствует себя сплоченной, появляется чувство групповой принадлежности;

4) стадия действия. Теперь, когда конфликты! преодолены, группа может приступить к выполнению целевых заданий. Члены группы настроены на общую цель, чувствуют ответственность за работу всей группы. Чем больше на этой стадии будет проявляться групповая сплоченность, тем больше будет эффективность работы группы. Эта стадия, как правило, основная и олицетворяет собой то, ради чего первоначально была создана группа;

5) стадия распада. Эта стадия является заключительной. На этой стадии члены расформированной группы часто становятся членами других, новых или уже существующих групп.

32. КОМАНДА. ТИПЫ КОМАНД. ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ В КОМАНДАХ

Команда – это идеальное состояние группы. Когда члены группы работают эффективно, чувствуют себя одним целым и гордятся, что они объединены одной целью, говорят, что это уже не просто группа, а команда. Команда отличается от группы и степенью сплоченности работников, и эффективностью труда и общностью интересов. Можно привести ряд признаков, отличающих команду от группы работников:

1) в команде существуют как формальные, так и неформальные связи, причем эти связи не порождают конфликтов, а укрепляют взаимосвязь и сплоченность команды;

2) в команде личные потребности и ценности отдельного работника совпадают с потребностями и ценностями группы;

3) успехи команды объясняются огромной общностью и сплоченностью команды, а не внешним воздействием руководства;

4) общая цель команды воспринимается всеми ее членами как основная и самая главная;

5) в команде проявляются такие человеческие качества, как взаимодоверие, сопереживание, слаженность в работе и др. Существуют определенные типы команд:

1) команды управленцев. До процесса глобализации бизнеса управление организации осуществлялось не очень слаженно. Постоянные конфликты между отделом планирования закупок и транспортным цехом, производственным отделом и отделом маркетинга тормозили деятельность организации. Каждый функциональный руководитель преследовал свои собственные цели. Например, на основании анализа рынка маркетологи компании приходили к решению разрабатывать и выпу-скать определенный вид продукции, на что начальник производственного отдела утверждал, что производственные мощности предприятия не позволяют организации выйти на новый вид продукта. Управленческий тип команд подразумевает взаимодействие руководителей всех уровней предприятия, направленное на достижение общей цели предприятия, возможно, в ущерб конкретным подразделениям. Такое взаимодействие подразумевает четкую слаженность в работе и скоординированность, направленные на улучшение положения организации на рынке;

2) производственные команды. Такие команды формируются на предприятиях с целью повышения эффективности работы в производственных цехах. На выполнение производственных заданий отбираются необходимые специалисты (в том числе контролеры, операторы станков). Такие команды позволяют сократить объем контроля за процессом производства со стороны высшего руководства. Так как ответственность назначается не за мелкие операции на производстве, а за весь процесс в целом (либо за производство определенной детали или продукта), то работники совместно несут за это ответственность;

3) специальные команды. Такие команды собирают для быстрого решения какой-либо нестандартной проблемы.