Текст книги "Консильери. Лидер в тени"

Не получая похвал и признания, вы можете – и должны – найти время, чтобы наедине с самим собой оценить, насколько значителен был ваш вклад в общее дело. Возможность понять, выбрать, найти самое лучшее применение своим способностям – это лучший способ быть довольным жизнью. Поднимем бокал за Горация и позволим другим отвечать на его вопрос:

 
«Что за причина тому, Меценат, что какую бы долю
Нам ни послала судьба, и какую б ни выбрали сами,
Редкий доволен и всякий завидует доле другого?»[73]73
  Квинт Гораций Флакк. Сатиры. Книга первая / Пер. М. Дмитриева. – Собрание сочинений. – СПб., 1993. – Примеч. пер.


[Закрыть]
 

Довольный своей судьбой консильери делает уступки не только в вопросах денег, статуса и славы, но и в праве управлять. Р любят думать, что держат в руках бразды правления. К отдают им эти бразды, но осторожно намекают, что абсолютная власть иллюзорна. В следующей главе на примере персонажей Мольера мы увидим, как резонеры демонстрируют мнимым героям, что в мире не существует точных прогнозов, а контроль над людьми невозможен, мы не должны возлагать на себя слишком много ответственности. Само признание неподконтрольности, неуправляемости внешнего мира является формой контроля. По словам литературоведа Алекса Эйзенталя, «три главные слабости комических героев Мольера – неуемное воображение, тщеславие и склонность к заблуждениям».

Решающее значение имеет умение правильно выбрать момент, когда нужно проявить инициативу, а когда отступить. Если К не могут уйти с ринга, если они не мыслят своего счастья, не добившись того, что кажется им верным, они никогда не будут удовлетворены. Обычно все семь часов трансатлантического рейса я проводил в работе над бумагами для предстоящего совещания совета директоров Saatchi & Saatchi. Я входил в зал, держа в руках кипу папок, готовый до последнего драться за интересы региона, который я представлял. Возвращаясь домой, я переживал из-за решений, принятых вопреки моему мнению. Конечно, самокритика может быть конструктивной, но от шестичасовой хандры мало пользы.

Вклад в общее дело

В любой работе удовлетворение зависит от того, сколько было потрачено усилий. Вы сами чувствуете, когда они дают хороший результат. Роберт Кер – член совета директоров Arup Group, бывший председатель совета Arup Group в Великобритании, Африке и на Ближнем Востоке, а с недавнего времени директор Arup Australasia[74]74
  Австралазия – Австралия, Новая Зеландия и прилегающие к ним острова. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Его работа, главным образом в качестве менеджера проектов, проектировщика и лидера, имела долгосрочный эффект. После железнодорожной катастрофы в Хэтфилде в октябре 2000 года он управлял проектами в команде, которая разработала для британской Railtrack[75]75
  Авария произошла 19 октября 2000 г. вблизи города Хэтфилда в графстве Хертфордшир. Скоростной поезд, двигавшийся со скоростью 185 км/час, сошел с рельсов, причем два вагона упали на бок. По меньшей мере четыре человека погибли, более 90 были ранены. Катастрофа стала причиной банкротства Railtrack в 2002 г. – Примеч. ред.


[Закрыть] стратегию контроля, смягчения негативных последствий и восстановления. Вклад Кера имел глубокое влияние – как благодаря его рассудительности, так и эффективному руководству инженерными проектами. Кер посвящает немалую часть времени обучению, тренировке и коучингу «членов команды», как называют сотрудников в этой компании с уникальной партнерской структурой. Причастность к общему делу приносит ему удовлетворение: он становится более эффективным, потому что с позиции неприступного супергероя Р он спустился на землю.

«Я откровенно говорю о том периоде, через который прошел. Я пережил серьезную депрессию, имевшую последствия. Думаю, что, делясь с другими людьми, мы заставляем их ум работать… Может быть, это не совсем верно и справедливо, но в тот трудный период мне казалось, что у меня множество спонсоров и покровителей, но нет наставников».

Кер испытывает страсть к наставничеству. Его глаза загораются, когда он говорит о возможности развивать человеческий разум. Тут важно не то, когда и где он делится с людьми своими знаниями, а с какой поразительной скромностью и одновременно глубокой мудростью он делает это, что заставляет помнить о его уроках:

«Мне вспоминается ежегодная групповая встреча несколько лет назад – мы отвечали на вопросы перед советом директоров. Нас спросили: "Каким своим шагом за последние двенадцать месяцев вы гордитесь больше всего?" Ненадолго наступила тишина, и я заговорил первым: "Я, например, очень горжусь тем, что нанял коуча". По окончании собрания ко мне подошел один из собравшихся и сказал: "Спасибо огромное за то, что поделились опытом, я давно думал подыскать себе наставника, а вы будто развязали мне руки. До сих пор я считал это признаком слабости". И вот они видят перед собой какого-то большого противного австралийца, который говорит: "Знаете, я нанял коуча. Спортивная элита нанимает коучей, почему бы деловой элите не поступать так же?" Мысль прозвучала, и одно только это возымело эффект».

Чарлз Гарленд работал в разных компаниях, и вместе со сменой лидерской роли изменялся источник удовлетворения, которое он получал от своей деятельности. В должности управляющего директора по международной деятельности рекламного агентства Bartle, Bogle, Hegarty Гарленда увлекал процесс развития бизнеса; он с удовольствием помогал известной британской компании войти на рынки Азии и США. Как главный операционный директор компании XIX Entertainment Саймона Фуллера, Гарленд с радостью разбирался в сути бизнеса сферы развлечений, позволяя Фуллеру, его Р, раскрывать свои сильные стороны как креативному импресарио и предпринимателю. По собственному признанию, у Саймона Коуэлла в SYCO он был «генеральным директором с функциями разнорабочего», потому что признавал за Коуэллом качества лидера. Понимая особенности своего Р, Гарленд умело определяет круг своих задач и получает наслаждение от работы. Что же подталкивает его к действию?

«Есть менеджеры перемен и менеджеры континуума. Саймон – типичный менеджер континуума, его расчеты безупречны. Я люблю работать с динамичным бизнесом, где вместе с ростом и изменениями появляются сложности. В нашей работе тоже возникают серьезные проблемы, которые требуют пристального внимания и творческого подхода. Вот, например, мы имеем два огромных пакета активов в "Got Talent" и "X Factor"[76]76
  «Got Talent» и «X Factor» – популярные передачи на британском телевидении. Обе представляют собой интерактивный конкурс талантов. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Эти программы не будут длиться вечно, но мы можем определять их будущее, спланировать угасание их популярности. Хорошо, если оно будет медленным, а не стремительным, ведь на телевидении так случается. Но, с другой стороны, подобные шоу находят таланты, так что если бы мы ориентировались на таланты, а не на телешоу, то смогли бы контролировать процесс, а не отдавать его на откуп начальству и Sony Records».

Гарленд бежит впереди паровоза, разведывает новые возможности для роста и делает наконец проект реальностью. Что нового? Каков следующий шаг? Он ищет ответы на эти вопросы и тем самым помогает делу, которому служит как консильери и как исполнительный директор.

Фабио Скаппатиччи полтора года проработал в OXFAM[77]77
  Оксфам (Oxfam) – международное объединение из 17 организаций, работающих более чем в 90 странах по всему миру. Целью деятельности объединения является решение проблем бедности и связанной с ней несправедливости во всем мире. – Примеч. ред.


[Закрыть] Quebec в Демократической Республике Конго, где вел три проекта, связанных с поставками воды и санитарией. До этого он трудился инженером в Bombardier Aerospace, где управлял проектами в сфере воздушной безопасности на частных судах. В 2011 году Скаппатиччи пришел в подразделение глобальных стратегических разработок Saatchi & Saatchi. Опыт и стремление к обновлению сделали его незаменимым консильери в нашей компании, пока он не покинул нас, поддавшись своей страсти к развитию международного бизнеса. Он говорил, что у него аллергия на чушь, и часто цитировал коллегам фразы известных мафиози. Он хотел предупредить их, что нельзя подсовывать лидеру команды, то есть мне, разного рода бессмыслицу, поскольку это может иметь последствия, серьезные последствия. Я уверен, что провалил все попытки соответствовать образу, созданному им: «Он убийца, я тебя предупреждаю, убийца». Но ему определенно удалось систематизировать работу остальных подчиненных.

Дочитав главу об удовлетворении, самое время ненадолго отдаться созерцанию. Аристотель называл созерцание высшей формой деятельности. Ваш Р не скажет вам спасибо за потраченные часы, но, как консильери, вам требуется время, чтобы оглядеться. На этом нельзя экономить. Еще меньше возможностей выгадать время будет на пути к обретению следующего важного качества К.

«Нет ничего более приятного, чем сохранять постоянство во всех своих поступках и действиях».

Марк Туллий Цицерон. «Об обязанностях», книга I

У теневых лидеров обостренное восприятие профессиональной и личной цели. Они глубоко преданы своему предприятию, своему Р, своим коллегам и подчиненным. Они воспринимают дело как воплощение самих себя, и это лучшая форма постоянства. Я работал в компаниях по всему миру, помогал руководителям находить баланс между своими амбициями и интересами людей, на которых они полагаются, реализуя эти амбиции. Осознание цели помогает отличить выигрышный шаг от проигрышного. О чем мечтать? Почему вам важно делать то, что вы делаете? Какова цель и почему ваши люди должны сосредоточенно работать на нее?

В то время как Р чаще всего ассоциируется с общим видением проекта и общей корпоративной стратегией, консильери воюет за доверие к ним. К скорее катализатор, а не группа поддержки. Своими действиями он обеспечивает приверженность сотрудников целям организации, снижает уровень трения в экосистеме отношений. Один символический жест консильери может способствовать сплоченности, внушать уверенность и стимулировать активность внутри и вне компании.

Роберт Тэнси, директор по развитию Sky Sports, был одним из инициаторов сотрудничества Sky и Британской федерации велоспорта. Он описывает роль председателя Team Sky как «весьма церемониальную». Когда пришел большой успех, его роль стала приобретать важность: он стал посредником между своим Р – директором Team Sky Дэвидом Брэйлсфордом, структурой Sky и акционерами. Один случай особенно ярко иллюстрирует искреннюю преданность Тэнси делу компании.

В сентябре 2012 года Тайлер Гамильтон, американский велосипедист и золотой призер Олимпиады, выпустил книгу «Секретная гонка, или неизвестный мир "Тур де Франс". Допинг, укрывательство и победы любой ценой»[78]78
  Tyler Hamilton. Secret Race: Inside the Hidden World of the Tour de France: Doping, Coverups, and Winning at All Costs. – Примеч. пер.


[Закрыть]. В ней он детально описал, как принимал допинг и как выживал в мире велоспорта. Гамильтон гонял в одной команде с Лэнсом Армстронгом в 1999, 2000 и 2001 годах, когда тот выигрывал «Тур де Франс». Через месяц после выхода книги американское антидопинговое агентство USADA выпустило официальное сообщение, осуждающее Армстронга и остальных: «Улики однозначно указывают на то, что команда велосипедистов Почтовой службы США использовала самую профессиональную, изощренную и успешную допинговую схему в истории спорта»[79]79
  Лэнс Армстронг был уличен в использовании запрещенных препаратов. В 2012 г. Международный союз велосипедистов пожизненно дисквалифицировал уже завершившего к тому времени карьеру Армстронга, аннулировав все его результаты, включая семь титулов победителя «Тур де Франс». – Примеч. пер.


[Закрыть].

С самого начала Team Sky стояла за честные соревнования. Никто из членов команды не употреблял запрещенные препараты и не был как-либо связан с допингом. Никто не сомневался, что все как один ведут честную игру. Тем не менее книга Тайлера Гамильтона спровоцировала сомнения. Возможно, кто-то (не обязательно велосипедист, но член команды) замешан в скандале? USADA опубликовала сообщение во вторник утром, когда Роберт Тэнси собирался на праздники в Венецию.

«Самолет вылетел в семь тридцать. Я листал новости на телефоне, задумался и сказал: "Похоже, всё хуже, чем мы думали, Энни". А ведь еще прошлым вечером Энни [жена Тэнси], заметив мою тревогу, спросила: "Думаешь, нам стоит лететь в Венецию, когда начинается такой шторм?" Я старался не думать о чувстве долга: сами знаете, работа и так слишком часто вмешивается в личную жизнь, и сказал: "Ну нет, всё забронировано, и всё будет в порядке". На самом-то деле я не хотел расстраивать жену».

Энни Тэнси рассказывает свою часть истории:

«Мы проснулись в пять утра и поехали в аэропорт. Все два с половиной часа полета до Венеции он просматривал рабочую почту. А прочитав что-то в телефоне, он осознал всю серьезность ситуации и с того момента, как смог опять включить телефон, постоянно с кем-то переговаривался. Я догадалась по его манере, что это было очень важно. Мы сели в вапоретто[80]80
  Вапоретто (ит. vaporetto) – водные трамвайчики, главный вид общественного транспорта в островной Венеции. – Примеч. ред.


[Закрыть], а он даже не глядел по сторонам. Мы были в Венеции, а он ни на что не смотрел!»

Мы все были в такой ситуации, если не в Венеции, так где-нибудь еще, когда работа ближе, чем хотелось бы, когда от чувства вины за то, что мы далеко, клокочет внутри. Что мы делаем в такие моменты? «К черту работу, они сами разберутся» или «Прости, дорогая, оставайся в отеле, а я должен лететь домой и решить пару рабочих вопросов»? Тэнси был скорее номинальным председателем Team Sky, К директора Дэвида Брэйлсфорда. Конечная ответственность за срочные решения в кризисной ситуации лежала на плечах Брэйлсфорда и руководителя Sky Джереми Дэррока. Энни будто снова проживает эту историю:

«Он выглядел напряженнее, чем когда бы то ни было, по крайней мере из-за работы, хотя он вообще-то редко проявляет нервозность. Я сказала тогда: "Ты и вправду думаешь, что мы должны остаться?" Я понимала, что весело не будет ни мне, ни ему, что мы ужасно проведем время. Он позвонил кому-то и произнес в трубку: "Слушай, мне жаль, что я здесь". Его собеседник ответил: "О, мы справимся, не переживай"».

Роберт вспоминает: «Сидя в вапоретто на въезде в город, я только и делал, что листал срочные письма и сообщения. И Энни спросила: "Мы и правда должны здесь быть?" Я сказал: "Вообще-то, знаешь что? Думаю, не должны"».

В тот самый вечер в Team Sky состоялось торжество: более миллиона британцев откликнулись на наш призыв и пересели на велосипеды. Праздник планировался заранее, должны были приехать Крис Хой и Брэдли Уиггинс[81]81
  Крис Хой и Брэдли Уиггинс – британские профессиональные велосипедисты. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Джереми Дэррок, генеральный директор Sky, тоже должен был там присутствовать, как и другие крупные фигуры мирового велоспорта. На присутствие Тэнси никто не рассчитывал, и никто не обратил бы внимания на его отсутствие, если бы не шумиха в прессе. Роберт рассуждал тогда: «Будет очень странно, если в такой сложной ситуации глава команды и ее представитель в организации вдруг не явится. Поэтому я чувствовал, что необходимо вернуться».

Когда супруги ждали вапоретто, чтобы вернуться в аэропорт, Тэнси позвонил своему советнику Шелли, другому К в его группе поддержки. Она доставила его обратно в Лондон так быстро, как только возможно. Консильери для многих и сама генеральный директор, Энни даже больше, чем Роберт, волновалась о том, чтобы показать приверженность делу:

«Это было правильное решение. Мы вернулись домой в пять часов, он успевал на встречу с Дэвидом Брэйлсфордом и даже попал на банкет».

В итоге благодаря поддержке жены и правильной оценке ситуации Тэнси пожертвовал личной жизнью и продемонстрировал преданность делу, глубоко тронувшую всех, особенно Брэйлсфорда, который заметил:

«В то время мы находились под прицелом, под огромным давлением со стороны СМИ. Ситуация для нас сложилась очень, очень тяжелая. Вся команда собралась на мероприятие, которое планировалось как праздник. В общем-то, это была просто пьянка в честь "Тур де Франс", но и она оказалась испорчена теми событиями. Роб тогда показал себя превосходно: он умеет мыслить конструктивно, он логичен, обладает четким видением будущего, реагирует не слишком остро и не паникует. И он честен. Мне кажется, что с Робертом… Вы можете поговорить с Робертом, понимаете? Он – человек, с которым можно просто сесть за стол и сказать: "Знаешь что, Роб? У меня так болит голова из-за одной проблемы!" или "Что ты думаешь об этом? А на это что ты скажешь?". Он очень, очень хороший советчик. Роб доказал свою эффективность в решении широчайшего спектра проблем, но, думаю, больше всего я полагался на него в момент серьезного кризиса. А тогда мы буквально балансировали на грани. Для нас настали тяжелые времена. Он был очень, очень хорош тогда. Знаете, он сумел сохранить ясность мысли и тогда, когда компания оказалась под очень серьезным давлением».

Есть еще несколько качеств, которые определяют постоянство в отношении К к Р: преданность, чувство долга, требовательная любовь и желание защитить (сродни родительскому). В «Истории Англии», обширном шеститомном труде, Дэвид Юм, философ и историк XVIII века, превозносил великие саксонские добродетели:

«Воины каждого клана самозабвенно следовали за своим вожаком, восхищались им, хранили ему верность, и эти чувства нельзя было поколебать. Они служили ему опорой в мирной жизни, защитниками – на войне и советниками – в отправлении правосудия. Их постоянное соперничество в воинской доблести не нарушало обета дружбы, данного однажды своему предводителю и друг другу: смерть во имя их братства была бы для них честью, позором была бы смерть вождя или малодушие в бою».

Насколько преданными лидерам должны быть те из нас, кто не готов умирать за них? Сколько внимания мы должны уделять нашим Р, если не готовы пожертвовать жизнью? Полное отсутствие теплоты в отношениях ставит под угрозу их постоянство или даже делает его невозможным. Вы не должны работать с Р, к которому не питаете ни капли симпатии. Иначе как вы сможете терпеть неблагодарность, эгоизм, тяготеющий к нарциссизму, и неизбежность ошибочных суждений? Если вам довелось работать с Р, который на первый взгляд не соответствует вашим требованиям, не спешите презирать его – воспользуйтесь советом Авраама Линкольна и попробуйте присмотреться к нему.

Именно так креативному директору журнала Vogue Грейс Коддингтон пришлось поближе познакомиться с Анной Винтур[82]82
  Анна Винтур – главный редактор американского издания журнала Vogue с 1988 г. Офицер ордена Британской империи (OBE). – Примеч. ред.


[Закрыть]. «Сентябрьский выпуск» («September Issue»), документальный фильм о процессе подготовки издания, показывает, как Коддингтон сражается со своим тираном за каждое важное для нее редакторское решение. Из-за одного только испепеляющего взгляда Винтур фильм не следует показывать несовершеннолетним, а Коддингтон можно простить нелюбовь к начальству. Однако она предана Vogue, и на этом основана ее верность главному редактору журнала. Глава администрации Джонатан Пауэлл, оспаривая некоторые советы, данные премьеру, тоже выслушивал неприятные реплики от своего Р:

«Мои советы не всегда принимались с радостью, иногда я даже приводил начальника в бешенство. Я постоянно задавал Тони провокационные вопросы, и он сыпал оскорблениями в ответ. Однако я замечал, что он всё равно обдумывает их, а иногда мои предложения всплывали позднее в его речах или разговорах с министрами».

Преданный консильери перетерпит ссоры с лидером, если ему очевидно, что дело, которому оба преданы, движется в заданном направлении.

Преданность требует искреннего сострадания к терзаниям руководителя. Энтони Саймондс-Гудинг занимал несколько позиций Р до того, как остановился на должности консильери. Он продолжает выполнять функции К в компании OMG plc., отвечая за развитие, производство и продажи технологий обработки цифровых изображений. Кроме того, он консильери в Rose Theatre в Кингстоне (Лондон). Саймондс-Гудинг прекрасно понимает, с чем сталкивается лидер и кто ему нужен:

«…Умеющий сочувствовать и способный похвалить порой одинокого гендиректора, который должен обеспечивать прибыль для всей компании. Кто-то, кто не считает генерального директора сверхчеловеком и переживает, когда не всё идет по плану. Кто-то, кто поздравляет его, если он с честью выпутывается из сложностей. А еще он готов поспорить с тем, что за щедрое ежемесячное вознаграждение начальник должен стоически выносить все стрессы и унижения».

Преданность порождается искренней симпатией, но временами и осознанием своего долга. Фридрих Ницше в «Антихристе» осудил долг без цели: «Что действует разрушительнее того, если заставить человека работать, думать, чувствовать без внутренней необходимости, без глубокого личного выбора, без удовольствия? Как автомат "долга"?»[83]83
  Фридрих Ницше. Сочинения в 2-х томах. Том 2. «Мысль» / Перевод В. А. Флеровой. – М.: 1990. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Алистер Кэмпбелл рассказал о своем переходе от хлопотливого партийного служения к жизни, в которой он свободен в понимании чувства долга:

«Я ушел от жизни, где было слово "надо" – надо помочь лейбористам, надо помочь Тони Блэру, надо помочь Гордону Брауну, надо помочь правительству, – и открыл для себя реальность, где есть место слову "хочу". Я не говорю, что не хотел всех этих обязательств, но именно чувство долга и служения двигало мной. Чувство долга всё еще на своем месте – я помогаю лейбористам, жертвую на благотворительность, но сейчас я могу спросить себя: "А хочу ли я это делать?"».

Как выглядит жизнь под грузом долга? Консильери должен мириться с особенностями характера своего начальника и приоритетом его мнения. Задача К – оправдывать решения Р даже в тех случаях, когда он не до конца согласен с избранным курсом. После смерти Маргарет Тэтчер лорд Сесил Паркинсон отдал дань уважения Вилли Уайтлоу, который оказывал премьеру всемерную поддержку, несмотря на существующие политические разногласия:

«После победы на выборах она попросила Вилли стать ее заместителем, и он согласился. В следующие двенадцать лет вместе они прошли огонь и воду. Он никогда не разделял ее взглядов на экономику, но чувствовал, что она победила на выборах абсолютно честно и поэтому имела право на поддержку с его стороны. Мне всегда казалось, что степень его влияния на суждения Тэтчер несколько преувеличена, но его роль советника переоценить невозможно».

Столь же незаменим был Уильям Сьюард, который поборол разочарование после проигрыша Аврааму Линкольну на республиканских праймериз, принял его предложение стать государственным секретарем и стал самым выдающимся советником президента, его другом и правой рукой. Будто бы вторя Линкольну, Барак Обама попросил еще одного кандидата от демократов – своего конкурента Хиллари Клинтон, отличающуюся, кстати, острым язычком, – стать его госсекретарем. Она играла эту роль четыре года, но в отличие от Стюарта Клинтон пока лелеет надежду стать первой и, может быть, еще решится сменить нынешнюю жизнь, которая формируется под воздействием желаний, на ту, где есть место только долгу.

В роли консильери Клинтон оказывала поддержку своему Р несмотря ни на что. Она полностью соглашалась с его мнением, невзирая на трения с другими советниками Обамы, особенно с «подручным» президента Валери Джарретт, которую даже прозвали «третьим Обамой». Консильери должен защищать репутацию лидера от критиков как внутри, так и вне организации. Клинтон как госсекретарю, стало быть, предстояло защищать репутацию Обамы и Соединенных Штатов за рубежом. Что бы великий консильери ни думал о реальном положении дел, он обязан демонстрировать оптимизм, которым заразит окружающих. Когда для организации наступают тяжелые времена потрясений и турбулентности, а суждения Р подвергаются критике, К должен быть начеку. Худшее, что может сделать советник, – присоединиться к ропоту остальных и согласиться с тем, что начальник никуда не годится. Консильери должен умело осаживать скептиков вне зависимости от их ранга и проявлять бдительность.

Если над организацией нависли тучи, нежная забота К должна принимать жесткие формы. Защитник Р и всей компании демонстрирует родительские качества: как любящий отец, он обороняет их от всяческих негативных воздействий. Личные советники, главы администраций и ассистенты должны проявлять неустанную заботу о начальниках, несмотря на то что в критический момент ее, вероятно, не заметят и не оценят. Ники Чапман, рекламный агент нескольких всемирно известных артистов, – профессионал своего дела. Покинув MCA для того, чтобы открыть собственную контору с Ником Гудвином, ее неизменным партнером, Ники сразу же получила заказы от Take That, Энни Леннокс и Spice Girls. Она работала с двумя титанами мира развлечений – Саймоном Коуэллом и Саймоном Фуллером – и никогда никому не боялась давать серьезных советов. Как и все хорошие родители, Чапман учит своих Р правилам хорошего тона. Она ждет от них исполнительности, учтивости и сосредоточенности. Чтобы они блистали на сцене, она освобождает их гримерки от всех раздражителей и бьется насмерть, чтобы мир увидел, как они хороши. Саймон Фуллер уважает жесткость Чапман: «Ники – тот человек, которого выгодно иметь на своей стороне при любых невзгодах. А сколько раз она бесстрашно вступалась за меня в самых возмутительных и неприятных ситуациях!»

Флер Белл стала моим непробиваемым щитом на посту личного помощника в Saatchi & Saatchi; точно так же я уверенно чувствовал себя и в Still Price Lintas с Энни Тэнси, которая потом последовала за мной в Publicis. Им нужно было следить за тем, хорошо ли их начальник держит оборону. Если Р не удается вовремя отреагировать на ситуацию, это может поставить его в очень уязвимое положение. Личный помощник должен знать, когда вмешаться и какую информацию донести до сведения руководителя. Сейчас Флер – личный помощник генерального директора News International, и она никогда не допустит, чтобы ее начальника застали врасплох: «У меня множество напоминаний на телефоне, я должна быть в курсе новостей, я проверяю календарь событий и встреч как безумная, чего я, может, и не должна делать, но всё равно делаю».

Подобно телохранителю, Флер всегда была готова ко всему. Когда ушел Том Мокридж, генеральный директор медиаимперии Руперта Мердока, новый руководитель Майк Дарси получил Флер «в наследство». Он был самоуверен и шел напролом, хотя на предыдущих должностях никогда не нес прямой ответственности за составление развлекательных или новостных выпусков. Флер предупредила Дарси, что ему стоит ожидать ежедневных звонков от руководства, и рассказала, что люди наверху ожидают услышать:

«В первый же день я предупредила его. Я подготовила всю информацию. Вряд ли он поверил, что это действительно произойдет. В 2:30, когда позвонил мистер Мердок, у Майка на столе лежали все необходимые сведения. Думаю, что, положив трубку, он понял, как я могу быть полезна».

Временами защита требует провокации. Бывают дни, когда начальники становятся невыносимыми: выказывают самодовольство, теряют терпение или отвергают всё, что идет вразрез с их представлениями и намерениями. Мнения, особенно высказанные громко, могут раздражать Р. Но словесные перепалки не нужно принимать на свой счет. Консильери обязаны защищать лидеров, особенно в те моменты, когда их действия деструктивны. У Ники Чапман особый подход к талантливому артисту: «Они платят мне за мою точку зрения. Если я могу ее высказать, я счастлива. Слушать меня или нет – их дело. Если мне не позволяют выражать мое мнение, я не могу хорошо работать и мне остается только умыть руки».

Если время от времени К и кажутся незаменимыми, то это потому, что твердо стоят в обороне лидера и идей, которым они преданы. Им нравится, когда окружающие полагаются на их опыт, соображения и выводы. При соблюдении всех этих условий исполнение профессионального долга может приносить удовольствие. Если для консильери поддержка и защита Р не становится личной задачей, они не будут ни удовлетворены, ни успешны.

Репутация постоянного человека может удержать К на плаву в неспокойные времена, когда Р меняются один за другим. Ничто так не привлекает лидеров, как доказавшие свою преданность коллегам и всей компании консильери. Уважение, поддержка, защита и требовательная забота важнее иерархии. Чаще проявляйте эти качества в отношении коллег, и вы заслужите их безоговорочное доверие.

Преданность заставляет вас болеть за подопечных актеров, когда они плохо знают роль, или музыкантов, когда они берут не ту ноту, защищать менеджера проектов, который нецелесообразно тратит бюджетные средства, или сочувствовать политику, который переврал факты, оказавшись один на один с множеством микрофонов. К должны помогать коллегам преодолевать трудности и защищать их от нападок. Р получает вдохновение от самой работы и ее результатов, он не станет терпеть посредственностей, стоящих на его пути к величию. Его суждения зачастую категоричны – да или нет, туда или обратно, черное или белое. К должны стремиться к таким же высоким стандартам, быть нетерпимыми к недобросовестности и так же серьезно относиться к делу. Но в силу особенностей их роли консильери вынуждены проводить то время, которого нет у Р, с коллегами, – с сочувствием и пониманием выслушивая их чаяния. Ключевая функция лидера – поддерживать и охранять сторонников. И никто не исполняет эту функцию лучше, чем К.