Текст книги "Проектный менеджмент в образовательной организации"

Раздел 3.
Управление реализацией проекта

Изучив данную тему Вы:

– освоите информацию о сущности методологических и теоретических основ организации процесса управления проектами: подходами, принципами, условиями и т.п.;

– познакомитесь с общей характеристикой ключевых понятий в управлении реализацией проектов «организационная структура», «проектная структура», «матричная структура», «смешанная структура», «функциональная структура»;

– изучите факторы определяющие эффективность управления реализацией проектов;

– освоите базовые и интегрирующие функции управления проектом;

– познакомитесь с действующими моделями управления ресурсами в процессе реализации проектов;

– изучите особенности управления кадровыми ресурсами в современном проект-менеджменте;

– познакомитесь с автоматизированными информационными системами, обеспечивающими эффективность управления проектами в современных образовательных организациях;

– на примере пилотного проекта освоите принципы построения и функционирования системы контроля и координации реализации проекта, используя различные виды (предварительный, текущий, промежуточный, итоговый) и технологии (методы и методики) проведения контрольно-оценочных процедур.

– изучите основные подходы и технологии планирования коммуникаций в управлении проектами;

– познакомитесь с применением методов и инструментов риск-менеджмента в проектной деятельности,

– освоите общие характеристики классических подходов и эффективных приемов управления рисками в проектном менеджменте.

Это позволит Вам:

– при разработке операционного плана действий по управлению процессом реализации проектов грамотно аргументировать принимаемые управленческие решения;

– алгоритмизировать процесс управления реализацией проектов, активизируя участие и деятельность команды проекта;

– использовать полученную информацию при оценке эффективности управления реализацией проектов в работе специалистов сферы образования;

– разрабатывать план коммуникаций и график выполнения по нему управленческих процедур;

– прогнозировать риски и мероприятия по управлению ими.

3.1. Структура, содержание и технологии управления процессом реализации проекта

Управление проектом – это организация вместо импровизации.

Классическое изречение проект-менеджеров

Организация управления проектом – это система комплексного подхода к управлению проектом, в котором представлены функции управления, характеристика обязанностей, прав и ответственности участников проекта, определены этапы реализации проекта как управляемого процесса.

Организация управления проектом опирается на основные методологические подходы:

– функциональный подход – методологические основания, определяющие условия распределения и выполнения основных функций управления (Тейлор Ф., Файоль А., Вебер М. и др.). Функциональный подход обеспечивает единство и согласованность всех действий в управлении проектом;

– динамический подход рассматривает реализацию проекта в диалектическом развитии – причинно-следственных связях и соподчиненности выполнения во времени всех процессов, связанных с основной деятельностью по выполнению проекта;

– предметный подход предполагает конкретизацию объекта и предмета проекта, на преобразование которых направлено управление проектом;

– процессный подход – позволяет определить не только управление процессами проекта, но и управление системообразующей (проектнообразующей) средой, т.е. тем, что входит или включается в проект с учетом особенностей «исходного материала». Кладов А. В., описывая функциональный и процессный подход в управлении, пишет: «Под процессом понимается совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы и выходы…» [50]. Особое внимание в процессном подходе отводится особенностям человеческого ресурса, так называемому «человеческому фактору». Как известно «кадры решают все», поэтому процессный подход, по существу, – эффективное управление человеческими ресурсами.

Для того, чтобы проект был успешным важно провести подготовительную работу по обучению персонала. В основе обучения должны быть теория и методология проектного управления, российские и международные стандарты управления проектами и проект-менеджмент, информационные, коммуникативные, командные технологии, обеспечивающие эффективность командного взаимодействия в формате проектной деятельности.

Организация работ по проекту предусматривает создание организационной структуры и выбор организационной формы управления проектом. Организационная форма управления проекта представляет собой организацию взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками проекта.

Организационная структура в проект-менеджменте – совокупность взаимосвязанных органов управления, находящихся на разных уровнях системы управления проектом.

Организационные структуры подразделяются на постоянные и временные.

Постоянная организационная структура характеризуется двумя уровнями:

– стратегическим – уровень высшего руководства;

– оперативным – служба управления проектами, проектный офис.

Временная организационная структура также подразделяется на два уровня:

– стратегический уровень – управляющие комитеты проектов и программ, кураторы проектов и программ;

– оперативный уровень – команды управления проектами и программами, проектные офисы проектов и программ.

Организационная структура в теории проект-менеджмента отображает и характеризует логику взаимодействия участников проекта. При характеристике организационной структуры различные авторы нередко используют термины, подчеркивающие лишь ее специфику, например: проектная, матричная, смешанная, функциональная, что, по сути, является только обобщенной характеристикой, а не новым классификационным основанием:

– проектная структура – выделение персонала под проект на полный рабочий день. Все работники подчиняются непосредственно менеджеру проекта;

– матричная структура – система с открытыми связями и двойной ответственностью (за качественное выполнение функций в масштабе организации и протяжении определенного времени и выполнение определенной функции в границах проекта) исполнителей любого уровня;

– смешанная структура – это структура, объединяющая проектную и матричную структуру;

– осуществление проекта в рамках функциональной структуры, при которой организация управления проектом осуществляется работниками, продолжающими выполнять функциональные обязанности, совпадающие с требованиями кадрового и функционального обеспечения проекта.

Организация управления проектом зависит от проецируемой организационной структуры в команде проекта, которая нередко выстраивается на основе сложившейся модели кадровой политики в образовательной организации. Кадровая политика – один из показателей и результатов моделируемой управленцами высшего звена организационной среды (среда организации) Характеризуя внутреннюю среду организации авторы фундаментального труда «Основы менеджмента» Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. описали ее через следующие переменные: цели, задачи, структуры, процессы, люди, технологии [61]. Т.е. то, что развивается, преобразуется во времени и процессах организационной деятельности. На выбор организационной структуры влияют следующие факторы: технические, организационно-экономические, социально-психологические, внешние связи и условия.

Организация управления проектом, как часть системы управления проектом включает функции управления проектом, обязанности и права участников проекта, модель управленческого процесса, процесс реализации проекта.

Функции управления проектом являются основой содержания управления проекта и подразделяются на базовые и интегрирующие.

Базовые функции управления проектом управляют предметной областью проекта, содержат требования к качеству, времени и стоимости проекта.

Интегрирующие функции определяют управление персоналом, коммуникациями, рисками проекта.

Стандартизация управления проектами заложена в ряде международных и российских документов:

Международные стандарты:

Стандарты Института управления проектами PMI:

– Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) [URL: https://marketplace.pmi.org/Pages/ ProductDetail.aspx?GMProduct=00101604900];

– Стандарт Управление программой. [URL: https://pmi.ru/ events/164/2262/]

– Стандарт Управление портфелем. (Portfolio Management) 2-е издание;

– Модель развития компетенций менеджера проектов, 2-е издание;

Стандарты Российской Ассоциации Управления проектами «СОВНЕТ»:

– ГОСТ Р 54869-2011. Проектный Менеджмент. Требования к управлению проектом. [URL: http://protect.gost.ru/document1. aspx?control=31&id=179244];

– ГОСТ Р 54870-2011. Проектный Менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов. [URL: http://protect.gost.ru/ document1.aspx?control=31&id=179246];

– ГОСТ Р 54871-2011. Проектный Менеджмент. Требования к управлению программой. [URL: http://protect.gost.ru/ document1.aspx?control=31&id=179247];

– ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия. [URL: http://protect.gost.ru/ document1.aspx?control=31&id=176595];

– ГОСТ Р 52807-2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. [URL: http://protect.gost.ru/document1. aspx?control=31&id=174715];

– ГОСТ Р 52806-2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения. [URL: http://protect.gost.ru/document1. aspx?control=31&id=174728];

– ГОСТ Р ИСО 21500-2016. Руководство по проектному менеджменту. [URL: http://protect.gost.ru/document1. aspx?control=31&id=198457];

– ГОСТ Р ИСО 21504-2016 Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов (переведенный ISO 21504:2015 Project, programme and portfolio management – Guidance on portfolio management) [URL: http://protect.gost.ru/document1. aspx?control=31&id=205126].

Наличие множества стандартов управления проектами является причиной отсутствия единой общепризнанной модели. В управлении проектами в современных условиях интенсивного инновационного развития образовательных систем используется информационно-технологическая модель. По существу, данная модель – это описание технологии управления проектом для фиксации и обеспечения последовательности и взаимосвязи решения всего комплекса задач по управлению проектом.

При разработке данной модели требуется подготовка и утверждение содержания основных потоков информации, обеспечивающих слаженность действий членов команды проекта:

– должностные инструкции всех членов команды (командные роли и функциональные обязанности),

– наименование задач, описание последовательности и взаимосвязи действий в процессе принятия и реализации решений,

– определение форм отчетных документов/материалов на каждом этапе управления процессом реализации решений и задач проекта.

Этапы разработки и использования информационно-технологической модели предполагают:

– подготовку информационных таблиц, которые постепенно наполняются данными по всем направлениям в ходе реализации проекта;

– формирование информационно-технологических потоков на базе информационных таблиц, обеспечивающих своевременную информированность не только членов команды проекта, но и стейкхолдеров;

– формирование сводной модели информационного обеспечения реализации целевых функций управления проектом.

Выбор модели управления проектом, по сути, это – выбор модели управления командным взаимодействием. Наумов Н. Д., Прикот О. Г., Родиков А. С. отмечают, что проекты бывают наиболее успешными в тех командах, где иерархия сведена до минимума, так как жесткая иерархия блокирует творчество и мотивацию сотрудников проекта [66].

Полковников А. В., Дубовик М. Ф., анализируя потенциал организаций в освоении проектного подхода и переходе на проектное управление отмечают, что по отношению к проектной деятельности организации подразделяются на две основные группы: процессно-ориентированные и проектно-ориентированные [75]. Однако по мнению разработчиков теории и методологии проектного управления оба типа организаций нуждаются в проектном управлении, несмотря на то, что требования к функциональности и требования к проектной деятельности будут разниться. Все требования отражаются в корпоративном стандарте команды проекта.

Корпоративный стандарт – представляет собой свод определенных норм и правил, которые являются основанием для выстраивания и регулирования взаимоотношений между членами команды проекта. Основой разработки корпоративного стандарта команды-проекта является корпоративный стандарт образовательной организации. Основные нормы и правила взаимоотношений в педагогическом коллективе отражены в Кодексе профессиональной этики педагогических работников. Разработка такого локального документа – результат нормотворчества коллектива образовательной организации и рекомендована Департаментом государственной политики в сфере воспитания детей и молодежи в рамках выполнения Указа Президента РФ от 7 мая 2012 года № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики». Целевая направленность Кодекса – «…установление этических взаимоотношений между всеми участниками образовательного процесса, поднятия престижа профессии педагога, создания в общественном сознании положительного имиджа учителя, обеспечения улучшения психологического микроклимата, оптимизации общения образовательной организации с внешней средой и в целом устойчивого ее развития в современных условиях.» [URL: http://www.garant.ru/products/ipo/ prime/doc/70490592/. (дата обращения: 20.01.2019)]

Структура корпоративного стандарта по управлению проектами разрабатывается в соответствии с типом организации, уровнем и характером групповых взаимоотношений, взаимодействия в коллективе. Например, в структуру корпоративного стандарта могут входить:

– глоссарий, который унифицирует требования терминологического единства в управлении проектами, снимает барьер разночтений и непонимания сути рассматриваемых вопросов;

– положения по проектной деятельности – локальные нормативные акты, документы, в которых определены не только общие положения и характеристики проект-менеджмента, но и представлен набор критериев, выделяющих актуальность проектов и программ в деятельности и развитии организации;

– регламенты проектной деятельности – процессы, процедуры, с описанием единых принципов, требований, подходов к управлению и т.п.;

– приказы формирования и ввод в деятельность организационных структур управления проектами;

– программно-методические материалы, инструкции и рекомендации, реализация процессов управления проектами;

– шаблоны документов и примеры их заполнения.

Процессами организационного проектирования являются:

– композиция – формулирование основных требований к целям, задачам, числу уровней управления, степени централизации децентрализации, осуществлению внутренних и внешних контактов, кадровой политике и др.;

– структуризация – определение проектных структур исходя из целей и особенностей организации;

– регламентация – разработка обязательных параметров организационной структуры (правила, параметры, регламенты);

– ориентация – создание условий для движения материальных и человеческих ресурсов. [26].

Немаловажным для организации проектной деятельности является наличие автоматизированной информационной системы, так как она является необходимым средством эффективного осуществления проектной деятельности в организации.

В России успешно реализуются программные системы для построения автоматизированных информационных систем в организации, среди которых наиболее известны Microsoft Project, Oracle Primavera.

Microsoft Project – комплекс средств для создания информационных систем по обеспечению автоматизации процессов управления проектами, программами, портфелями проектов, позволяющий централизовать хранение проектов и проектных ресурсов, обеспечить календарное планирование и единую структуру хранимых данных. Контроль ключевых параметров и осуществление оперативной отчетности, контроль исполнительской дисциплины, средства проектных коммуникаций.

Oracle Primavera – комплекс программных инструментов, подразделяемый на множество модулей, выполняющих определенные направления проектного управления, ориентированные на крупные организации, так как позволяет оперировать большим количеством данных.

Организация проектной деятельности невозможна без повышения профессиональной компетентности персонала. Повышение уровня определенных знаний, развития навыков, освоение практических действий, связанных с управлением и реализацией конкретных проектов, развитие навыков командной работы, конструктивного взаимодействия и т.п. – могут быть обеспечены через систему внутриорганизационного неформального повышения квалификации. Система внутриорганизационного неформального повышения профессиональной квалификации педагогических работников в отечественном образовании достаточно успешно развивалась и развивается через ведение методической или научно-методической работы. В исследованиях Воровщикова С. Г., Галеевой Н. Л., Зверевой В. И., Новожиловой М. М., Новикова Д. А., Поташника М. М., Симонова В. П., Третьякова П. И., Шамовой Т. И., Шарай Н. А., Шкляровой О. А. и др. определены методологические подходы и основные компоненты проектирования и реализации такой системы для общеобразовательных организаций. В определенных случаях, для наращивания возможностей кадрового ресурсы образовательной организации, актуально использование потенциала региональной системы дополнительного профессионального образования (ДПО) или онлайн-обучения. Результаты и эффективность обучения не всегда можно оценить после его завершения, целесообразно проводить процедуры оценивания неоднократно через определенные промежутки времени.

Организация управлением проектом требует, чтобы все ее элементы соответствовали заданным (определенным) параметрам. Так, например, можно реализовать пилотный проект, выполняющий следующие требования: типичность предметной области, масштабируемость, значимость, авторитетность участников команды, характеристика проектной группы.

Пилотный проект – проект ограниченного масштаба, выполняемый до начала осуществления аналогичного, но полномасштабного проекта, с целью оценки его будущих возможных затрат (ресурсов времени, финансов, кадров, программного обеспечения и т.п.), получаемых эффектов, сопутствующих побочных явлений, а иногда и самой целесообразности [57]. Пилотные проекты применяются для проверки опытно-экспериментальной работы, новых идей или апробации нововведений на ограниченном количестве инновационных площадок.

Результативность внедрения пилотного проекта позволяет провести детальный анализ и скорректировать внедрение проектного управления (см. Таблица 4).

Таблица 4

Основные характеристики результативности пилотного проекта

Система контроля и координации реализации проекта представляет часть общей системы управления проектами. Контроль проекта направлен на обеспечение мониторинга, выявление отклонений от реализации проекта и прогнозирование последствий сложившихся ситуаций при реализации проекта.

Основными принципами построения эффективной системы контроля при реализации проекта являются:

1) структура системы контроля является упорядоченной и целостной. Это предполагает, что система терминологически и структурно едина, точно идентифицированы все источники и получатели информации, организация движения потоков информации непротиворечива;

2) система контроля включает механизм обратной связи с информацией о достижении результатов. Это позволяет выявить возникающие, в том числе непредвиденные проблемы, и скорректировать действия с целью избегания негативных отклонений в ходе исполнения проекта;

3) структура системы контроля имеет многоуровневый характер. При этом декомпозиция каждого уровня, последовательно детализирующая описание системы, по составу процессов и связей соответствует единому формату. Это, в частности, обеспечивает возможность замены решения одной задачи большой сложности (построение системы контроля) решением большого числа более простых задач (по элементам и процессам каждого уровня декомпозиции);

4) концепция контроля носит целенаправленный сквозной характер. Это означает, что системообразующим фактором является конечный результат функционирования системы в целом. Организация процессов внутри системы подчинена логике иерархии и последовательности достижения результатов. Поэтому единство информации о результатах обеспечивается как по вертикали уровней декомпозиции, так и по горизонтали – от процесса к процессу внутри каждого уровня;

5) в основу построения системы контроля положена рациональная организация потоков информации. Это означает, что отправители и получатели информации точно идентифицированы, обеспечена целостность, непрерывность и непротиворечивость информационных потоков;

6) комплексный характер системы контроля предполагает обеспечение постоянных в ходе исполнения проекта взаимодействий с системами планирования, бюджетирования и регулирования, а также оценку прогноза последствий;

7) система контроля включает механизм верификации получаемой от исполнителей информации и стимулирования передачи достоверной информации о ходе исполнения работ по проекту;

8) концепция контроля носит адресный характер. Он нацелен на участников проекта, которые принимают решения об участии в проекте и его финансировании: заказчика, инвестора и их представителей. Им необходимо своевременно получать информацию об отклонениях в ходе исполнения, прогнозных значениях длительности и стоимости проекта, иметь финансовый резерв на случай неисполнения заданных объемов в запланированный срок [40].

При построении системы контроля проекта следует выполнить следующее процедуры:

– определить состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;

– описать состав показателей;

– конкретизировать формы и сроки представления информации и отчетов;

– определить ответственных лиц за полноту и достоверность представляемых данных;

– выбрать методы и технологии отчетов;

– рассмотреть используемые программно-аналитические отчеты.

Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль проекта осуществляется до реализации проекта. При реализации предварительного контроля ведется контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль ведется непосредственно при реализации проекта и подразделяется на контроль: времени, бюджета, ресурсов, качества.

Достижение промежуточных целей проекта и объемов работ осуществляется при проведении текущего контроля времени.

Контроль расходования финансовых средств по проекту осуществляется при проведении текущего контроля бюджета.

Уровень качества работ контролируется при проведении контроля качества и фактически произведенные затраты материально-технических ресурсов ведутся при осуществлении контроля качества ресурсов.

На стадии завершения проекта при формировании интегральной оценки проекта проводится заключительный контроль. В зависимости от требующейся точности выбирают технологии контроля реализации проекта (см. Таблица 5).

Таблица 5

Технологии контроля реализации проекта

Процессы контроля, объединяются в единый процесс – управление изменениями.

Изменения – замена управленческого решения вследствие воздействия разных объективных и субъективных факторов при реализации проекта.

Управление изменениями состоит из: отслеживания (сбор и документирование фактических данных); анализа (оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными); корректировка (планирование и осуществление действий, направленных на минимизацию отклонений).

Алгоритм управления изменениями содержит:

1. Фиксация базисного состояния системы.

2. Прогнозирование изменений.

3. Оценка предполагаемых изменений.

4. Рассмотрение изменений и принятие решений.

5. Осуществление изменений.

6. Контроль выполнения изменений.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ И УПРАЖНЕНИЯ

Задание.1. Для формирования перечня документов, требуемых стандартом ГОСТ Р 54869-2011, определите необходимые документы применительно к проекту разработанному проекту вами (в вашей организации, коллегами).

Документационное обеспечение управления проектами в организации можно структурировать по следующим направлениям:

– общие подходы и принципы по реализации проектного управления (Политика в области управления проектами),

– организационно-ролевая структура управления проектами (Ролевые инструкции участников проектной деятельности, Методология проектного офиса),

– коллегиальные и специальные органы управления (Положение о Проектном офисе, Положение об Инвестиционном комитете),

– регламенты процессов управления (Регламент формирования портфеля проектов),

– регламенты процессов управления проектами и программами (регламент инициации проекта, Регламент управления проектом, Регламент управления программами),

– методические рекомендации (Методические рекомендации по календарному планированию, Методические рекомендации по управлению рисками, Методические рекомендации по премированию проектной команды, Методические рекомендации по проведению совещаний).

Изучите требования стандартов в области управления проектами и заполните пустые графы нижерасположенной таблицы.

Результаты соотнесения документов на соответствие требованиям ГОСТ Р 54869-2011

Для анализа документационного обеспечения проекта используйте требования следующих стандартов:

– ГОСТ Р54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.

– ГОСТ Р 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов.

– ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой.

Требования к выполнению задания. При выборе и описании документов действуйте в соответствии с принципом «минимакса» – минимальное количество документов, обеспечивающих максимальную эффективность и качество управления реализацией проектов.

Требования к оформлению. Рекомендуемый шрифт – Times New Roman (12 пт), интервал – 1, без дополнительных интервалов между абзацами. Текст в таблице без отступов.

Размеры полей: левое –30 мм, правое –10 мм, верхнее – 20 мм, нижнее – 20 мм. Следует включить режим «выравнивание по ширине» и отключить перенос слов.

Критерии оценивания: описанные документы в полной мере обеспечивают управление реализацией проекта.

Задание 2. Решите следующую задачу: «В образовательной организации для решения организационно-управленческих задач созданы три проекта. Реализация данных проектов предусмотрена в начальном образовании, дополнительном образовании, в старшей школе. В организации есть ответственный за организацию и реализацию проектов в установленные сроки – ведущий менеджер. В подчинении у ведущего менеджера исполнители, под его руководством ведется анализ проектов и качества результатов».

В описании условий задачи представлен портфель проектов или программа? Ответ обоснуйте.

p/s. По результатам выполнения данного задания предполагается собеседование на семинарском (или практическом занятии)

Задание 3. Ваш научный руководитель настаивает на определенной дате сдачи реферата. Но ваш опыт подсказывает, что это невозможно. Постарайтесь объяснить ваши намерения на ближайшее время научному руководителю, используя инструменты проектного управления (календарный план, сетевой график и др.).

Календарный план – документ, регламентирующий порядок работы; наиболее распространенная в практике образования форма составления операционного плана действий; обязательные пункты календарного плана: наименование действий (мероприятия), содержание выполняемых работ, сроки выполнения (начало-окончание), используемые ресурсы, ожидаемые или планируемые результаты.

Сетевой график (Диаграмма Ганта, Gantt Chart) – графическое изображение (интерактивный сетевой график) последовательности выполнения необходимых работ (задачи и стадий их выполнения) во времени в рамках планируемого результата, получения определенного продукта. Вершины графика отражают состояние выполненных работ (объекта, промежуточного результата и.т.п.), а дуги – выполнение работ по (для) достижению данного состояния. Зависимости между работами и вершинами характеризуют сроки выполнения. Для выполнения задания вы можете воспользоваться любым шаблоном диаграммы Ганта.

Основной «инструмент», который вы сможете использовать при аргументации вашей позиции, и будет являться продуктом по данному заданию.

Разработайте проектный документ с описанием последовательности и указанием сроков выполнения отдельных видов работ в рамках подготовки реферата или материалов по диссертационному исследованию.

Требования к выполнению и оформлению задания. Задание может быть выполнено в любом удобном для пользователя формате. Следует указать наименование формата и соблюсти все требования к его оформлению.

Рекомендуемый шрифт – Times New Roman (12 пт), интервал – 1,5 без дополнительных интервалов между абзацами. Текст в таблице без отступов.

Размеры полей: левое –30 мм, правое –10 мм, верхнее – 20 мм, нижнее – 20 мм. Следует включить режим «выравнивание по ширине» и отключить перенос слов.

Критерии оценивания: соответствие формулировок общей теме чек-листа и этапам реализации мониторинга за ходом выполнения проекта, четкость, однозначность понимания и достаточность формулировок критериев, грамотное оформление.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Дайте характеристику теоретико-методологическим подходам в организации управления проектами

2. Что такое организационная структура в управлении проектом?

3. Какие виды организационных структур и по каким принципам выделяют?

4. Опишите особенности проектной, матричной, смешанной и функциональной структур в организации управления проектом.

5. Какие факторы влияют на выбор структуры организации управления проектом?

6. Приведите примеры моделей управления проектами. Опишите структуру и содержание выбранной вами модели.

7. Опишите последовательность разработки процесса организации управления проектом.

8. Какие программные системы для построения автоматизированной информационной модели используются в сфере образования?

9. Руководствуясь какими принципами, можно разработать эффективную систему контроля и оценки эффективности управления реализацией проекта?

10. Дайте общее описание системы контроля управления реализацией проекта.

11. Прокомментируйте алгоритм управления изменениями на примере реализации конкретного проекта.