Текст книги "Организационное поведение. Шпаргалка"

41. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВОЙ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Существует достаточно большое количество организационно-правовых форм организации. Наиболее распространенными в настоящее время являются следующие.

1. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – каждый участник общества вкладывает в уставный капитал средства. В случае банкротства организации он несет ответственность только в пределах своих вкладов. Это один из основных плюсов этой организационно-правовой формы организации. При этом органом управления организации является собрание вкладчиков. Полномочия данного органа – распределение полученной прибыли, решение о ликвидации, реорганизации (слиянии, поглощении, отторжения части предприятия). Компетенция высшего органа управления – изменение установленного размера уставного капитала.

2. Акционерное общество (АО). Уставный капитал разделен на акции, принадлежащие акционерам. В случае банкротства акционеры несут ответственность в пределах стоимости их акций. Законодательством определен минимальный размер уставного капитала. Для открытых акционерных обществ эта сумма должна быть не менее 1000 МРОТ (минимальный размер оплаты труда), для закрытых нижняя граница уставного капитал – 100 МРОТ. При регистрации у организации должно быть не менее 50 % уставного капитала, остальную сумму акционеры должны донести в уставный капитал не позднее чем через год после регистрации АО. Акционерное общество открытого типа может свободно продавать свои акции всем желающим, однако только после полной оплаты уставного капитала.

Число акционеров в обществе такого типа не ограничено. Акционерное общество открытого типа обязано ежегодно опубликовывать финансовую отчетность (годовой отчет, бухгалтерский баланс и т. д.) для возможности анализа состояния общества потенциальными и существующими акционерами.

Акции акционерного общества закрытого типа распределяются лишь среди учредителей и заранее указанного круга людей. Количество участников акционерного общества допускается до 50 человек. Законом не запрещено преобразование закрытого общества в открытое, и наоборот. Это не рассматривается как изменение организационно-правовой формы.

3. Полное товарищество – это объединение лиц (двух или более), участники которого занимаются предпринимательской деятельностью от имени данного товарищества. Вкладчики солидарно несут дополнительную ответственность всем своим имуществом по возникающим обязательствам товарищества. Однако если имущества товарищества недостаточно для погашения долгов, то вкладчики отвечают принадлежащим им лично имуществом. Человек может быть участником только одного полного товарищества. Количество участников не ограничено.

42. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ

Социальное партнерство представляет собой метод разрешения социальных противоречий в обществе, организации, малых и средних группах.

Говоря о социальном партнерстве в пределах одной организации, можно сказать, что это процесс урегулирования и поддержания толерантного (терпимого) отношения различных групп (групп по интересам, целевых рабочих групп, функциональных групп) по отношению друг к другу.

Конфликты между группами в организации могут быть вызваны различными причинам. Это и ограниченность ресурсов, когда каждая группа борется за то, чтобы они достались ей, и разные направления деятельности (отдел маркетинга заинтересован в рекламе, однако бухгалтерия не выдает средств на ее осуществление), и др. Цель социального партнерства – максимально снизить уровень конфликтности социальных и других групп между собой и направить их внимание на достижение не целей группы, а целей всей организации в целом. Необходимо также смириться с тем, что эти конфликты неизбежны. Однако настоящий руководитель должен уметь управлять конфликтами таким образом, чтобы это не вышло за рамки поведения и ни в коем случае не снизило результаты деятельности фирмы.

Социально-психологический климат в коллективе – это неотъемлемое условие успешного функционирования фирмы на рынке. Так как именно человек является основой всей деятельности организации, о нем необходимо заботиться в первую очередь. В компании с плохим социально-психологическим климатом в коллективе вряд ли надолго задержится работник, какая бы заработная плата ни была ему назначена. Руководители, не заботящиеся о моральном климате, теряют много времени, ища истоки проблем в технологии производства, снабжении. Стоит обратить внимание на отношения работников в коллективе, и можно сразу сделать вывод о влиянии на результаты работы организации. Таким образом, можно говорить о неблагоприятном моральном климате в том случае, если:

1) работники неуважительно относятся друг к другу, распускают неприятные слухи и стараются помешать нормальной работе других людей; распространены равнодушие, агрессия, хамство;

2) имеются агрессивное отношение к новеньким работникам, нежелание впустить их в свой круг;

3) отмечается большая текучесть кадров при наличии всех благоприятных условий работы в данном коллективе;

4) члены группы не хотят трудиться и избегают как саму работу, так и ответственность за нее всеми возможными путями. Распространен принцип «Поскорее выполнить и уйти домой»;

5) преобладает нетворческое отношение к работе;

6) результаты групповой деятельности снижаются, работники не могут объяснить, в чем конкретная проблема.

43. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

Любой руководитель должен заботиться о качестве трудовой жизни своего работника. Качество трудовой жизни конкретного работника зависит от разного рода факторов. Можно выделить следующие факторы:

1) удовлетворенность работника предоставляемыми ему поощрениями, мотивационными механизмами. Следует отметить, что речь идет не только о материальных поощрениях. Некоторые работники отмечают, например, что на качество их трудовой жизни влияют в основном такие виды нематериального стимулирования, как моральный климат в коллективе, признание коллегами заслуг, уважение начальства и т. д.;

2) чувство удовлетворения от работы. Это, пожалуй, одно из основных условий, обеспечивающих высокое качество трудовой жизни. Если человек не получает удовлетворенности от проделываемой работы, вполне вероятно, что это не только скажется на его самочувствии, но и в значительной мере снизит производительность его труда;

3) моральный климат в коллективе и теплые отношения с руководством;

4) гигиенические факторы (по определение Герц-берга). Это такие факторы, наличие в процессе работы которых работник считает необходимым. Это приемлемый уровень шума в офисе, освещенность, заработная плата, т. е. все факторы, позволяющие работнику нормально выполнять свои трудовые функции;

5) повышение по карьерной лестнице. Имея возможность получать повышение, работник

больше стремится к эффективному выполнению трудовых заданий, а с получением этого повышения значительно повышается удовлетворенность от проделанной работы. Повышение играет роль мощного мотивационного механизма.

Качество трудовой жизни работника выступает критерием успешной работы организации, поскольку утверждение о том, что работник – это всего лишь винтик в механизме организации, ушло в прошлое. Сейчас работник воспринимается ведущими организациями как основной и самый ценный капитал предприятия. Именно поэтому необходимо постоянно проводить мониторинг качества трудовой жизни. Для его определения можно использовать индивидуальные интервью с работниками, выяснять их отношение к выполняемой работе, их предложения и претензии.

Для повышения качества трудовой жизни важно не только следить за выполнением рабочих операций в срок, но также обеспечивать эффективные коммуникации между работником и менеджером. Важно справедливо распределять заработную плату работника в зависимости от результатов, которых ему удалось добиться.

Таким образом, на качество трудовой жизни влияют не только физические составляющие (организация рабочего места, оснащение необходимыми ресурсами), но также и психологическая удовлетворенность.

44. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Каждая организация при создании выбирает для себя ту структуру, которая ей наиболее удобна и эффективна для достижения поставленных целей. Существует несколько вариантов структуры управления организацией:

1) линейная структура. Руководитель имеет непосредственную власть над всеми подчиненными. Осуществляется принцип единоначалия. Таким образом, работник подотчетен только одному начальнику, что помогает избежать конфликта ролей и путаницы в распоряжениях. Этой структурой в основном пользуются небольшие организации (численностью до 30 человек). Ответственность за невыполнение рабочих заданий несет один руководитель. Возможно и несколько руководителей подразделений (функциональные руководители), осуществляющих разные функции. Так, например, у отдела маркетинга будет свой руководитель, у отдела финансов – свой. При этом каждый функциональный руководитель имеет право управлять и давать распоряжения работникам только своего подразделения. Руководитель должен быть хорошо специализирован в производстве, маркетинге, финансах, потому что работа всех отделов держится на нем. Его достоинство – гибкость к любым изменениям во внешней среде, так как руководитель максимально приближен к своим подчиненным и может быстро менять направление работы организации при необходимости;

2) функциональная структура. Функциональные руководители также подвластны главному руководителю, однако наделены полномочиями влиять на работу подчиненных (исполнителей) других отделов. Эта структура, как и предыдущая, имеет свои достоинства и недостатки. Недостатком является нарушение принципа единоначалия. Так, например, работник может получить разные задания от главного руководителя и руководителя подразделения, в котором он работает;

3) линейно-функциональная структура, совмещающая в себе преимущества линейной и функциональной структур, избегающая их недостатки;

4) матричная структура. Работники делятся на определенные проектные группы, выполняющие (единовременно) определенное задание. На каждую группу назначается свой руководитель проекта. Получается, что во время выполнения данного задания подчиненные подвластны как своему руководителю проекта, так и начальнику подразделения, который функционирует на предприятии постоянно;

5) матрично-штабная структура. В этой структуре одновременно осуществляют управление линейные руководители, руководители проекта, а также координационные руководители и координационные исполнители, которые реализуют деятельность организации как хорошо скоординированную и организованную управляемую систему.

45. ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

В связи с тем, что организация представляет собой открытую систему, находящуюся в постоянном взаимодействии с внешней средой, часто появляется необходимость проведения перепроектирования самой организации или ее работы. Перепроектирование требует тщательного планирования и исследовательских работ. Оно может быть вызвано необходимостью повышения эффективности работы, повышения удовлетворенности работников, сокращения финансовых затрат, выхода на новый рынок продукции или другими причинами. Однако, несмотря на многообразие факторов, побуждающих руководителей к перепроектированию, оно должно обладать рядом характеристик, таких как:

1) определенная измеримая цель. Изначально руководители принимают (самостоятельно или совместно с сотрудниками) решение о необходимости перепроектирования. Определяется цель, которая должна содержать количественное описание желаемых результатов перепроектирования. Например, повысить производительность организации на 52 % в течение 6 месяцев. Это позволит отследить эффективность поведения перепроектирования;

2) учет влияния перепроектирования на персонал. Невозможно планировать изменения в деятельности организации, не учитывая персонал. Нужно заранее просчитать, какие кадры будут затронуты перепроектированием, понадобится ли нанимать новый персонал или сокращать уже нанятый штат работников. Необходимо учесть все запланированные издержки;

3) перепроектирование должно быть эффективным. Это означает, что затраты, которые понесет организация на системном уровне, будут меньше, чем полученный результат в денежном выражении;

4) улучшение положения организации. По окончании проведения перепроектирования организация должна получить определенные выгоды. Это или снижение издержек, или увеличение чистой прибыли за счет повышения производительности. Перепроектирование может быть осуществлено по нескольким направлениям:

1) изменение в структуре персонала. Возможно, понадобится сокращение значительной доли персонала в соответствии с проведенными изменениями. Могут измениться возраст ухода на пенсию персонала, стратегия набора персонала (если раньше персонал нанимали и обучали, то теперь может проводиться стратегия набора уже обученного персонала, при этом возрастут затраты на отбор именно тех кадров, в которых нуждается организация);

2) изменения в процессе производства;

3) изменения в организационной структуре;

4) изменения в выпускаемом продукте, услуге. Все это, возможно, повлечет сопротивления

проводимым изменениям, однако цель менеджера заключается в убеждении работников в необходимости проведения преобразования.

46. ПРОЕКТИРОВАНИЕ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Само по себе понятие команды отличается от понятия группы. Команда работает эффективнее, члены ее гордятся пребыванием и работой именно в этой команде, а общая цель работы принимается как основная для каждого отдельного члена команды. Однако, несмотря на то что команда имеет возможность функционировать сама по себе (имеются лидеры внутри, которые могут часто меняться), необходимо все же ответственно подойти к этапу проектирования командной работой. Именно от того, насколько точно и рационально будет спроектирована дальнейшая работа, зависит успех в будущем. Организация состоит из различного рода команд:

1) целевые команды, создаваемые специально для разового участия в осуществлении какого-либо проекта;

2) продуктовые команды, осуществляющие процесс производства того или иного продукта. Несмотря на разнообразие видов команд, руководитель должен обеспечить ее работу следующими факторами:

1) определить первоначальную и последующую цели работы. Если предполагается работа команды более 1 года, нужно разработать тактические и стратегические цели. Если их выполнение не достигается, работа в команде должна быть прекращена;

2) обеспечить всеми необходимыми ресурсами для выполнения командных заданий. Ресурсы могут быть информационными, материальными, финансовыми;

3) обеспечить взаимодействие членов команды с другими командами организации. Несмотря на то что команда имеет свою, отдельную от других цель, необходимо, чтобы это взаимодействие было налажено в случае возникновения проблем в работе и возможной ограниченности информации у команд;

4) обеспечить выработку и принятие командой внутренних норм, правил и процедур;

5) разработать методику контроля работы команды. В команде можно выделить для этих целей отдельного человека. Определенное время он может докладывать начальству о проделанной работе, ошибках и мерах их исправления;

6) определить режим работы в группе. График работы одной команды (проектной) может быть отличным от графика работы других.

При процессе проектирования необходимо уделить внимание двум основным функциональным областям:

1) производственной области. Если группа выполняет производственные задания, командная работа будет вписываться в работу основного производства всей организации. Нужно посмотреть, какое оборудование необходимо для выполнения командной работы, проверить его исправность и т. д.;

2) области управления. Как правило, лидеры в команде выбираются самими членами группы, однако они меняются часто.

Для управления производственной структурой можно выделить формальных руководителей, которые направляли бы процесс работы в группе.

47. РАЗНООБРАЗИЕ ФАКТОРОВ ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Организационная среда представляет собой совокупность внутренней и внешней среды. Внутреннюю среду руководство организации формирует самостоятельно и может изменять ее в соответствии с изменениями, происходящими во внешней. В зависимости от динамики и сложности этих двух составляющих и формируется поведение организации на рынке. Внешнюю среду можно подразделить на среду прямого и косвенного воздействия.

В свою очередь, к среде прямого воздействия на организацию относят:

1) поставщиков организации. Именно от выбранных поставщиков зависит качество выпускаемой продукции. Если поставщиков мало, то предприятие вынуждено изменять цену на выпускаемую продукцию (если стоимость сырья поставщиков будет расти);

2) законодательство. При изменении законов, касающихся (даже в малой степени) области деятельности организации, предприятие будет подстраиваться под эти законы и пытаться находить альтернативные выходы (при запрете на рекламу увеличится упор на стимулирование сбыта, различные акции мероприятия, не относящиеся к рекламе);

3) клиентов. Эта группа наибольшим образом влияет на поведение организации в условиях рынка. Именно потребители решают, какой товар, какого качества и по какой цене они будут согласны приобрести у фирмы. Таким образом, клиенты задают организации основную направленность деятельности. Напомним, что основной целью современной развивающейся организации является не выживание на рынке и получение определенной прибыли, а ориентация на требования клиентов и удовлетворение их явных и предполагаемых потребностей. Таким образом, компании, чье поведение изначально ориентировано на потребителя, ждет 100 %-ный успех; 4) конкурентов. Обостряющаяся конкуренция вынуждает организации производить конкурентоспособный товар, находя новые решения и методы производства, для того чтобы занять свое место на рынке.

К среде косвенного воздействия на организацию относят:

1) экономическое состояние страны в целом, региона или города;

2) научно-технические факторы;

3) социальные и культурные факторы;

4) политическую стабильность страны в целом, региона или города;

5) международные факторы.

К внутренней среде относят:

1) человеческий капитал организации;

2) цели организации. При изменении целей организации изменяются направленность ее функционирования, приоритеты и ценности, таким образом, меняется все поведение организации;

3) структуру организации. В зависимости от изменения структуры организации меняются порядок распределения полномочий и взаимоотношения руководителей с подчиненными;

4) технологию производства организации;

5) задачи организации.

48. ПОНЯТИЕ И ЗАКОНЫ УПРАВЛЕНИЯ

Управление, или менеджмент, имеет не один десяток определений. М. Паркер считает, что эффективное управление заключается в труде и способностях окружающих для достижения собственных целей. Управление – это отдельный вид профессиональной деятельности, который направлен на достижение целей и выполнение задач организации. Управление предполагает эффективное использование имеющихся ресурсов, координацию деятельности в соответствии с изменением условий существования организации.

Необходимо отметить, что конечный результат управления проявляется не внутри организации и не сразу, а после выхода продукта деятельности на рынок.

Управление можно также представить как совокупность функций планирования, мотивации, координации и контроля. Основные задачи управления:

1) производство работ, услуг, продукции с ориентацией на требования клиентов;

2) эффективное использование кадрового потенциала, обучение, мотивация;

3) обеспечение прибыльности путем сокращения затрат, повышения конкурентоспособности и других методов.

Управленец, или менеджер, имеет дело с большим количеством работников, а потому не последними по значимости выступают следующие функции управления:

1) направить работников на достижение одной общей для всех участников коллектива цели, а также вызвать стремление добиваться ее;

2) дать возможность сотрудникам осознать свои потребности и предоставить им способы их удовлетворения;

3) снизить недостатки работников путем упора на их достоинства (с помощью поощрений различного рода).

Управление имеет несколько аспектов:

1) социально-психологический. Предполагает, что управленец должен работать с людьми с различными психологическими особенностями. При этом для каждого рабочего необходимо учитывать эти особенности для удовлетворения его потребностей;

2) экономический. Заключается в том, что каждый руководитель имеет дело с такими экономическими категориями, как заработная плата, управление производственным процессом, координация всех ресурсов;

3) правовой. Проявляется в том, что как руководители, так и подчиненные имеют свои права и обязанности перед государством. Любое решение начальства может быть обжаловано работниками на более высоком уровне. Управление как отдельная область научных знаний имеет в своей основе определенные законы, основанные на опыте и теоретических разработках исследователей процесса управления. Основными законами управления являются закон о возможности управления всеми системами, закон о единстве анализа и синтеза, закон эффективности управления и др.

Знание законов управления помогает моделировать поведение руководителя с наибольшей эффективностью.