Текст книги "Проектный менеджмент в образовательной организации"

Управление осуществляется менеджерами программ, которые управляют персоналом и менеджерами проектов. Менеджеры программ определяют общее направление деятельности и основное руководство.

В управлении образовательными организациями проектное управление внедряется в целях совершенствования самого процесса управления. Качество процесса управления следует рассматривать как фактор повышения конкурентоспособности образовательной организации, адекватного реагирования на запросы потребителей образовательных услуг, снижения рисков принятия управленческих решений.

Использование технологий и механизмов проектного управления позволяет обеспечить эффективность двух основных контуров в управлении образовательной организацией – управление функционированием и управление развитием.

Основным инструментом проектного управления в современной образовательной организации является комплексно-целевая Программа развития.

Программа развития – это, по сути, совокупность инновационных проектов, объединенных общей концепцией развития, направленных как на стабилизацию функционирования образовательной организации, так и на обновление практики образования. Проектное управление позволяет с большей четкостью отследить ее реализацию от начала до логического завершения.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ И УПРАЖНЕНИЯ

Задание 1. Предложите стратегию и технологию внедрения проектного управления в деятельность образовательной организации.

Предусмотрите возможные сопротивления, дайте им краткое наименование, предложите меры по их предотвращению. Результаты можно занести в таблицу.

Таблицу можно разработать самостоятельно или использовать предложенный шаблон.

Шаблон таблицы

Требования к выполнению и оформлению задания: таблицу заполните в соответствии с рекомендуемыми требованиями.

Рекомендуемый шрифт – Times New Roman (12 пт), интервал – 1 без дополнительных интервалов между абзацами.

Размеры полей: левое –30 мм, правое –10 мм, верхнее – 20 мм, нижнее – 20 мм. Следует включить режим «выравнивание по ширине» и отключить перенос слов.

Критерии оценивания: полнота, объективность, грамотность в оформлении.

Задание 2. Заполните логико-структурную матрицу реализованного вами (вашими коллегами) проекта. Изменения следует внести в графы с текстом, выделенным курсивом. Следует руководствоваться описанными ниже пошаговыми рекомендациями.

Одним из подходов к управлению проектами является логико-структурный подход (В. В. Поздняков, 2005г., 2007г.). Логико-структурный подход как инструмент для целенаправленного планирования проектной деятельности и управлению ей, помогает принять важное решение о реализации проекта, времени его реализации.

Основным продуктом логико-структурного подхода является логико-структурная матрица. В настоящее время многими учреждениями, включая Европейскую комиссию и Мировой банк развития, логико-структурная схема принята в качестве инструмента планирования и управления проектами.

Образец матрицы

Логико-структурная матрица проекта

Рекомендации к заполнению логико-структурной матрицы (пошаговая инструкция).

1. Заполнение 1 колонки (столбца) осуществляется движением сверху вниз. Для грамотной формулировки целей и задач используйте метод «Дерево целей» (см. Рис. 4).

Дерево целей – иерархическая система целей, построенная на основе декомпозиции целей организации или проекта на цели по уровням иерархии до уровня прикладных, строго рефлексируемых и измеряемых целей, формулируемых как задачи с их привязкой к исполнителям и ресурсному обеспечению. Нижний уровень дерева целей определяет систему текущих, оперативных задач организации или проекта, которые обуславливают требуемый объем ресурсов, распределение ответственности по решению задач за подразделениями организации или участниками проекта. [24, 37].

Рис. 4. Схематичное изображение системы целей – «Дерево целей».

2. Заполнение второй колонки.

Для каждой строки заполняем показатели достижения цели – реальные, конкретные, измеримые.

3. При заполнении 3 колонки описываем источники и методы для подтверждения достижений.

4. Заполнение четвертой колонки предполагает описание возможных рисков и допущений отклонения от запланированного/ ожидаемого результата.

Допущения – это независимые от нас причины, существенные для достижения цели проекта;

Допущения – факторы риска и ограничения, которые могут оказать воздействие на выполнения и успех проекта.

Алгоритм определения допущений:

– определение внешних причин;

– проверка: исключаем допущения, которые не существенны для результата и маловероятны; существенно влияют на результат – меняем концепцию проекта.

5. По результатам заполнения логико-структурной матрицы сформулируйте выводы, ответив на вопросы:

– Является ли вертикальная логика исчерпывающей и точной?

– Являются ли индикаторы и источники проверки надежными и доступными?

– Являются ли допущения реалистичными и приемлемы ли риски?

– Является ли достижимость общей цели высокой?

После завершения формирования логической структуры мероприятия из колонки матрицы переносятся в план действий, затем работа продолжается по составлению бюджета и спецификации ресурсов.

Требования к выполнению и оформлению задания. Заполните логико-структурную матрицу в соответствии с требованиями.

Рекомендуемый шрифт – Times New Roman (12 пт), интервал – 1 без дополнительных интервалов между абзацами.

Размеры полей: левое –30 мм, правое –10 мм, верхнее – 20 мм, нижнее – 20 мм. Следует включить режим «выравнивание по ширине» и отключить перенос слов.

Критерии оценивания: полнота, объективность, грамотность в оформлении.

Задание 3. Выберите один из проектов, реализуемых вами или вашими коллегами, и выполните бэклог спринта.

Бэклог спринта (Sprint Backlog) – это список задач и объем работы, которую нужно сделать за один спринт. К примеру, за одну или две недели.

Спринт (Sprint) – это циклы выполнения задач. Их длительность может быть от одной до четырех недель. За это время команда должна создать потенциально готовый к работе продукт, чтобы пользователи могли его протестировать и поделиться впечатлениями. Спринт состоит из нескольких этапов: планирование, работа, презентация результата и анализ. Команда сама оценивает свои силы на один спринт и формирует столько задач, сколько сможет выполнить.

Спринты используются в технологии Scrum – гибкой технологии, имеющей широкую область применения.

Требования к выполнению и оформлению задания. Бэклог спринта оформите в соответствии с требованиями.

Рекомендуемый шрифт – Times New Roman (14 пт), интервал – 1,5 без дополнительных интервалов между абзацами.

Размеры полей: левое –30 мм, правое –10 мм, верхнее – 20 мм, нижнее – 20 мм. Следует включить режим «выравнивание по ширине» и отключить перенос слов.

Абзац (отступ) в тексте – 1,25.

Критерии оценивания: соответствие требованиям к разработке проекта, грамотность в оформлении, конкретность формулировок.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ:

1. Каковы особенности проектного управления и его отличие от других типов управления?

2. В литературе традиционный менеджмент нередко называют рутинным, а проектное управление – нет. Дайте комментарий к такой позиции.

3. Почему в образовании требуется внедрение проектного управления?

4. Какие основные методологии проектного управления могут быть использованы в сфере образования? Приведите примеры.

5. Какая из методологий предпочтительна при внедрении проектного управления в вашей образовательной организации?

6. Что такое окружение проекта? Какое значение оно имеет для реализации проектного управления?

7. Дайте характеристику логико-структурной матрицы и опишите порядок ее заполнения.

8. Как проверяется операционная логика проекта при заполнении логико-структурной матрицы?

5.2. Проектный офис как ресурс управления образовательной организацией

Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми.

Никколо Макиавелли (1469–1527) – итальянский мыслитель, философ, писатель

Эффективность управления современной образовательной организацией во много зависит от понимания закономерностей происходящих процессов, культуры взаимной поддержки в условиях развития проектно-ориентированной организационной структуры. Проектно-ориентированной образовательной организацией нельзя стать «завтра». Признание важности проектной деятельности, проектного управления происходит в процессе осознания того, что образовательные организации изменяются в сторону многомерной организационной структуры, требующей комплексного подхода в управлении.

Основными организационными условиями результативного проектного управления являются:

– коллегиальный стиль управления;

– разработанность механизмов реализации проектов и программ;

– разработанность системы инициирования, мотивации и стимулирования участников проектов;

– рост и самосовершенствование всех участников образовательной деятельности;

– реализация стратегического плана развития образовательной организации.

Внедрение проектного управления при сохранении внутри традиционной структуры гарантирует выполнение стандартных задач в образовательных организациях, позволяет обеспечить качество управления и повысить управленческую компетентность значительного числа специалистов.

Проектно-ориентированной образовательной организацией можно стать двумя путями:

– внедрение снизу-вверх – идея исходит от сотрудников организации, предлагающих и активно участвующих в разработке и реализации проектов и программ;

– внедрение сверху-вниз – идея поступает от высшего руководства организации или посыл внешнего аппарата управления.

При этом если идея исходит от сотрудников, то все равно требуется поддержка высшего руководства.

В тоже время оба пути могут испытывать сопротивление со стороны коллектива организации по нескольким причинам:

– недостаточный уровень самоорганизации и саморегуляции и как следствие нерациональные затраты времени внутренних ресурсов при выполнении основного функционала;

– недостаточный уровень компетентности в вопросах проектной деятельности;

– склонность к инертности, как результат низкой мотивации профессионально-личностного роста;

– непонимание или непринятие нововведений и т.п.

Следовательно, идея в любом случае должна проходить проверку на жизнеспособность в организации и при постоянном ее поддержании и развитии, объяснении необходимости изменений.

При утверждении идеи в организации начинается формирование новой структуры управления образовательной организацией на основе реализации проектного подхода.

Традиционной обычно называют функциональную структуру управления, при которой реализация проектов ведется в рамках функциональных подразделений, с привлечением по мере надобности сторонних специалистов. При этом ответственность за успешность проекта несет руководитель организации, а текущее управление, контроль осуществляются в рамках, существующих в организации традиционных методов.

Проектная структура отличается ориентированностью деятельности организации на реализацию проектов, программы, как совокупности проектов.

В проектной структуре каждое подразделение создается под определенные проекты. При этом все специалисты имеют стопроцентную занятость в проекте.

К основным преимуществам проектно-ориентированной структуры относят следующие:

– руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом;

– высокий уровень коммуникации, сотрудничества, мотивация на достижение целей проекта;

– полная ответственность за реализацию целей единственного проекта и подчиненность только одному менеджеру;

– быстрота, гибкость, адаптивность команды;

– высшее руководство организации получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами [87]. Рассмотрим композиционные и функциональные характеристики проектно-ориентированной структуры в управлении.

Качественным признаком проектного управления является распределение функциональных (прежде всего управленческих) ролей среди значительно большего числа специалистов, чем это предусмотрено, например, штатным расписанием или основным функционалом. Кроме организационно-управленческих ролей в команде проекта определяются другие роли, активизирующие и стимулирующие развитие профессионально-личностных компетенций (не всегда востребованный потенциал) специалистов.

На уровне организации для руководства проектом в Национальном стандарте Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 21500–2014 Руководство по проектному менеджменту определены:

– куратор (спонсор), санкционирующий начало проекта и обеспечивающий его поддержку;

– руководящий комитет (совет проекта), выдающий директивные указания, но являющийся обязательным;

– заказчик проекта – субъект, который заинтересован в использовании результатов проектной деятельности и готовый обеспечивать проект необходимыми ресурсами;

– поставщики, обеспечивающие проект ресурсами;

– офис управления проектом.

Основная ответственность за работу по выполнению проекта ложится на команду, во главе которой стоит менеджер, отвечающий за реализацию проекта. Крайне важно в работе менеджеров проектов – это понимание закономерностей происходящих процессов, ориентация на общий результат, качество деятельности организации и вклад команды проекта. Взаимодействие различных функциональных подразделений организации с командами проекта зависит от не только специфики реализуемых проектов, но и от менеджмента высшего и среднего уровня. Актуально для образовательных организаций выстраивание корпоративной политики на принципах партисипативного управления (в рамках стратегии управления персоналом) – т.е. поддержки активного участия всех членов коллектива в управлении. Такой подход способствует развитию проектно-ориентированной направленности в управлении образовательной организацией, но требует внимания к вопросам совершенствования компетентности персонала.

В ГОСТ Р ИСО 21500–2014 «Руководство по проектному менеджменту» выделены следующие категории компетенций в области проектного менеджмента:

– знания технологий проектной деятельности и навыки, позволяющие осуществлять системное управление проектом, в том числе знания терминологии, принципов и технологических особенностей процесса проектного менеджмента, приведенные в настоящем стандарте;

– поведенческие компетенции, определяющие способность руководителя строить отношения с участниками проекта;

– контекстные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках определенной организационной среды и внешнего окружения.

Процесс управления компетенциями специалистов предполагает оценку профессионально-личностных качеств и формирование базы данных (архива) по специалистам организации. Информация о компетентности сотрудников рассматривается уже на этапе планирования проектов, в результате анализа оценивается потенциал кадрового ресурса для успешной разработки и реализации проекта. Анализ потребности в человеческих ресурсах основывается на описании компетенций, необходимых для выполнения данного проекта. По результатам энного числа проектов и программ можно сформировать перечень наиболее важных компетенций и провести диагностику их сформированности у педагогических и других работников.

Специалисты считают, что в офисе проектов необходимо сформировать Центр (архив) компетенций, содержащий:

– описание компетенций, критически важных для организации;

– досье на специалистов, имеющих данные компетенции;

– ссылки на базу, содержащую описание работ данных специалистов.

При переходе на проектное управление возникает ряд трудностей, связанных с управлением проектами:

– отсутствие в штанном расписании или в распределении функциональных ответственностей должности менеджер проектов и программ,

– отсутствие целенаправленного финансирования на разработку и реализацию актуальных проектов,

– недостаточная поддержка со стороны руководства инициативных проектов, как результат альтернатив со стороны других субъектов образовательных взаимоотношений,

– недостаточная координация действий различных команд проектов на уровне одной организации – нарушение информационно-коммуникативных потоков.

Данные обстоятельства влияют на понимание ситуации вследствие наличия разнородной отчетности, недостаточности информации, так как менеджеры проектов не обмениваются информацией.

Следовательно, проектное управление требует взаимно скоординированной работы участников проектной деятельности, и как отмечает профессор теологии H. E. Luccock: «Никто не может в одиночку сыграть симфонию. Для этого нужен целый оркестр».

Собрать информацию воедино и стандартизировать позволяет Проектный офис. Проектный офис – это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления проектами и программами, входящими в сферу его ответственности.

Согласно определению, в Руководстве PMBOK «Офис управления проектами – организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности офиса управления проектами может варьировать от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами.» [Руководстве PMBOK. С. 11]

Аналогичная формулировка проектного офиса, офиса управления проектами (ОУП) (project office) дана в Национальном стандарте Российской Федерации ГОСТ Р 56715.5-2015 Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 5.

В практике управления организацией Проектный офис несет ответственность за мультипроектное управление.

Мультипроектное управление – особый вид проектного управления, осуществляющий управление рядом параллельно идущих проектов, выполняемых независимо друг от друга, но использующих общие ресурсы и конкурирующих за их обладание.

В зависимости от решаемых задач офис управления проектами может иметь различные названия: центр совершенствования управления проектами, дирекция управления проектами, проектный офис.

Таким образом, проектный офис – это служба с постоянными сотрудниками, отвечающими за внедрение и применение в организации методов и средств управления проектами, по решению задач оперативного управления проектами.

Проектные офисы бывают реальными (наличие определенного набора рабочих мест) и виртуальными (представляют программно-телекоммуникационную среду).

По направлениям деятельности выделяют три вида офисов:

– обучающий (Coach Model) – проектный офис как обеспечивающий возможность функционирования формального проектного менеджмента через обучение и координацию деятельности персонала. Деятельность такого офиса позволяет успешно реализовывать стратегию внутриорганизационного управления компетенциями персонала;

– управляющий (Manager Model) – проектный офис как централизация управления проектами и программами. Основная задача данного офиса организация, регулирование и координация всех процессов, связанных с реализацией проектов и программ на основе анализа показателей обратной связи;

– репозитарный (Repository Model) – проектный офис как источник стандартных методов управления, стандартного инструментария и базы знаний по управлению проектами.

Оригинальна типология офиса проектов по функциям и организационной позиции:

– программный офис (Program Office (PO) – управление программой, объединяющей группу проектов;

– проектный офис (Project Office (PO) – управление одним большим проектом и его подпроектами;

– офис проектного управления (Project Management Office (PMO) – подразделение компании, отвечающее за методологию управления проектами и управляющее группой проектов;

– корпоративный офис проектного управления (Entertaiment Project Management Office (EPMO) – управление проектами и их методологией во всей компании.

В зависимости от уровня зрелости проектного управления в литературе описывают несколько моделей проектных офисов:

– «Управляющий» офис управления проектами – осуществляет все базовые функции управления проектами (определение содержания проектов, планирование и распределение ресурсов, контроль за исполнением проектов и бюджета проекта, оценка рисков);

– «Интегрированный» проектный офис – применяет единую методологию и принципы объединения проектов в программы, осуществляет координацию управления на уровне программ проектов, ведет обучение персонала);

– «Наставник» – проектный офис, который выполняет распространение предыдущего опыта реализации проектов на другие проекты.

– «Хранилище информации» проектный офис, который накапливает опыт и формирует базу знаний по проектам (архив проектов).

– «Скорая помощь» проектный офис выполняет консультационную деятельность по возникающим вопросам у участников проектной деятельности (Кендалл И., Роллинз К Современные методы управления проектов и офис управления проектами).

Основными задачами, которые решает проектный офис являются:

– разработка и внедрение корпоративной методологии управления проектами;

– управление отдельными проектами, программами и портфелями проектов;

– инициация новых проектов;

– комплексное календарное и финансовое планирование;

– анализ эффективности различных направлений деятельности;

– технологическая поддержка управления проектами техническими и программными средствами;

– административное управление персоналом, задействованным в проектах;

– ведение архива проектов.

В офисе проекта обязательно выделяются основные направления деятельности, каждое из которых может функционировать как структурное подразделение (см. Таблица 11)

Таблица 11

Подразделения проектного офиса

В соответствии с выделенными направлениями деятельности функции членов проектного офиса могут распределяться следующим образом:

– руководитель проектного офиса – осуществляет руководство работой проектного офиса, обеспечивает административную поддержку, является владельцем процессов управления проектами, программами, портфелями проектов, назначает руководителей проектов;

– методолог – разрабатывает стандарты и инструменты управления проектами, оценивает правильность применения руководителями проектов принятой методологии, вырабатывает необходимые меры по совершенствованию процессов управления проектами, организует обучение сотрудников;

– контролер качества – проведение выборочных проверок качества управления проектами по различным критериям, проверяет расчет мотивационного фонда проектов;

– администратор информационной системы управления проектами – настройка информационно-коммуникационной системы по запросам пользователей, сопровождение нормативно-справочной базы, мониторинг единства настроек конфигурации.

Важно, чтобы комфортная инфраструктура проектного офиса способствовала продуктивной деятельности специалистов. Open space (от англ. «открытое пространство») – одна из популярных форм организации проектного офиса. Open space способен обеспечить эффективность командной работы, упростив осуществление коммуникаций и повысив вовлеченность участников в задачи реализации проектов (см. Таблица 12).

Таблица 12

Обеспечение проектного офиса

Организация работы проектного офиса ведется по четырем ступеням: закладка фундамента, запуск краткосрочных мероприятий, развертывание долгосрочных решений, поддержка и совершенствование (см. Таблица 13).

Таблица 13

Организация работы проектного офиса

Для разработки единой системы управления и реализации проектов при организации проектного офиса необходимо решить следующие задачи:

– разработать регламентацию всех процессов внутри проектного офиса;

– разработать стандарты ведения проектов;

– разработать систему контроля и оценки всей проектной деятельности;

– создать единую информационную среду.

Таким образом, проектный офис необходим в тех случаях, когда: увеличиваются масштабы проектов, реализуемых в образовательной организации; усложняются процессы и взаимосвязи между ними; повышаются требования к организации управления проектами; в образовательной организации работают несколько проектных менеджеров и др.

Описанные выше модели проектного офиса могут быть адаптированы к особенностям образовательной организации при реализации мультипроектного управления. Офис управления проектами объединяет все проекты организации и используемые при этом ресурсы, что позволяет регулировать нагрузку менеджеров проектов путем делегирования вспомогательных функций штату проектного офиса.

По сути проектный офис – это один из форматов организационной структуры управления проектами. В общей теории менеджмента организационной структурой называют устройство системы управления, ее компонентный и композиционный состав: менеджеры разного уровня, различные службы, подразделения, профессиональные объединения, а также линии вертикального и горизонтального взаимодействия и взаимосвязи.

В проектном менеджменте описывают две группы организационных структур управления проектом или проектной деятельностью организации:

– постояннодействующие – уровень стратегического управления, руководители высшего и среднего менеджмента, которые рассматривают проекты и программы как ресурс устойчивого развития, обеспечения качества процесса и качества результата, повышения конкурентоспособности и имиджа организации;

– временные – уровень тактического управления конкретным проектом или портфелем проектов.

Один из наиболее полных вариантов графического изображения организационной структуры управления проектной деятельностью из практики проектного менеджмента представлен на схеме (см. Рис. 5)

Рис. 5. Модель окружения, органов стратегического управления и исполнения проектной реализации (источник Сайт Время успешных проектов. – URL : http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/organizacionnaya-struktura-proekta.html) (дата обращения: 01.03.2019)

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ И УПРАЖНЕНИЯ

Задание 1. Для разрабатываемого вами (вашими коллегами) в образовательной организации постройте организационную структуру управления проектом, опираясь на материалы параграфа и предложенный порядок работы.

Порядок работы:

1. Выберите проект, концепцию проекта, реализуемые вами (вашими коллегами).

2. Определите процессы, протекающие на каждом этапе жизненного цикла проекта, установите состав участников проекта по отношению к выполнению этапов. По результатам заполните таблицу.

Каждый проект имеет свой жизненный цикл – промежуток времени между моментом появления, зарождения и завершением.

Выделяют четыре основные фазы жизненного цикла проекта:

– инициация проекта – анализ проблем и предложение инициатив, оценка ресурсов и рисков, разработка концепции проекта и разработка предварительного плана действий;

– разработка проекта – формирование команды проекта, структурное планирование, разработка окончательного плана проекта;

– реализация проекта – выполнение работ проекта, мониторинг (контроль и оценка эффективности проводимых мероприятий, процесса реализации проекта), управление процессом реализации проекта: координация, регулирование, коррекция;

– завершение проекта – анализ полученных результатов и оценка их соответствия запланированным, подведение итогов.

Образец таблицы

Жизненный цикл проекта

3. Установите состав участников проекта и сформируйте функциональную диаграмму на основе описанного вами жизненного цикла проекта. Укажите статус участников проекта (внутренний – внешний), роль[98]. Этапы реализации проекта записываются в соответствии с выбранным проектом.

Функциональная диаграмма (functional diagram) – диаграмма, содержащая роли участников проекта проектной организации с описанием конкретных функций. (ГОСТ Р 56715.5-2015 Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 5. Термины и определения [URL: http://docs.cntd.ru/document/1200127269 (дата обращения: 01.03.2019)]).

Образец таблицы

Участники проекта

4. Определив состав участников, постройте организационную структуру управления проектом. Организационная структура управления проектом может быть представлена в форме схемы или просто описана.

Требования оформлению задания. При выполнении задания дайте общее наименования продукту, который будет подготовлен по результатам выполненных работ. В конце полученного документа укажите использованные Вами информационные источники.

Рекомендуемый шрифт – Times New Roman (12 пт), интервал – 1 без дополнительных интервалов между абзацами.

Размеры полей: левое –30 мм, правое –10 мм, верхнее – 20 мм, нижнее – 20 мм. Следует включить режим «выравнивание по ширине» и отключить перенос слов.

Критерии оценивания: логичность, грамотность в оформлении.

Задание 2. Рассмотрите процесс реализации Программы развития вашей образовательной организации с позиции организации проектного офиса. Определите участников проектного офиса. Обозначьте роли и опишите функции сотрудников офиса управления проектами Программы развития образовательной организации. Результаты занесите в таблицу.

Образец таблицы

Порядок выполнения задания:

1. Ознакомьтесь с концептуальной частью Программы развития, где сформулированы ведущая идея, цели, задачи и принципы реализации программы, определены основные (приоритетные) направления деятельности.

2. Составьте перечень проектов и подпрограмм по каждому направлению.

3. Дайте комментарий о соответствии проектов и подпрограмм концепции Программы развития, о необходимых компетенциях и ресурсном обеспечении для их реализации.

4. Заполните таблицу.

Требования к оформлению задания. Выполненная работа должна состоять из текстовой части и таблицы. Рекомендуемый шрифт – Times New Roman (12 пт), интервал – 1 без дополнительных интервалов между абзацами. Абзац (отступ) в тексте – 1, 25.

Размеры полей: левое –30 мм, правое –10 мм, верхнее – 20 мм, нижнее – 20 мм. Следует включить режим «выравнивание по ширине» и отключить перенос слов.

Абзац (отступ) в таблице – 0.

Критерии оценивания: структурированность, логичность, грамотность в оформлении.

Задание 3. Кейс. Для выполнения данного задания, предлагаем изучить особенности моделирования организационной структуры проекта. И только после этого внимательно прочитать ситуацию и выполнить задание.

Организация работ по проекту предусматривает создание организационной структуры и выбор организационной формы проекта.

Организационная форма проекта представляет собой организацию взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками проекта.

Организационная структура представляет совокупность взаимосвязанных органов управления, находящихся на разных уровнях системы управления проектом.

Организационные структуры подразделяются на постоянные и временные.

Постоянная структура характеризуется двумя уровнями: стратегическими (уровень высшего руководства); оперативный уровень (служба управления проектами, проектный офис).