Текст книги "Организационное поведение. Шпаргалка"

49. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

Основоположник классической школы менеджмента Анри Файоль разработал знаменитые четырнадцать принципов управления:

1) принцип разделения труда. Он заключается в том, чтобы каждый работник исполнял определенный вид деятельности. Это позволит значительно сэкономить растрачиваемые усилия и повысит работу организации в целом. Задача руководителя – правильно распределить работу между подчиненными, максимально учитывая их потребности и нужды в организации;

2) полномочия и ответственность за них. Невозможно передать полномочия, не передавая ответственности за их выполнение, так же как и ответственность не может возникнуть без полномочий;

3) дисциплина на рабочем месте. В организации должны выполняться все предписанные нормы, правила и процедуры, а также применяться заранее установленные меры наказания работников;

4) принцип единоначалия. Это когда отдельный работник получает распоряжения и приказания только от одного руководителя, при этом понижается риск их непонимания;

5) единство целей и направления. Важно, чтобы коллектив, достигающий одной цели, координировался лишь одним руководителем, общими нормами и технологией работы;

6) принцип вознаграждения работников. Если работник не будет получать достойное (в том числе по его мнению) вознаграждение, это не только отразится на его психологическом состоянии (неудовлетворение потребностей в справедливой оценке), но и скажется на общих показателях эффективности работы предприятия;

7) централизация. В зависимости от потребностей и особенностей организации необходимо грамотно определять, где нужна централизация, а где незаменима децентрализация (множество руководителей, принимающих управленческие решения);

8) скалярная цепь. Это цепочка подчиненных друг другу по должности работников, начиная от высшего уровня и заканчивая исполнителями самого низкого порядка. Необходимо понимать, когда нужно применить принцип единоначалия, а когда его нужно избежать в целях повышения гибкости структуры организации;

9) справедливость. Руководитель должен справедливо оценивать вклад работников в общую цель организации, однако при необходимости применять меры пресечения в случае нарушения работниками предписанных норм;

10) порядок. Порядок на рабочем месте – залог эффективной работы;

11) подчинение индивидуальных интересов общим. Необходимо, чтобы и цели организации, и ее интересы стояли выше, чем индивидуальные желания работников. Только тогда компании удастся добиться поставленных целей;

12) корпоративный дух;

13) стабильность кадров. Принцип стремления снизить текучесть кадров на предприятии;

14) инициатива. В организации необходимо проявлять инициативу не только руководителю, но и подчиненным всех уровней.

50. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Методы управления бесчисленны, и каждый руководитель может придумать и внедрить в управление свой собственный метод. Однако, для того чтобы каким-либо образом классифицировать многочисленные методы, принято разделять их на три большие группы:

1) организационно-распорядительные;

2) экономические;

3) психологические.

К первой группе относят различные письменные и устные приказы, распоряжения. Это могут также быть инструкции, расписания работы, графики производства. Эти методы достаточно эффективны, однако они не учитывают потребностей работников и их особенности. Основа этих метод – приказ.

Ко второй категории относят использование различных экономических механизмов воздействия на работника. Главный инструмент – это заработная плата, которой можно регулировать мотивацию персонала.

К третьей группе относят методы психологического воздействия. Это могут быть изменение морального климата в коллективе, похвала, различные виды нематериального вознаграждения.

С точки зрения характера воздействия предполагается разделение методов управления на прямые и косвенные. Прямые методы предполагают такие механизмы, которые приведут к результату в короткое время (например, приказ на выполнение операции в течение 2 ч). Косвенные методы лишь создают условия для успешного выполнения работы в течение долгого времени. Возможно, руководитель поместит работника в группу работников, схожих с ним по темпераменту, возрасту и т. д. В этом случае работник окажется в близком по духу коллективе, может повысить производительность своего труда. Сравнивая прямые и косвенные методы между собой, можно сказать, что прямые более быстродействующие и незаменимы в случае необходимости получить результат здесь и сейчас. Однако косвенные методы создают благополучную основу не только для осуществления одного (как в прямых методах), но также и в перспективе на неопределенное количество рабочих заданий.

Можно разделить методы управления по признаку их формальности. Формальные методы – это методы, которые можно прописать в долж-ност-ных инструкциях, письменные разъяснения, распоряжения и др. Неформальные методы включают различного рода беседы с сотрудниками, влияние на производительность путем изменения психологического климата коллектива, нематериального стимулирования и др. Очень часто методы управления соответствуют стилю управления, который выбрал для себя руководитель. Так, руководитель-автократ использует только формальные прямые организационно-распорядительные методы, либерал скорее всего будет использовать неформальные методы, в основном психологические, основанные на доверии и дружеском отношении с подчиненными. Руководитель может сочетать те или иные методы в управлении.

51. МОДЕЛЬ КОНТРОЛЯ НА ОСНОВЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Модель контроля на обратной связи – одна из самых эффективных моделей контроля, так как она позволяет руководителю мгновенно узнавать информацию о проделанной работе. Эта модель также применима для проверки степени понятности исполнителями рабочего задания. При отсутствии обратной связи на предприятии руководитель не может адекватно оценивать работу подчиненных. В современных условиях, когда руководитель максимально удален от исполнителя, эта модель незаменима. Обратная связь заключается в ответной реакции получателя информации (работника) об истолковании распоряжения или о результатах проделанной работы. Процесс обратной связи может проходить в различные временные рамки. Если руководитель и подчиненный находятся в пределах одного предприятия, то обратная связь может осуществиться за несколько минут. Если они разделены географически, то процесс обратной связи может занять до недели. Каналы обратной связи также могут быть отличными. Основные из них:

1) обратная связь по телефону. В этом случае либо руководитель звонит в отдел, от которого необходимо получить обратную связь, либо назначается определенный срок, по истечении которого исполнители самостоятельно звонят руководителю и отчитываются;

2) обратная связь при личном контакте. В этом случае руководитель назначает определенное время встречи со своими подчиненными для обсуждения возникающих проблем, не допонимания между руководством и подчиненными и других необходимых для разрешения вопросов. Как правило, этот метод получения обратной связи – самый эффективный, поскольку руководитель имеет возможность общаться с подчиненным в режиме реального времени и улаживать вопросы по мере их возникновения; 3) обратная связь с использованием письменной передачи информации, а также информации, передаваемой по электронным средствам связи (таким как телефон, электронная почта и т. д.). Этот метод получения обратной связи занимает большее количество времени, нежели личный контакт, однако в современных условиях развития бизнеса именно этот метод является в основном самым эффективным и доступным. Когда руководители не имеют возможности встретиться с подчиненными (например, пообщаться с работниками филиала, который находится в другом городе), связь при помощи отчетов по электронной почте также дает свои результаты. Неважно, какой метод осуществления обратной связи выберет руководитель, однако он должен систематически контролировать этот процесс. В случае, если руководитель не сможет получать от своих работников необходимую информацию, вряд ли он сможет объективно принимать дальнейшие управленческие решения и рационально управлять организацией.

52. ИЗМЕНЕНИЕ ФИЛОСОФИИ КОНТРОЛЯ

Руководитель должен постоянно контролировать положение дел в своей организации. Говоря об изменении философии контроля на предприятии вообще, важно отметить, что внимание акцентируется теперь не на конечные результаты труда, а на стадию их разработки. Например, для контроля производства деталей на заводе раньше существовала служба технического контроля, которая уже на выходе детали с конвейера проверяла наличие в ней брака (в этом случае деталь отбраковывалась, часто выкидывалась). Такие затраты были очень большими. Со временем стало очевидно, что чем больше средств вкладывается в планирование и разработку изделия и контроль продукта еще на испытуемом образце, тем меньше средств тратится на последующие жизненные циклы товара. Таким образом было сформулировано правило 10-кратных затрат, согласно которому с переходом на последующий этап жизненного цикла на осуществление корректировки в данном изделии и устранение в нем ошибок уходит в 10 раз больше средств. Таким образом, если на контроле и корректировке на стадии планирования было сэкономлено 100 рублей, то на исправление недостатка в конструкции на этапе производства будет потрачено уже 1000 рублей. Если и в данный момент руководство не исправит ошибки, то на этапе использования изделия потребителем при обнаружении им недостатков производитель понесет затраты в размере 10 000 рублей. Таким образом, к контролю стали подходить не как к завершающему этапу производства, а как к постоянному, непрерывному процессу, охватывающему не только технические характеристики продукта, но и качественные составляющие.

Контроль делится по времени проведения на:

1) постоянный (ежедневный, ежечасный и т. д.);

2) промежуточный (1 раз в месяц, квартал);

3) регулярный (например, каждую неделю);

4) периодический (проверка проводится по истечении определенного периода времени). Регулярный контроль требует, как правило, больше средств и усилий, но он является самым эффективным.

По принципу отбора:

1) сплошной. Проверяется весь поток изделий или вся группа персонала.

2) выборочный. По определенному принципу проводится выборка (несколько деталей, несколько работников), по результатам контроля которых судят о состоянии дел всей проверяемой совокупности.

Процесс контроля:

1) установление цели контроля, который предполагается провести в ближайшее время;

2) определение критериев, по которым будет проводиться контрольная оценка;

3) назначение ответственных за проведение контроля работников;

4) разработка мотивации к процедуре контроля;

5) обеспечение необходимыми для проведения контроля ресурсами (документацией, измерительными приборами, трудовыми ресурсами, доступом к информации и т. д.);

6) проведение контроля.

53. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В СФЕРЕ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА И ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ

Контроль качества. На современном этапе развития бизнеса и связанной с этим развитием напряженной конкуренции любая организация должна задумываться о том, каким образом сохранить свое положение на рынке и добиться конкурентоспособности своей продукции. Качество предоставляемой на рынок продукции и услуг выходит на первый план. Для того чтобы потребитель купил продукцию, необходимо, чтобы она была качественная и соответствовала определенным техническим нормам и стандартам. Система стандартов ИСО 9000 (1994 г.) устанавливает общие рекомендации по осуществлению контроля качества производимых слуг или работ. В частности, система стандартов ИСО 14 000 представляет экологические стандарты, ИСО 10.012 обеспечивает качество измерительного оборудования и т. д. Организации для подтверждения качества своей продукции могут использовать также сертификацию – процедуру, посредством которой независимые от организации компании подтверждают соответствие продукции (работ, услуг и т. д.) установленным формам. Сертификация может быть добровольной и обязательной, однако многие компании для повышения имиджа и закрепления своих позиций на рынке часто сами заинтересованы в сертификации. На предприятии используются все новые методы анализа и контроля качества продукции, среди которых такие как FMEA-анализ (или анализ возможных причин и последствий отказов), функционально-стоимостной анализ (ФСА-анализ). Последнее время все больше компаний переходят на такие концепции управления качеством продукции, как концепция бережливого производства, концепция «6 сигм» и др. Суть концепций в том, чтобы при сравнительно небольших затратах на обеспечение и контроль качества продукции (либо бизнес-процессов) повысить и закрепить качество объекта на желаемом уровне.

Финансовый контроль. Одним из современных направлений финансового контроля является управление открытыми бухгалтерскими книгами. Этот метод заключается в том, что все финансовые отчеты и полученные данные финансового анализа свободно представляются для изучения и анализа всем работникам, желающим этого. Для этого руководители могут устраивать специальные собрания, где работники отдела бухгалтерии либо сам руководитель рассказывают или демонстрируют работникам анализы финансового состояния (как то доля прибыли, рентабельность, расходы и поступления в кассу организации). Это нужно для того, чтобы каждый работник знал о положении дел в своей организации и мог видеть причины принятия тех или иных управленческих решений, которые без знания им финансового состояния предприятия могли показаться ему необдуманными, а также смог сам принимать участие в некоторых вопросах финансового контроля и видеть свой вклад в развитие организации.

54. ПРИРОДА ЛИДЕРСТВА. ЛИДЕРСКИЕ КАЧЕСТВА И РОЛИ

Принято считать, что если человек ведет за собой группу людей и управляет ими, то этот человек – руководитель или лидер. Однако руководитель может не быть лидером. Руководитель может быть назначен только формально и обладать лишь формальной властью, в то время как лидер может быть признан самими работниками (неформальный лидер). Власть лидера, в отличие от руководителя, может быть как формальной, так и неформальной (власть экспертная, власть референтная, основанная на доверии и добром отношении со стороны работников). В современном мире ощущается острая необходимость именно в руководителях-лидерах, способных эффективно управлять работниками для достижения общих целей. Необходимость лидера в организации обусловлено несколькими причинами:

1) людям не хватает вдохновения, и часто они мотивированы лишь заработной платой. Лидер, в свою очередь, воспитывает в работниках соревновательный дух и вдохновляет их на результативную работу;

2) работникам не на кого равняться в коллективе. Руководитель проявляет себя как формальный лидер, дает распоряжения и осуществляет контроль, лидер своим примером показывает приверженность к работе.

Лидерство нужно завоевать. Существуют два основополагающих аспекта лидерства:

1) статус по должности;

2) завоеванный статус.

Завоеванный статус лидер зарабатывает очень долго. Его намного проще потерять, нежели в течение долгого времени доказывать сотрудникам, что именно этот человек достоин статуса лидера в организации.

Несколько способов стать лидером в организации:

1) определите свой собственный стиль управления сотрудниками, а также общения с коллегами и другими руководителями;

2) постарайтесь, чтобы выбранный вами стиль ни у кого не вызывал раздражения и недовольства. Всем своим видом, общением вы должны производить благоприятное впечатление на всех, с кем бы вы ни общались, будь то самый строгий руководитель или уборщица из цеха;

3) будьте справедливы;

4) показывайте подчиненным пример эффективной работы;

5) проявляйте искреннюю заботу как о производственных результатах труда, так и о личной жизни сотрудников;

6) необходимо, чтобы работники видели в вас справедливого, честного и беспристрастного руководителя. Стремитесь к этому образу каждый день.

Лидер играет в организации следующие роли:

1) управление, распределение и представление работникам информации;

2) руководитель по должности, авторитет по признанию коллектива;

3) распределитель ресурсов;

4) регулировщик конфликтов;

5) дипломат.

Авторитет лидера складывается из поведенческих (качества лидера) и ситуационных (то, как лидер ведет себя в различных ситуациях) факторов.

55. ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ

Властью считают возможность человека управлять людьми для достижения определенных целей. Власть отличается от лидерства тем, что лидерство – это способность эффективно управлять людьми. Власть может принадлежать как отдельному человеку, так и всему подразделению. В организационном поведении большое внимание уделяется именно личной власти. Личная власть имеет несколько источников.

1) формальная власть:

а) законная (легитимная). Эта власть основана на должностных преимуществах. Сотрудники воспринимают эту власть как саму собой разумеющуюся и по своему должностному статусу покоряются ей;

б) власть наказания. Эта власть дается определенному человеку и сводится к праву наказывать сотрудников, нарушивших условия, нормы и правила работы в данной организации. Наказание может происходить в форме штрафов, увольнений, снижения заработной платы. Зная, что от данного менеджера зависит их дальнейшее пребывание на данной должности, работники вынуждены слушаться. Однако такая власть не является прочной, так как при малейшей возможности сотрудники стремятся отомстить вредному начальнику и сделать ему назло какое-либо нарушение;

в) власть поощрения. Также сводится к конкретному праву, но только не наказывать, а поощрять. Средствами проявления этой формы власти являются повышения заработной платы, продвижение по карьерной лестнице, надбавки, премии и другие поощрения;

г) информационная власть. Если у человека есть полномочия и доступ к определенной информации, которой нет у других, этой человек тоже наделен формальной властью. Работники, не обладающие такой информацией, обращаются за необходимыми данными к представителю этой власти;

2) неформальная власть:

а) экспертная власть. Если у работника или менеджера существуют отличные знания в какой-либо области работы организации и он с блеском демонстрирует эти знания окружающим, то работники прислушиваются к его мнению и выполняют его распоряжения и просьбы;

б) харизматическая власть. Этой властью обладают люди, наделенные харизмой – даром от Бога. Такие люди отличаются от других работников невероятной способностью убеждать и производить на людей положительное впечатление;

в) референтная власть. Представитель этой власти всегда заботливо и уважительно относится к своим сотрудникам, помогает им в трудных рабочих и даже личных ситуациях. Он всегда доброжелателен, сострадателен. Сотрудники любят такого лидера не за его профессиональные качества, а за личные характеристики.

Говоря о преимуществах и недостатках той или иной формы власти, можно сказать, что неформальная власть формирует более преданные и доверительные отношения между сотрудниками и руководителями.

56. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ТРУДОВОМ ПОТЕНЦИАЛЕ

Для того чтобы человек мог работать в организации, у него должен быть определенный потенциал. Говоря о трудовом потенциале, необходимо отметить, что эта категория не появляется у человека при рождении. Трудовой потенциал личности состоит из следующих компонентов:

1) здоровья. Для каждой специализации и профессии необходимы определенные составляющие здоровья. Так, например, у врачей должна быть большая сопротивляемость организма к вирусным инфекциям;

2) профессионального образования. Каждая организация нуждается в кадрах, чья специализация будет точно подходить под обязанности работника. Редко случается, когда приходит человек без определенных навыков. Однако возможно и переобучение персонала в соответствии с изменившейся спецификой работы;

3) нравственного капитала. Если человек будет обладать отменным здоровьем и иметь подходящее компании образование, однако будет совершенно некоммуникабельным, он не задержится в коллективе надолго. Для того чтобы эффективно работать, необходимо легко входить в контакт с коллегами, а также проявлять свои положительные человеческие качества. Даже на работе необходимо уметь эффективно разрешать конфликты, проявлять поддержку и заботу о коллегах, находить решения из непростых ситуаций;

4) творческого капитала. В последнее время от работников все больше требуются способность к нестандартному мышлению, креативность, особенно в таких видах деятельности, как рекламный бизнес, журналистика и т. д. В некоторых профессиях (например, бухгалтер) креативное мышление будет не к месту, однако тот факт, что человек обладает способностью свежего взгляда на мир, значительно увеличивает его шансы при поиске работы. Следует отличать понятия трудового и личностного потенциала человека.

Личностный потенциал включает в себя компоненты трудового потенциала, однако учитывает также:

1) способность к лидерству. Это может быть лидерство не только в работе, но также в межличностных отношениях;

2) способность к групповому взаимодействию. То, как человек взаимодействует с окружающей средой, влияет на его оценку другими людьми. Поэтому способность к групповому взаимодействию необходимо развивать;

3) потенциал развития. Характеризует степень, в которой человек способен обучаться, воспринимать новое, а также то, с каким желанием он это делает.

Личностный потенциал можно представить как произведение двух компонентов – интеллектуальных характеристик человека и так называемую динамику личности. При этом к интеллекту будут относиться приобретенные навыки человека (способность анализа, оценки), а к динамике личности – характеристики характера человека (целеустремленность, активность и т. д.).