Текст книги "Организационное поведение. Шпаргалка"

33. ОПАСНОСТЬ ПРОЯВЛЕНИЯ ГРУППОВОГО МЫШЛЕНИЯ

Часто при достаточно большом времени функционирования группы может возникнуть групповое мышление. Это явление по своей сути является опасным не только для работы данной группы, но также и для всей организации. Групповым мышлением принято считать процесс, когда отдельные индивиды изменяют свою точку зрения под воздействием мышления группы. Таким образом, вся команда будет склоняться к одному решению (по своим субъективным причинам). Существует ряд причин, по которым люди подвержены групповому мышлению:

1) прямое давление со стороны большинства на лица, мнение которых отличается от мнения этого большинства;

2) стремление поддержать авторитетную личность или лидера группы. Члены группы хотят показать авторитету, что они полностью согласны с его мнением, в то время как авторитет может не иметь ни достаточной информации, ни сообразительности для принятия правильного рационального решения. В этом случае группа слепо верит своему авторитету, слушается его во всем;

3) консервативное мышление. Иногда все члены группы просто не могут по-новому взглянуть на проблемы в организации и, находя поддержку у членов этой же группы, уверены в своей правоте еще больше;

4) иллюзия уверенности. Если в прошлом группа прошла через кризисы и смогла выжить, а тем более показала при этом неплохие результаты, ее члены становятся уверенными в том, что их сила – в их связи. Таким образом, они думают, что, разделяясь во мнении, они теряют свою сплоченность, и отгоняют все «неправильные» мысли от себя. Групповое мышление мешает членам группы и всей организации двигаться дальше. Творческие люди, способные находить нестандартные решения проблемам, просто не могут, а со временем и не хотят делиться своим мнением. Однако в настоящее время рынок очень динамичен, и именно креативное мышление должно преобладать над закоснелыми, консервативными взглядами. Для того чтобы организация не столкнулась с такой проблемой, как групповое мышление, необходимо следовать некоторым правилам:

1) при формировании группы включите в ее состав критика. Это могут быть критик-специалист или человек, который сам по себе не принимает мнение большинства, пока он не убедится, что оно самое оптимальное из возможных;

2) при формировании взгляда на определенную проблему руководитель должен в самую последнюю очередь высказывать свое мнение, чтобы не спровоцировать мнения других членов коллектива;

3) поощряйте новые, нестандартные точки зрения в группах;

4) если группа приходит к одному и тому же решению, однако руководитель сомневается, не является ли оно результатом группового мышления, необходимо попросить одного из работников найти как можно больше отрицательных последствий данного решения и прилюдно рассказать о них.

34. ДЕВИАНТНОЕ ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ. «ЯСТРЕБЫ» И «ОСЛЫ». «ВОЛЧЬИ СТАИ» И «СТЕРВЯТНИКИ»

Организациям, как и любой социальной системе, свойственно проявление группового поведения. Отклонение, или девиация, часто становится именно групповым явлением по раз-личным причинам. Это могут быть недовольство условиями работы либо групповой сговор против несправедливого начальника. Существует определенная классификация участников группового девиант-ного поведения в организации. Эта классификация основана на двух подходах к организации де-виантных групп в фирме. Первый подход учитывает фактор вовлеченности человека в группу, проявляющую отклоняющееся поведение. На основе этого подхода выделяют типы «ястребы» и «стервятники».

«Ястребы» обладают меньшей вовлеченностью в группу. Это активные, независимые от мнений других лиц люди. Они обладают инновационным мышлением, любят творческую работу. В роли девианта эти люди способны лишь на мелкое мошенничество, но лишь если это мошенничество действительно необходимо им. Они способны на мелкие обманы начальства. Групповые нормы для них малоценны. Если они недовольны чем-либо в организации, они могут без объяснений покинуть ее. Однако такие люди важны в организации, так как, не способные на крупное предательство, они все же несут в организации положительную энергию действия. «Стервятники» отличаются большей вовлеченностью в групповую девиацию, если таковая происходит в организации. Примером может стать сговор работников – торговых представителей одного предприятия. У каждого работника при этом остаются собственные правила и нормы поведения, при этом они все зависят в своей деятельности от политики (заказов) головного офиса.

Второй подход предполагает разделение участников девиантного поведения в группе на «ослов» и «волчьи стаи». Этот подход оценивает степень самоорганизованности членов группы при осуществлении девиантного поведения, т. е. насколько частники могут действовать самостоятельно и насколько они нуждаются во внешнем управлении и введении в их деятельность четких правил, норм и процедур. «Ослы» отличаются сильными жесткими правилами, ограничивающими свободу работников. При этом само руководство стремится ограничить общение таких работников между собой. Работники при этом ощущают излишний контроль и недостаток общения, тем самым происходит подсознательное желание вырваться из-под опеки начальства. Это могут быть сговоры различных кассиров, работающих на одном пункте обслуживания. «Волчьи стаи» представляют собой хорошо организованные бандитские группировки со своими гласными и негласными правилами, своими законами и порядками и чувством групповой принадлежности.

35. ОБЩИЕ ПРАВИЛА УПРАВЛЕНИЯ ГРУППОВЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

Для того чтобы групповая деятельность была эффективной, нужно прежде всего соблюдать ряд правил:

1) старайтесь, чтобы все без исключения члены группы чувствовали удовлетворенность от работы в ней. Это может быть не только материальная мотивация, но и достаточно тонкие стимулы, такие как климат в коллективе, личные отношения с работниками и т. д.;

2) обеспечьте высокий уровень выполнения заданий в группе. Для этого необходимо наделить группу всеми необходимыми ресурсами, в том числе информацией, технологией, техникой, необходимыми материалами и т. д.;

3) при формировании группы учтите, что оптимальный размер группы должен быть 5–9 человек;

4) назначьте лидера группы на основе не только профессиональных навыков, но и человеческих качеств. Этот человек должен быть доброжелательным, легко входящим в контакт, вызывающим уважения и доверие подчиненных;

5) для того чтобы каждый работник чувствовал свой вклад в работу оцененным, не оценивайте работы группы в целом, а выясняйте, кто и сколько сделал для того, чтобы был достигнут конечный результат;

6) если для работы требуется большая группа (более 9 человек), нужно по возможности разбить ее на подгруппы для повышения сплоченности группы;

7) определите для группы общие цели и взгляды. Трудясь на благо одной цели, группа будет чувствовать сплоченность и общую целенаправленность;

8) при формировании группы учитывайте возраст ее членов. Чем больше будет людей в пределах одного отрезка возраста, тем больше вероятность того, что у работников будут совпадать интересы и появятся неформальные связи и дружба;

9) при формировании группы необходимо учитывать гомогенность группы. О группе говорят, что она гомогенна, если в ее состав входят люди одного пола, возраста и приблизительно с одинаковыми профессиональными качествами. Гетерогенная группа отличается, напротив, людьми, различными как по полу, так и по возрасту, образованию, интересам, профессиональным качествам. Считается, что гетерогенная группа работает эффективнее, так как одни ее работники дополняют других, однако в них больше конфликтов, особенно на стадии бурления, когда распределяются роли и иерархия в группе;

10) давайте группе поочередно творческие и рутинные задачи;

11) постоянно следите за межличностными отношениями в группе. Иногда скрытый конфликт между членами группы очень тормозит ее деятельность;

12) распределяйте ресурсы между всеми группами одинаково, в зависимости от необходимости. Не выделяйте одну из групп в «любимчики», относитесь к группам справедливо и вознаграждайте различные группы на предприятии в соответствии с их достижениями.

36. СОВМЕСТНОЕ РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

В любой организации неизбежны конфликты. Самым простым и эффективным способом является их совместное решение:

1) установите причину проблемы с оппонентом, проанализируйте положение дел;

2) установите дружную теплую обстановку. Не кричите, выслушайте партнера и приведите свои аргументы;

3) установите индивидуальную и общую цель решения проблемы. Пусть каждый из вас выскажет свое мнение по поводу того, что его не устраивает в текущем положении дел, а затем определите, есть ли цель, которая заинтересовывает вас обоих в разрешении возникшего конфликта;

4) оценивайте человека не по его прошлым поступкам, а по его аргументам;

5) предложите свой вариант решения, обратите внимание оппонента на его положительные стороны, но не настаивайте.

Если речь идет о совместном решении проблем между руководителем и работником, можно использовать один из следующих методов: 1) метод «мозгового штурма». Если существует проблема и необходимость ее решить, найдя новые варианты решений, нужно воспользоваться этим методом. Руководитель собирает работников, чье мнение для него является важным, и определяет проблему. Далее по очереди каждый из работников начинает высказывать свое видение проблемы и способы ее решения. При этом руководитель выслушивает и записывает все предложения, даже самые немыслимые. После того как все сотрудники высказались (возможно, даже не 1 раз), руководитель либо обсуждает лучшие идеи с самими сотрудниками, либо самостоятельно выбирает оптимальное решение, либо обращается за помощью к специалистам с целью выбора оптимального решения проблемы;

2) «адвокат дьявола». Этот метод противоположен вышеописанному методу решения проблем совместно с сотрудниками. Здесь после высказывания всех идей и предложений один из работников, назначенный для этих целей руководством, начинает критиковать идеи, приводя разумные аргументы в пользу того, что эти идеи не являются оптимальными для предприятия. Конечно, эти убеждения должны быть рациональными. Если ни одно такое убеждение против высказанного варианта решения не будет найдено, можно считать, что это решение и есть оптимальное;

3) метод номинальных групп. После того как на собрании руководитель объяснил проблему, каждый по очереди высказывает свой вариант решения проблемы. Все предложения записываются на карточку, после чего каждый из работников оценивает по балльной системе все без исключения предложения. Можно пустить по кругу карточку со списком всех предложений и дождаться, пока будут выставлены баллы всеми присутствующими. После этого выбирается предложение, набравшее максимальное количество баллов.

37. МЕТОДЫ И ИСТОЧНИКИ ПОЛУЧЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИЙ

Для того чтобы компания всегда могла быть в курсе событий, конкурировать на рынке, необходимо знать определенную информацию о фирмах, с которыми организация так или иначе сталкивается в процессе своей деятельности. Чаще всего ценность представляют данные о конкурентах. Проанализировав положение конкурентов на рынке, можно либо применить эти знания на своей фирме, либо, наоборот, избежать ошибок, проследив их неудачный опыт. Конкурентами могут быть просто организации поставщиков, посредников, информацию о которых вам нужно знать для принятия верных тактических и стратегических решений.

Осуществлять сбор информации об интересующей фирме можно двумя методами:

1) нелегальным. Здесь идет речь о промышленном шпионаже, который подразумевает использование актов незаконного получения информации путем кражи документации, подкупа сотрудников организации, данные о которой необходимо получить. Такие нарушения закона не только наказываются административными пресечениями, но также способствуют потере имиджа компании и доверия со стороны потребителей. Поэтому этот метод является нежелательным для любого рода организаций;

2) легальным. Этот метод предполагает осуществление в организации так называемой корпоративной разведки. Для осуществления сбора информации на предприятии может даже функционировать отдельная служба – служба разведки. Работники этой службы собирают информацию из различных доступных источников. Это могут быть:

а) первичные источники. Работники компании получают данные непосредственно у исследуемой организации (это информация, полученная при беседе с руководством компании, изучение документации и др.);

б) вторичные источники. Это информация о компании, находящаяся в свободном доступе: различные статьи, публикации об организации, посещение выставок, семинаров, пресс-конференций, в которых принимает участие интересующая организация. Сведения о компаниях можно получить у различных информационных агентств, а также при анализе торговых регистров, прайс-листов организации. Основным вторичным источником информации в последнее время стал Интернет.

Как правило, первичные источники всегда объективнее и точнее, нежели вторичные. Однако на их получение уходит больше средств и времени. На основании всех полученных сведений составляется отчет по конкретной организации. В досье входят заполненная анкета изучаемой организации и рекомендации по использованию данных сведений. В анкете указываются основные данные о фирме, начиная с года ее выхода на рынок и заканчивая ее деловыми контактами и наличием судебных исков по данной организации.

38. АНАЛИЗ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ. АНАЛИЗ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Любая организация образовывается не стихийно, а вполне обдуманно, с определенными целями. Миссия представляет собой формулировку основных ценностей предприятия, видение своей роли для общества, наиболее общие перспективы ее деятельности. Значение миссии огромно для организации, на ее основе руководители всех уровней предприятия определяют для себя стратегические цели и планы и уже на их основе детализируют действия, необходимые для достижения основной цели.

По миссии организации к ней формируют определенное отношение ее клиенты, работники, инвесторы, а также акционеры. Миссия организации является основным маяком деятельности предприятия. При анализе миссии организации необходимо учитывать, что она должна содержать:

1) направление деятельности организации (какие продукты и услуги она предоставляет, каким клиентам предлагает эти услуги и т. д.);

2) внешнее окружение компании;

3) внутреннюю культуру организации (какого типа работники работают на предприятии, какова философия компании).

Многие руководители недооценивают роль миссии в последующей деятельности организации. Многие из них считают, что основная миссия – это цель организации, а целью организации, по их мнению, является получение прибыли. Однако миссия описывает ценности и ориентиры предприятия, делая основной упор не на внутреннюю проблему, а на удовлетворение потребностей окружающей среды. Миссии – это социальная роль организации на данном рынке.

На основе миссии организации формируются ее цели. Цели могут быть долгосрочными (стратегическими), среднесрочными (тактическими) или краткосрочными (оперативными). Вне зависимости от того, какую цель мы устанавливаем, необходимо, чтобы каждая цель соответствовала таким требованиям, как:

1) измеримость. Это основное требование к целям. Для того чтобы можно было следить за тем, насколько выполнены цели, существует понятие измеримости целей. Когда цель задана качественно (выпустить хорошую продукцию), невозможно достичь этой цели на практике, потому что для одного человека хорошая продукция означает высокое качество, а для других – приемлемую цену;

2) ориентация во времени. Каждая цель должна быть задана в определенных временных рамках. Например, выпустить продукцию с долей брака менее 20 % в течение года;

3) достижимость целей. Если поставить цель перед работниками организации, заранее зная, что ее будет невозможно достичь, руководители теряют не только временные и материальные ресурсы, но и нервы сотрудников, переживающих за то, что цели не были достигнуты. Помимо прочего, это снижает заинтересованность людей в труде.

39. АНАЛИЗ ВИДЕНИЯ БУДУЩЕГО. ФОРМУЛИРОВКА ВИДЕНИЯ БУДУЩЕГО

Любая организация должна постоянно заботиться о своем будущем. Прогнозирование будущего, или форсайт, используется на современных предприятиях все чаще. Для осуществления форсайта необходимо определить следующие вещи:

1) изучить историю организации, определить факторы ее успеха в историческом аспекте, выявить, что в процессе управления организации приносит ее деятельности успех и каких ошибок следовало бы избежать в будущем;

2) наметить ожидаемый и оптимальный план развития организации в будущем, какие количественные и качественные характеристики должны соответствовать организации через 1 месяц, 1 год, 5 лет и т. д. (Временные рамки выбираются исходя из особенностей организации и ее развития.);

3) определить, какие стратегические, тактические и оперативные цели должны быть достигнуты в заданные промежутки времени. Образ будущего должен вызывать у заинтересованных в деятельности организации групп положительное отношение и ожидание этого будущего. Причем в видении будущего предприятия должны быть по возможности учтены интересы каждой из этих групп. Формулирование видения будущего. Недостаточно проанализировать состояние организации и ее развитие и просто определить необходимые цели. Важно проинформировать об этом каждого работника (вплоть до уборщицы), чтобы каждый работник был в курсе того направления, по которому движется организация.

Для формулирования видения будущего руководители организации должны учесть:

а) традиции и ценности организации;

б) традиции и ценности работников.

По сути, видение будущего может содержать одну фразу, но это также могут быть и какие-либо рассказы, сказки, которые легко запоминаются и вызывают у работников неподдельное уважение и стремление к успеху совместно с предприятием. Для того чтобы видение будущего было с воодушевлением воспринято работниками, клиентами, другими заинтересованными людьми, важно использовать не только точные термины, вселяющие уверенность и стабильность, но также и метафоры, прилагательные и выразительные словосочетания, вселяющие во всех, для кого предназначается эта формулировка, восторженность и радость. Важно также осуществлять обратную связь после оглашения руководством предприятия концепции видения будущего. Это необходимо, поскольку, если работник не увидит в концепции будущего развития удовлетворения своих потребностей или ему будет непонятна эта формулировка, дальнейшая его работа на данном предприятии будет менее эффективной, если он вообще не захочет уйти с нее. Таким образом, важно заинтересовать работников либо посредством личного интервью, либо посредством других способов связи.

40. АНАЛИЗ ФИЛОСОФИИ И ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ С ПОЗИЦИИ ПЕРСОНАЛА

Философия управления работниками (персоналом) организации представляет собой совокупность принципов и ценностей, которыми начальство руководствуется при управлении работниками и принятии управленческих решений в области управления персонала.

Философия должна состоять из одной или нескольких фраз и отражать сущность политики руководства по отношению к персоналу четко и понятно. Однако на практике часто философия компании не соблюдается, а сохраняется лишь формально. Еще одним отрицательным моментом является то, что руководитель, часто будучи отделен от подчиненных (филиальная сеть), не может оценивать выполнение принципов философии компании в подразделениях. На деле получается, что в главной организации (головной) принципы и ценности, заложенные в формулировку философии, стараются соблюдаться и контролироваться со стороны высшего руководства, однако в филиалах образуется своя, возможно, даже противоположная главной философия. Например, в главной организации философия отношения к сотрудникам будет выражена как стремление к развитию и совершенствованию работников, формирование у них новых взглядов и творческого мышления. Однако в филиале философия может быть выражена как сохранение традиций и традиционных взглядов у работников. В том случае, если менталитет работников филиала будет подходить выбранной философии, то, возможно, это не навредит общему направлению развития организации. Однако, если такая разрозненность будет наблюдаться в рамках одного предприятия (не разделенного на филиалы), такая разрозненность будет не только сбивать с толку службу управления персонала, но и вызывать смятение и непонимание у работников. Основные принципы, заложенные в философию управления персоналом и позиции руководства по отношению персоналу, должны на современном этапе развития общества включать следующие моменты:

1) учет при распределении рабочих заданий не только профессиональных знаний, опыта и мастерства, но также и личных качеств, особенностей характера, менталитета, а также положения дел в семье на данный момент;

2) подход к работнику не как к винтику в производственном механизме, а как к личности со своими потребностями и желаниями;

3) акцент на развитии личных и деловых качеств у работника, повышении его удовлетворенности работой;

4) учет всех требований законодательства, относящихся к области управления персоналом;

5) справедливое вознаграждение в соответствии с выполненной работой;

6) развитие у работников чувства преданности к организации, ее целям и принципам работы;

7) забота о здоровье, психологическом состоянии работников.

Каждый работник должен быть информирован о философии, которой придерживается руководство компании по отношению к персоналу.