Текст книги "Консильери. Лидер в тени"

Бойетт в свою очередь цитирует Дэвида Абербаха и его «Харизму в политике, религии и СМИ»[155]155
  David Aberbach. Charisma in Politics, Religion and the Media. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Там он пишет о бесконечном восхищении, которое вызывал Джон Кеннеди: «Временами оно граничило с поклонением, главным образом среди женщин, которые прыгали, подскакивали, хватали, тянули руки, тискали, визжали и бегали за ним». Вашему Р может нравиться всё это. Если так, он должен держать подобные помыслы при себе. Как это может ударить по К, не столь крепкому, как вы, а с уязвленным самолюбием? Есть несколько блестящих академических работ, посвященных тому, как лучше всего избегать этих и других опасностей. Самая примечательная из них – статья «Лидеры-нарциссы: немыслимые „за“, неизбежные „против“»[156]156
  Michael Maccoby. Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons. – Примеч. пер.


[Закрыть], напечатанная в первом номере Harvard Business Review за 2000 год. Дайте ее прочесть Р. Автор статьи Майкл Маккоби рассматривает достоинства лидеров, чьи нарциссические наклонности могут и не нести угрозы, но предупреждает, что лидер не способен контролировать отрицательные стороны нарциссизма – в основном потому, что очень мало лидеров-нарциссов готовы искренне признать свои недостатки.

Лидерам нужен закадычный друг. И что же могут сделать К, дабы уберечь их от погружения во мрак, что бы ни было его причиной – ситуация ли, характер или глупость? Одно из возможных решений – приставить к нему слугу. Согласно легенде, в Древнем Риме во время триумфального шествия за колесницей с императором шел невольник и напевал: «Respice post te! Hominem te memento!»[157]157
  «Обернись назад! Помни, ты всего лишь смертный!» (лат.). – Примеч. пер.


[Закрыть] Время от времени и Р приходится об этом напоминать. Если под рукой не оказалось невольника, станьте на время Якорем и произнесите слова сами. Или другой способ: нужно объяснить Р, что такое поведение недостойно и не отвечает вашим стандартам. В главе 5 мы видели, что это можно сделать лаконично, как Анджело Данди, попросивший Рэя Леонарда не вешать ему больше лапшу на уши.

Следующая задача состоит в том, чтобы Р мог по праву наслаждаться лучами света. Будь то Шут, Друг, Ориентир или Резонер, любой Якорь призван помочь Р увидеть реальную картину происходящего. Такой консильери навсегда станет правдивым, а не кривым зеркалом. Однако этого, безусловно, недостаточно. Если отраженный образ искажен, К должен обратить на это внимание Р и предложить свою помощь в его исправлении. В такие моменты К может убедить Р в чем-то, во что Р, по мнению К, полагается верить. В этом контексте К становится проводником для Р.

Сознательные лидеры иногда сами просят своих К выступить в этой роли. В трагедии Расина о троянской царице Андромахе юная дева Гермиона помолвлена с Пирром, царем Эпира. Но Пирр отвергает Гермиону и домогается любви своей пленницы Андромахи. Оскорбленная же Гермиона знает, что другой человек, Орест, безумно влюблен в нее. Она понимает, что лучшим выходом из положения был бы побег из Эпира с Орестом: так она избежала бы страданий и боли. Ее наперсница Клеона поддерживает оскорбленную Гермиону, которая делится с ней своими сомнениями. Однако Гермиона хочет, чтобы Клеона научила ее презирать Пирра, и тогда она с легким сердцем отдаст предпочтение Оресту:

 
Молчи, жестокая! Нет, нет, он мне не мил!
Погибшая любовь – ничтожная потеря.
Должна поверить ты, своим глазам не веря,
Что стал противен мне предатель навсегда.
Хвали меня за то, что духом я тверда,
И я тогда в свою уверую победу.
 

Расин. «Андромаха», действие II, сцена I[158]158
  Перевод И. Я. Шафаренко и В. Е. Шора. – Примеч. пер.


[Закрыть]

Постройте такие отношения, которые естественным образом располагают вас к прямому диалогу с Р. Помните, что отношения Р и К находятся в динамическом равновесии. Если вы пошли навстречу друг другу, это прекрасно; но компромисса не получится, если один из вас отступится. Может случиться, что Р расстанется с Якорем именно тогда, когда особенно нуждается в нем. Профилактика всегда лучше, чем лечение, поэтому поищите средства для закалки в анкете, приведенной в главе 6. Ими пользуются только самые довольные, инициативные, постоянные и отважные К.

Выбор

Возможно, К легче выбрать партнера, чем Р, которому приходится выбирать из многих. Правда, Р вправе пропустить ход, а К может бросить кости и заработать очки лишь однажды. Репутация лидера сделает вас одним целым. Даже сегодня, когда о Тони Блэре пишут дурное в британской прессе, это ранит тех, кто был близок к нему. Они чувствуют несправедливость критики и, как люди, помогавшие ему, считают себя лично задетыми. Дистанцироваться они уже не могут: это было бы лицемерно, да и бессмысленно. Если вы решаете принести свое самолюбие в жертву другому лидеру, ставки бывают высоки. Выбирать своего Р нужно очень тщательно.

Отбор воображаемого Р

Что в вашем послужном списке? Какой руководитель будет лучшим для вас на данном этапе карьеры? Это должен быть Р, который позволит вам, Магниту по сути, стать лучшим Избавителем? Или тот, кому нужен Учитель и кто поможет вам на пути к роли Якоря? Или вам нужен Р попроще, которому можно доверять и которого обожают родители, спокойный как скала, без признаков неуверенности в себе? Остановитесь и задумайтесь. Какой же скучной будет такая жизнь для честолюбивого консильери! И что это за испытание ваших собственных способностей? А может быть, вы предпочитаете порывистых, рисковых Р, которые смогли бы продвинуть вас в лидеры, если вы решитесь идти в этом направлении? Предвидела ли Вивьен Дерхем будущую карьеру директора, когда решилась работать сразу на четырех директоров, составлявших штаб президента Ассоциации женских школ, куда входят независимые британские школы для девочек? Такой высокий пост ежегодно получает один из 250 претендентов. Дерхем работала на четырех таких счастливиц. Если вы хотите стать Р, найдите себе лидера лидеров.

Даже отобрав одного Р, продолжайте поиск. Прилежание, незаменимое в компаниях, попросту скупающих конкурентов, едва ли послужит тем, кто привык принимать смелые карьерные решения. Тщательное изучение газетных вырезок едва ли даст результаты – вы только разведете объемистую канцелярию. Если в конфиденциальных телефонных разговорах с предыдущим К вашего Р вы попытаетесь выведать информацию о его плюсах и минусах, вы, может, и услышите что-нибудь полезное, но и это способно обернуться против вас. Более того, что бы вы ни подслушали и ни вычитали, тщеславие затмит все ваши опасения в отношении работы на тирана, поскольку вы считаете себя гораздо опытнее своих предшественников. Вас предупреждали, что, спросив прежних К, вы узнаете, что ваш начальник неблагодарная скотина, а значит, вам придется стать тем, кто заставит его говорить «спасибо».

Вам придется начать работать, еще не получив работу. Не дайте пройти 55 минутам вашего часового собеседования без встречных вопросов с вашей стороны: «Что больше всего вам не нравилось в работе прежнего К?» (Пауза: возможно, им есть что сказать.) «А что больше всего не нравилось К в вас?» (Вы видите, что от ваших вопросов уклоняются, если они касаются недовольства прежнего К.) «Просто хотелось бы знать, насколько плохо вы можете себя вести и что вызывает у вас такую реакцию». Сообщите, что вы отдаете себе отчет в нарциссизме начальника, поскольку все лидеры таковы. Попросите привести примеры крайностей, до которых доходил начальник. Попробуйте заставить его смеяться над собой. Затем узнайте, почему понадобился человек, призванный указывать на худшие стороны. И наконец, вопрос, который сражает наповал: «Когда главбух спросит вас, что будет делать новый К, чтобы оправдать свое ежегодное жалование, что вы ответите?» (Если им нужно в чем-то оправдываться перед главбухом, будьте осторожны. Несмотря на то что главбухи и сами бывают отличными К, они не склонны замечать полезность других К.)

Вас могут удовлетворить ответы, но достаточно ли вопросов задали вам? Спросите, не хотят ли они узнать о ваших личных намерениях. Интересно ли им услышать, есть ли у вас мечты, чего бы вы хотели достичь в ближайшие три года, чем вы дорожите, а чего никогда не сделаете? Уточните, совпадает ли это с планами организации и есть ли у них представление, чем вы можете им поспособствовать. Если они не выразят никакого интереса к этой части беседы, значит, работа в качестве К и вам не покажется интересной.

Если даже они успешно прошли вашу проверку на благонадежность, у вас всё равно может остаться ощущение, что вы в чем-то ошиблись. Выбрать лучшего босса так же трудно, как предсказать успех следующего блокбастера. Вам казалось, что личная симпатия поможет выстроить гармоничные отношения; вы думали, что нравитесь друг другу; вы смогли даже посмеяться вместе. И тем не менее спустя несколько дней начинает разворачиваться самый мрачный сценарий: вы вручили свою профессиональную судьбу поистине скверному начальнику. Однако не всё потеряно. Возможно, это ваш шанс многому научиться и понять, как вы можете стать лучшим Р. Приглядитесь, как Р удалось отгородиться ото всех, даже от высшего начальства. Посмотрите, как он умудрился, получив в свои руки отлично работавший отдел, превратить его в каторгу и хаос. Неэффективное руководство помогает понять, чего не надо делать; изучить руины, которые остаются после него. В этом случае ваша задача – не дать превратить организацию в поле брани.

Обладая высоким эмоциональным коэффициентом, вы не станете сходу заставлять его плясать под вашу дудку. Смирение и покорность сослужат вам хорошую службу, особенно в начале отношений. В то же время, если в нашем сознании засел стереотипный образ Р, наше восхищение лидерами начинает слегка зашкаливать и мы теряем веру в то, что сами сможем добиться подобного. «Нельзя недооценивать начальников», – твердят нам. И мы начинаем переоценивать их. Реалистично оценив Р, вы поймете, что вам делать дальше. Нужно ограничить его тиранию или укрепить его уверенность в себе?

Нащупать границы

Определите границы, имея в виду, что ваши мотивы могут различаться. Каковы мотивы Р и как это отражается на работе? Например, для футбольных тренеров всё просто. Если команда в верхних строчках клубного рейтинга, вы лучший, вы гений. Если же вы внизу, вам пора в отставку. Если не считать Арсена Венгера, которого больше заботило финансовое благополучие «Арсенала», нежели его трофеи (столько сезонов кряду, что самые верные фанаты бросили считать), Р будет делать всё возможное, чтобы находиться на верхних позициях рейтинга, прибегая даже к опасным маневрам. То же относится и к «Формуле-1». Думает ли пилот о перегрузках мотора? Его забота – миллисекунды. Его основной мотив – победа. К, стоящий за ним, также хочет победы, но не против сохранить в целости и болид. Откровенный разговор о мотивах может помочь вам выработать правила игры еще до старта. Определите и утвердите ваши условия. Спросите Р, как он видит вашу работу. И что, на его взгляд, в нее не входит?

В каких случаях за вами решающее слово? На каком этапе принятия вами решений лидер хотел бы вмешаться? Какие главные ошибки делал предыдущий К? В чем состояли их разногласия? Хороший Р не станет удивляться таким вопросам и посчитает их полезными. Будьте осторожны с Р, который станет уклоняться от таких вопросов. Узнайте, как он относится к дружбе. В главе 5 мы рассматривали роль Друга Р. Станете ли вы таким другом? Достаточно ли вы проницательны, чтобы понять, сможет ли Р смириться со своим же решением? Некоторые Р делают вид, будто не испытывают никаких сожалений по поводу прежних решений, но лучшие из них признаются, что переживали о них многие годы спустя.

Саймон Фуллер, глава XIX Entertainment, признается, что Ники Чапман, его К на протяжении многих лет, стала ему закадычным другом:

«У меня с Ники особые отношения. Эта дружба продолжается, наверное, уже больше двадцати лет и будет продолжаться впредь. Я бы жизнь свою Ники доверил. Мы помогали друг другу многие годы и очень хорошо знаем сильные стороны каждого из нас. Это особенная дружба, которая не требует никаких дополнительных усилий; она помогает сделать работу эффективной и дает повод посмеяться, когда работа окончена. Нам нравятся один и те же вещи – путешествия, хорошая еда, отдых, общение с семьей и друзьями».

Хочет ли начальник стать вашим другом? Велосипедистка, олимпийская чемпионка Виктория Пендлтон до такой степени ценила дружбу со своим бывшим тренером Скоттом Гарднером, что даже вышла за него замуж. Однако, чтобы быть преданным, не обязательно быть влюбленным. Большинство Р из числа моих собеседников признали, что не хотели бы подпускать К ближе определенных границ, поскольку они, в конце концов, руководители. Вивьен Дерхем разделяет понятия «дружеские отношения» и «дружба»:

«Коллеги по-настоящему превращаются в друзей, только когда выходят из дверей школы или когда я выхожу из них. С некоторыми моими подчиненными мы стали настоящими друзьями. Но в течение рабочего дня мы были просто коллегами; мы сохраняли дружеские отношения, но я никогда не позволяла себе дружескую снисходительность, потому что в первую очередь я их работодатель. Городская администрация платит мне именно за это».

Вы должны держать со своим Р социальную дистанцию, которая не позволит вашему хорошему отношению давить на вас в случае, когда вы с начальником расходитесь во мнениях. Подчас, будучи источником раздражения, а не преданным эхо у него в голове, вы сможете сослужить ему лучшую службу. Если дружба, то какая? Этот вопрос полезно обсудить. К не должны рассчитывать на дружеское расположение, какое Елизавета I распространила на Уильяма Сесила, решавшего государственные вопросы на протяжении сорока лет. Как бы я ни был привязан к своему Р, не думаю, что он станет сидеть у моего смертного одра, да я и не хотел бы этого. Надеюсь, он не заявит, как Елизавета, что не желает жить без меня. Но К должен дать понять, насколько близок он хочет быть с Р.

Спросите, в каких областях ваши консультации будут самыми нужными. При каких конкретных обстоятельствах Р будет принимать решение единовластно? Чего он никак не готов терпеть? Вы также можете установить и более земные границы: как часто он хотел бы вас видеть? Какой способ взаимодействия вам подходит больше всего? Вы предпочитаете электронную почту, распечатки или устный контакт? Каким он видит ваше общение с другими ключевыми сотрудниками?

Вам может показаться, что Р именно такой взвешенный и уверенный в себе человек, каким себя преподносит, и что вы нужны ему лишь для незначительных консультаций. Но если он скорее номинальный глава, выполняющий представительские функции, как Саймон Коуэлл в Syco, от вас потребуются не столько советы, сколько инициатива. Вам нужно прислушаться к тому, что Р говорит о помощнике, которого он хотел бы иметь, и в то же время прощупывать, кто же на самом деле ему нужен. Есть одно качество, с которым никто не захочет столкнуться, – ревность. Поскольку отношения с Р чрезвычайно важны для вас, вам придется смириться с тем, что у него есть и другие партнеры по танцам. Безусловно, вы цените близость и чувствуете расположение к себе, но за границами ваших взаимоотношений существуют и другие члены команды. Алистер Кэмпбелл высоко ценил Джонатана Пауэлла за то, что тот понимал это:

«Люди вроде бы понимали, что Тони было приятно всегда иметь меня под рукой, на заднем сиденье. Согласно иерархии и технически, как глава канцелярии, на моем месте должен был находиться Джонатан Пауэлл. Но его это никогда не беспокоило. Самолюбие не диктовало ему: "Я глава канцелярии, и я должен сидеть в этой машине". И меня тоже никогда не задевало, когда Тони говорил: "Салли, не можешь ли ты сесть в машину?" Ничуть не раздражало, я просто прыгал на заднее сиденье».

Мы можем только гадать, так ли запросто Кэмпбелл запрыгивал на заднее сиденье к своему начальнику, но правда в том, что вы можете разумно разметить пространство лишь тогда, когда признаете, что являетесь одним из многих К. Продемонстрируйте свое доверие: возьмите листок бумаги и вместе с Р начертите круг его советников. Обсудите, кто находится внутри этого круга и в чем состоит ваше отличие от каждого из них. Определите взаимные связи в группе советников:

«Мы с Джонатаном очень разные люди. Многие считают, что я делаю его работу, но это совсем не тревожит ни его, ни меня. Я никогда не претендовал на его роль, как и он на мою. Я никогда не хотел выполнять обязанности Салли Морган, и она никогда не стремилась выполнять мои. Несомненно, когда имеешь дело с такой напряженной работой и тяжелой нагрузкой, случаются моменты… Но только моменты, ничего серьезного».

Глупо впадать в паранойю из-за доступа к лидеру. Роберт Тэнси, руководитель Team Sky, общается с сэром Дейвом Брэйлсфордом гораздо чаще, чем с кем бы то ни было в команде. При этом он не самый старший по должности в Sky, исполнительным директором числится Джереми Дэррок. Насколько Роберт спокоен в отношении Дейва и его сотрудничества с Дэрроком, его начальником в Sky?

«У Дейва очень хорошие отношения с Джереми. Я никогда не считал, что меня игнорируют, если Дейву нужно было поднять трубку и позвонить ему. На самом деле Дейву положено прежде спросить меня, но, даже если он не делал этого, отношения у нас оставались хорошими. Я знаю, что, перепрыгивая через мою голову, он старался выполнять свою работу».

Спокойное отношение к тому, что вы не исключительный член круга, и признание заслуг других К скорректирует границы, которые вы установите. Чтобы стать не только эффективным, но и удовлетворенным К, вам нужно уважать границы. Хотя бы на миллиметр преступив черту, начинайте считать дни. Кардинал Ришелье никогда не забывал, что он слуга, а не хозяин короля Франции. Даже на пике своего влияния он действовал от имени короля и никогда не узурпировал власть. Надеюсь, вам не нужно угрожать наказанием за государственную измену, чтобы вы держали себя в руках.

Алистер Кэмпбелл получал удовольствие от своей роли, когда снимал груз с плеч Тони Блэра, равно как и другие, в том числе Джонатан Пауэлл. Он упоминает Косово и Северную Ирландию среди наиболее ярких моментов той эпохи. В предисловии к книге Кэмпбелла «Ирландские дневники»[159]159
  Alastair Campbell. The Irish Diaries. – Примеч. пер.


[Закрыть] бывший премьер-министр Ирландии Берти Ахерн отдает дань неизбранному мастеру связей с общественностью: «Он сыграл огромную роль в прекращении насилия и хаоса, которые охватили Северную Ирландию». Но Кэмпбелл никогда не забывал, кто был самым главным Р. В идеале границы должны существовать не только между Р и К, но и между другими членами круга Р. Не забывайте также очертить реалистичные границы своей деятельности. Ниже несколько простых советов, которые помогут вам сделать это.

• Называйте вашего Р так, чтобы было ясно – вы помните, кто он. Джанлуиджи Габетти никогда не называл Джанни Аньелли по имени, только «avvocato»[160]160
  Ит. «адвокат». – Примеч. пер.


[Закрыть] или «господин председатель». Это не подобострастие, такое обращение демонстрирует только ваше уважение к начальнику. В английском футболе игроки зовут тренера «gaffer», то есть «отец» или «старина». «Мы можем зарабатывать больше миллионов, чем вы, но мы не забываем, что вы собрали команду, старина». Называть его Р тоже можно, если только его имя не начинается с буквы Р: это будет звучать слишком фамильярно.

• Соблюдайте дистанцию. Держите в памяти этот дорожный знак и спрашивайте себя: «Смогу ли я вовремя остановиться?» Как постулирует Питер Друкер в своей книге «Управление некоммерческой организацией»[161]161
  Peter Drucker. Managing the Non-Profit Organization. – Примеч. пер.


[Закрыть], «знай свои дегенеративные склонности, чтобы им можно было противостоять».

• Отвергайте предложения присоединиться к начальнику в ситуациях, где лучше справятся другие члены круга, которые получат к тому же больше удовольствия. Не ждите, когда вам велят прыгать на заднее сиденье.

• Помните, кто здесь главный. Р может иметь советника практически по всем сферам своей ответственности. Хотя иногда штат явно бывает раздут. Футбольный тренер окружен тактиками, медиками, статистиками, но фактически только он решает, кому выходить на поле или заменять игрока. Его консультант может не одобрять сделанный выбор, уверять, что игрок плохо подготовлен и выглядит усталым, но для Р это просто информация. Выслушав все мнения, окончательное решение принимает только Р.

• Помните, что вы не единственный К. Существуют и другие люди с рекомендациями, опытом и качествами, которыми вы не располагаете. И даже если серых клеток в мозге у вас больше, чем у любого из присутствующих, проявите благоразумие и не выпячивайте свой ум – хотя бы для того, чтобы рассеять опасения Р и других К. Филип Грин – один из консильери Чарли Гарленда в Syco и близкий друг Саймона Коуэлла. Гарленд слушает Грина не только из-за оригинальности его взглядов:

«С Филипом ты или делаешь, как он говорит, или не спрашиваешь его вовсе: "Я миллиардер. И что ты хочешь сказать? В чем ты умнее меня?" Такой уж Филип, с ним волей-неволей научишься слушать. Как любил говорить мой отец, "не зря у тебя два уха и только один рот". Вот так и с некоторыми людьми, их нужно просто слушать. Нужно научиться понимать их, хотя случается, что ваши мнения не совпадают».

• Напомните себе об особенно важных для К чертах, которые помогли вам стать тем, кем вы стали, и похвалите себя за это. Но не ждите, что вам тут же присвоят особое звание, как случилось с тренером и футбольным менеджером Тордом Грипом, работавшим ассистентом у шведского футбольного тренера Свена Горана Эрикссона и прозванного его мыслительным центром. Карло Сант’Альбано всегда строго придерживается очерченных границ:

«Я был членом правления не из-за моих достоинств, а потому что Exor принадлежала самая большая доля. Компании нужен был представитель, и я представлял Джона Элканна[162]162
  Джон Элканн – председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Exor, которая является мажоритарным акционером Cushman & Wakefield. – Примеч. ред.


[Закрыть]. Не потому, что я финансовый гений. Абсолютная власть – это не про меня, это про Джона Элканна. И покуда вы не забываете об этом, с вами всё в порядке. Если присваиваете чужие заслуги, вы пропали».

• Будьте осторожны при выборе звания. Последняя должность Роберта Тэнси в Sky Sports называлась «директор по развитию». Догадываетесь, что бы это значило?

«Должность никого не пугает. Я мог настоять на чем-нибудь вроде "заместителя начальника" или, что звучало бы еще серьезнее, на "главном операционном директоре", но своей избирательностью я бы попросту вывел из себя большинство людей. Сотрудники уже задумываются о том, что будет через несколько лет, когда они вытерпят в компании уже очень многое. Последнее, чего бы им хотелось, – почувствовать, что их понизили».

Я был в восторге от звания «заместителя председателя» в Saatchi & Saatchi. Это означало, что я заместитель председателя на совещаниях, хотя у нас никогда не бывало совещаний, на которых председательствовал бы мой начальник. Так что мне ни разу не приходилось его замещать. Как ни прискорбно, это звание не дает мне никакой исключительной власти, лишь намек на иерархическое превосходство, которое помогает мне в работе.

• Просите меньше денег. Не меньше, чем вы уже получаете, но ровно столько, сколько положено. А не столько, сколько хочется вашему начальнику. Такой жест его успокоит, а вы не попадете в зависимость от его настроения.

Полковника Тома Паркера, помощника Элвиса Пресли и, наверное, одного из самых успешных менеджеров шоу-бизнеса, не считали бы таким противоречивым персонажем, если бы он заранее не оговорил свою ставку: он полагал, что имеет к успеху Элвиса такое же отношение, как и сам Элвис, а потому забирал 50% его гонораров. Если бы Паркеру не было выгоды от степени успеха своего единственного клиента, история, быть может, и простила бы ему участие короля рок-н-ролла в третьесортных голливудских фильмах. Скутера Брауна сравнивают с полковником. Он хоть и не отбирает у Джастина Бибера половину заработка, но его финансовое положение уж точно не пошатнулось, когда в 2011 году он продюсировал один из самых кассовых американских фильмов-концертов о жизни 19-летнего певца[163]163
  Речь идет о документальном биографическом фильме «Джастин Бибер: Никогда не говори никогда» («Justin Bieber: Never Say Never»). – Примеч. пер.


[Закрыть]. Едва ли ему повредили также рекламные ролики с поющими зубными щетками и зубными нитями, не говоря уже об участии Бибера в рекламной кампании средства от угрей Proactiv. Простят ли Брауна поклонники Бибера, если их юный кумир повторит судьбу Элвиса? Уильям Сесил, главный министр и верный советник Елизаветы, за сорок лет службы скопил на утопающее в роскоши поместье, неустанно сетуя, что ему мало платят за его громадный труд. В наши дни мы требуем большей прозрачности доходов людей, занимающих столь высокие посты.

• Стисните зубы. Если вам будет слишком тяжело мириться со своим местом, вы должны как можно быстрее научиться всему, чему только можно научиться, чтобы обеими руками ухватить место Р, когда придет время.

Сожительство

Сосредоточьтесь на чужих чувствах

Временами, находясь рядом с лидером, вы замечаете его непомерное самодовольство. Местоимение «я» он использует так же часто, как подростки – слова-паразиты. Но бывают и моменты, когда вы обнаруживаете признаки неуверенности. Искусный К должен понимать, когда нужно выпустить пар, а когда, наоборот, поддать его. Оценки расходятся, но практика показывает: 80% работы состоит в том, чтобы лить воду на угли. Президентская система США поощряет почтительность и уважение, которые позволяют президентам ощущать собственную значимость. В британской же системе есть нечто тянущее книзу. Несомненно, советники круга Блэра сами решают, когда нужно выпускать пар. Алистер Кэмпбелл любит вспоминать об одном характерном случае:

«Думаю, что твердо стоять на ногах не так просто. Мы чувствовали, Джонатан, я, Энди [лорд Адонис], Салли, все чувствовали, что часть нашей работы состояла в том, чтобы немного сгладить эгоистичность Тони. Нужно ко всему относиться с юмором. Некоторые просто не могут понять, как мы позволяем себе над ним потешаться. Сидя на заднем сиденье машины, я отпускал реплики с ирландским акцентом: "Тони Блэр ведет машину, сидя на заднем сиденье, и, поверите ли, он премьер-министр, поэтому не умеет водить, его нельзя пускать за руль". Он смеется – мы можем себе позволить повеселиться. Мне кажется, некоторым людям на самом верху, может быть именно где-то в президентской системе, сложно сохранять связь с реальностью. Клинтон и Буш были вполне земными, а Ширак иногда улетал в стратосферу».

Случается, что лидеры не отличаются слишком большой уверенностью в себе. Игрок в крикет Майкл Атертон считает, что надо напоминать людям об ощущениях молодости, когда они были свободны и беспечны. Это помогает формировать уверенность в собственных силах. Атертон советовал своему коллеге по цеху Нику Комптону, когда тот бывал не в форме: «Чтобы вспомнить, как ты еще подростком бил по мячу на берегу океана в Дурбане, найди своего внутреннего Комптона». На всем протяжении карьеры, говорит Атертон, он был совершенно уверен, что делает нечто обычное и незначительное: «Я всегда с удовольствием подшучивал над самим собой или несуразностью игры. Именно это и помогало мне выигрывать на международных соревнованиях по крикету. Я чувствовал себя одинаково, выступая за Англию, за мою школьную команду или деревенский крикетный клуб».

Луис Фелипе Сколари, тренер бразильской команды, победившей в Кубке мира – 2002, разделяет эту философию: «Для меня самое главное – уверенность, что мои игроки чувствуют себя скорее любителями, чем профессионалами… Мы должны научить игроков любить свое ремесло и заниматься им с радостью». А Юрген Клопп[164]164
  Юрген Клопп – немецкий футболист, тренер; в 2008–2015 гг. тренировал команду «Боруссия» (Дортмунд); с 2015 г. возглавляет английский клуб «Ливерпуль», с которым в 2019 г. выиграл Лигу чемпионов. – Примеч. ред.


[Закрыть], тренер дортмундской «Боруссии», показывает своей команде видео не устрашающих голевых атак противника, а их собственные победные голы.

Что сделать, чтобы ваш Р обрел «внутреннего Комптона»? Как выглядит его победный гол? Некоторых Р может возмутить сравнение их работы с игрой в крикет или футбол. Должность генерального директора не может быть ни заурядной, ни любительской. Придайте веса своему подходу к Р, который настаивает на серьезности своей работы: «Человечество – провальный этап в истории эволюции, лишняя точка на эволюционной шкале. Да и сама эволюция – досадная страница истории космоса. Поэтому расслабьтесь, Р, и успейте погреться в лучах более долговечного солнца».

В зависимости от вашей интонации это увещевание может помочь выпустить пар, равно как и подбавить его.

Советы

Легко говорить людям, что делать – руководить, направлять, инструктировать. Это снимает с вас ответственность и чувство причастности к результатам, но таким образом и лишает удовольствия. «Вам нужно поступить так», – с какой бы интонацией и страстью ни была произнесена фраза, это скверный подход к Р. И как досадно получить благодарность за правоту, будто бы она стоила вам каких-то усилий. Давать советы – тонкое мастерство. Потренируемся?

• Знать, когда совет нужен. В главе 4 мы видели, как хорошо Дэвид Гилл умел выбирать время для наставления сэра Алекса Фергюсона. Чтобы определить правильный момент, нужно всё взвесить. Будьте осторожны, но не слишком. Если Р нуждается в совете, дайте его.

• Донесите свою идею до Р. Например, с помощью таких вопросов: «Как вы думаете, что если…?» или «Не лучше ли было бы…?». Моя самая любимая цитата из «Старых вояк»[165]165
  «Старые вояки» («Dad’s Army») – британский комедийный сериал, снятый в 1960-е гг. – Примеч. пер.


[Закрыть] принадлежит сержанту Уилсону, который не устает спрашивать капитана Мэйнуоринга: «Вы и вправду думаете, что это разумно?» А вот что говорит Сант’Альбано о Джанлуиджи Габетти:

«Что меня восхищает в Джанлуиджи Габетти, так это его проницательность. Не успеете вы присесть рядом с ним для разговора, он уже сам расскажет вам, в чем суть проблемы. Вам даже не надо ничего ему объяснять. Он может и рта не открыть – по его глазам ты видишь, что он уже прекрасно понял, с чем ты к нему пришел. Габетти не говорит конкретно, что следует делать, и не дает советов. Но вы слушаете его, потом проходите по улице метров двести и вдруг понимаете: "Вот черт, а ведь он прав!" Он умеет вложить в вашу голову свою мысль, но не насильно, а поразительным образом, когда вы просто приходите к этой мысли сами».

Научитесь мастерству Габетти, чтобы ваш Р смог сделать собственное открытие, пройдя по улице 200 метров.

• Научитесь правильно сообщать плохие новости. Хуже плохих новостей могут быть две вещи. Первая – преподносить их как хорошие новости: то, что у французов называется «надушить свинью». Вторая – сообщать плохие новости не подготовившись. Стив Макларен в качестве К сэра Алекса Фергюсона должен был, помимо прочего, приносить плохие новости. Макларен рассказал, как накануне финального матча Кубка мира Дуайт Йорк, догадывавшийся о замысле тренера, открыл дверь в его номер; и не успел Макларен слова произнести, как Йорк взмолился: «О, нет! Прошу тебя, дай мне сыграть, я никогда не играл в финале!» – «И в этот раз ты на поле не выйдешь», – отрезал Макларен. «Зато ты будешь играть в среду», – произнес Фергюсон, стоявший за его спиной. И эта реплика помогла Йорку справиться с плохой новостью.