Текст книги "Консильери. Лидер в тени"

Питер Тейлор девять лет был правой рукой Брайана Клоу в футбольных клубах «Хартлпул Юнайтед», «Дерби Каунти», «Брайтон энд Хоув Альбион», а позднее – в «Ноттингем Форест». Именно там тандем добился невероятных успехов. Клоу однажды сказал о коллеге: «Я не могу работать без Питера Тейлора, меня одного мало. Я – витрина, а он – товар под прилавком». Тейлор отзывался об их партнерстве так: «Мы дополняли друг друга как пазл… Я отвечал за выбор и покупку правильного игрока, а Брайан благодаря своим управленческим способностям придавал ему нужную форму». Какое-то время партнеры не разговаривали друг с другом, но, когда Тейлор умер, Клоу чуть не сошел с ума. Он говорил, что хочет почтить память коллеги, переименовав «Стадион Брайана Клоу» в «Стадион Брайана Клоу и Питера Тейлора». Результаты Тейлора на посту Р ни в какое сравнение не идут с тем, что он смог создать в качестве консильери. Он не достигал предела своих возможностей ни до, ни после сотрудничества с Клоу.

Сачин Тендулкар, величайший бэтсмен[43]43
  Бэтсмен (англ. batsman) – игрок в крикет, отражающий мяч битой. – Примеч. пер.


[Закрыть] всех времен, оказался плохим капитаном. Если разобраться, виной тому была неудовлетворительная игра всей команды. На пике карьеры он стал капитаном сборной Индии в двадцати пяти тестовых матчах. Из них команда проиграла девять, свела вничью двенадцать и выиграла лишь четыре. Можно ли сделать скидку на то, что он стал Р по необходимости? «У тебя есть опыт, – сказали ему, – ты и будешь капитаном». Он не долго сопротивлялся, хотя знал, что ему комфортнее вдали от серьезных решений. Тендулкар оставался консультантом капитанов индийской сборной до 2013 года, когда ему исполнилось сорок лет и он ушел из большого спорта. Самый серьезный вклад в индийский крикет он сделал в роли бэтсмена, самого результативного бэтсмена в истории. Он был неудачником с капитанской повязкой и победителем за линией поля.

Брайан Кидд – обладатель кубка Лиги чемпионов в составе футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», где играли тогда Джордж Бест, Бобби Чарльтон и Нобби Стайлз, которого Чарльтон описывает как лучшего К на подаче: «Я часто говорил ему: „Просто прими мяч, Нобби, а потом сделай мне пас, уж я позабочусь об остальном“». Чарльтон и Стайлз в роли его помощника не особенно преуспели, рискнув пойти в менеджмент. Между тем Кидд продвинулся, заняв положение одного из ассистентов главного тренера «Манчестер Юнайтед» сэра Алекса Фергюсона и наслаждаясь стабильным успехом в команде великого наставника. Вместе с Эриком Харрисоном Кидд помогал воспитывать так называемый «Класс-92», молодежный состав прославленной команды, из которого вышли Дэвид Бекхэм, Гэри и Фил Невиллы, Никки Батт, Райан Гиггз и Пол Скоулз. В то время, когда Кидд работал ассистентом Фергюсона (1991–1998), «Манчестер Юнайтед» выиграл Кубок Лиги в 1992-м, Премьер-лигу в 1993-м, «дубль» в 1994-м и 1996-м и второй Кубок Премьер-лиги в 1997-м.

Окрыленный успехом, в 1998 году Кидд принял предложение стать главным менеджером клуба «Блэкберн Роверс». Меньше чем через год команда вылетела из Премьер-лиги, а когда Кидда уволили – она стояла в шаге от перехода в еще более низкий дивизион. Превосходный К, невероятно плохой Р – где он теперь? Вернулся к роли консильери, для которой был создан, – помощника менеджера команды «Манчестер Сити». Его талант советника, должно быть, развился и окреп после того, как он познал поражение в роли Р. Стремление решать трудные задачи, приобретать новый опыт, подвергать свои способности суровым испытаниям не оказалось ни напрасным, ни несвоевременным. Как бы он мог узнать наверняка, если бы никогда не попробовал?

Джон Уокер занимал место консильери энергичной Аманды Бланк, пока она руководила страховым гигантом Towergate. У них были прекрасные взаимоотношения. Аманда всецело доверяла Джону и не сомневалась в его компетентности, но если он был не уверен в правильности решения, то мог всегда обратиться к ней за советом. Уокер так описывает свою реакцию на переход Аманды Бланк в AXA в декабре 2010 года: «В Towergate все были очень недовольны. Думаю, тогда компания впервые потеряла директора, которого не хотела терять. Меня попросили заменить ее. Момент был напряженный, всё во мне кричало: "Не делай этого!", но я это сделал». У Уокера были веские причины отказаться от кресла Р и перейти вместе с Бланк в AXA:

«Момент был очень неудобный: экономика в тупике, никакого естественного развития бизнеса, никаких признаков роста страхового сектора, которые помогли бы повысить прибыль… Я также знал, что акционеры Towergate при составлении бюджета будут исходить из нулевого роста, если только, конечно, им не захочется, чтобы мы показали рост. Была и чуточку менее рациональная причина: на Аманду очень сложно равняться, черт возьми!»

Некоторые коллеги по Towergate разделяли опасения Уокера, советуя ему последовать за Амандой, вместо того чтобы занять ее место. Однако привлекательность руководящей позиции оказалась сильнее логики и преимуществ роли консильери в AXA. Уокеру понадобилось шесть месяцев, чтобы понять, что он принял неверное решение. Ему хватило честности и смирения, чтобы поднять руки вверх, признать ошибку и уволиться. Эмоциональный интеллект в действии. Уокер снова работает на Бланк, и теперь, после недолгого пребывания в роли Р, он более эффективный и уверенный К.

У Тейлора, Кидда, Тендулкара и Уокера был еще один предшественник – Сервий Сульпиций Гальба, которого провозгласили римским императором после смерти Нерона в 68 году н. э. Вскоре стало понятно, что он не может соответствовать выбранной для него должности. Остается только догадываться, что императору понравилось меньше – семь месяцев у власти или отсечение головы. Он ведь даже не просил о троне, так что преторианцам стоило бы проявить сочувствие, но это сделали немногие: в роли советника он тоже никому особо не нравился. Многие К за минувшие века повторили судьбу Гальбы: ушли, чтобы стать полноценным лидером, но не оправдали ни своих, ни чужих ожиданий. Их пример пробуждает в наших согражданах один из самых отвратительных инстинктов – желание освистать неудачника. То, что сказал о Гальбе историк Тацит, легко могло быть журналистской остротой о Гордоне Брауне: «…все считали его достойным большего и полагали, что он способен стать императором, пока он им не сделался»[44]44
  Корнелий Тацит. Сочинения в 2-х томах. Т. 2: «История». – М.: Ладомир, 1993. – Примеч. пер.


[Закрыть].

Почему, когда выход из-за кулис на сцену оканчивается глупым падением, мы упиваемся стыдом человека, у которого хватило смелости шагнуть из тени? Другие консильери должны завидовать этим смельчакам: они получают новые знания и опыт, начинают лучше понимать обязанности Р. И уж совсем трудно рассчитывать на сострадание тем, казалось бы, неудачникам, которые становятся К не по принуждению, а по зову сердца. И всё же провалы тех, кто сломил привычку во имя опасного и неизведанного, должны вдохновлять нас. Они не побоялись ответственности и примерили новенький костюм Р. Костюм не подошел. Они возвращаются со шрамами, чтобы стать лучшими К, чем были. Чего же тут стыдиться?

В наш век, когда почти всё становится достоянием общественности, одно из самых очевидных преимуществ К – конфиденциальность их личной жизни. Если это не входит в их прямые обязанности, консильери будут избегать жизни под прицелом объектива во имя преходящей славы. Известный актер Эд Харрис в молодости избавился от застенчивости благодаря сцене, но всё еще чувствует себя скованно, появляясь на красной дорожке. Он сказал однажды: «Строя карьеру, я прислушивался к той половине себя, что стремилась к славе». Карьера Чарлза Гарленда, как и Харриса, не пострадала от неприятия папарацци. Гарленд – генеральный директор SYCO, масштабного совместного проекта Саймона Коуэлла и звукозаписывающей компании Sony Music Entertainment. Очевидно, что сценический опыт Коуэлла не прошел даром, о чем свидетельствует его успех в качестве ведущего телевизионных шоу «Pop Idol», «Celebrity Idol» и «Britain’s Got Talent»[45]45
  Варианты британского шоу Саймона Коуэлла «Britain’s Got Talent» («В Британии есть таланты») существуют более чем в 40 странах мира. Российский аналог – «Минута славы». – Примеч. ред.


[Закрыть]. Купаясь в лучах славы, он приобрел приятный загар. Саймон Коуэлл, прирожденный Р, достаточно рассудителен, чтобы переложить обязанности исполнительного директора на кого-то другого. Гарленд очень доволен, что Коуэлл – лицо на обложке, зримое воплощение компании. Это дает Гарленду возможность спокойно управлять бизнесом. Он поясняет:

«Жажда внимания – ген не из моей ДНК. И это прекрасно, если вы работаете на харизматичного начальника, который любит стоять на сцене, <…> управлять пятью тысячами человек и разговаривать с акционерами и аналитиками. Некоторым это нравится и удается очень хорошо. Но не мне… Мне не свойственны напористость и самонадеянность, меня не привлекает популярность. Это всё очень сильные наркотики, от которых я не хочу зависеть – слишком много нехороших побочных эффектов…»

Другие К стремятся скорее освободить себя от тяжкого бремени ответственности за происходящее. Кресло генерального директора не вызывает симпатии, даже со всеми его золотыми рукопожатиями, золотыми наручниками, золотыми парашютами[46]46
  Формы материального вознаграждения. Золотое рукопожатие – крупные отступные, которые обычно выплачивают досрочно уволенным топ-менеджерам. Более скромные суммы называют серебряными и бронзовыми рукопожатиями (англ. silver/bronze handshake). Золотые наручники – предусмотренные контрактом льготы и денежные компенсации, в том числе страховые выплаты, а также штрафные меры, призванные удержать руководящего работника от неожиданного ухода из компании. Золотой парашют – крупное выходное пособие уволенному работнику. – Примеч. пер.


[Закрыть], золотым запасом и загородными резиденциями. Но консильери, которые в своей карьере побывали на месте Р, лучше поймут его. Иначе как бы они могли сопереживать ему? Ему, идущему на такие жертвы, чтобы обеспечить акционерам прибыль; отдающему распоряжение посадить полный пассажирский самолет прямо в реку Гудзон[47]47
  Аварийная посадка A320 на Гудзон – авиационный инцидент, произошедший 15 января 2009 г. Пассажирский самолет авиакомпании US Airways при взлете столкнулся со стаей гусей. Несколько птиц попали внутрь двигателей лайнера и вывели оба двигателя из строя. Чесли Селинбергер, командир воздушного судна, принял решение посадить машину на воды Гудзона, что он и сделал с ювелирной точностью, избежав столкновения с речными судами. Все находившиеся на борту 155 человек остались живы. – Примеч. ред.


[Закрыть], если перелетные гуси попали в двигатель; устанавливающему новую процентную ставку, которая влияет на каждого домовладельца страны; закрывающему завод; одобряющему инвестиции в новый нестабильный рынок или приобретение новой компании и знающему при этом, что такое решение огорчит многих. Можем ли мы представить, что происходит в голове тренера, когда он решает, стоит ли выпускать на поле игрока в плохой спортивной форме, если его за 50 миллионов долларов приобрел лично владелец клуба?

Хосе Мария Нус – исполнительный директор Santander и начальник отдела по управлению рисками. До этого он возглавлял такое же подразделение в банке Espanol de Credito, S. A., входил в его совет директоров и в рабочую группу. Еще раньше он работал в Bankinster, S. A. и Argentaria-Corporation Bansaria de Espana, где также был главным специалистом по управлению рисками. Почему Нус никогда не пытался взять на себя руководство всей компанией, хотя и обладает достаточной квалификацией, справляется с ответственностью за невероятно важные решения и построил блестящую карьеру банкира? «Я люблю плотно пообедать, но плотный обед и плотный ужин в один день – для меня слишком. У лидеров № 1 нет выбора, им приходится съедать и то и другое».

«Нет ничего важнее, чем принадлежать самому себе», – рассуждают многие К, делая выбор. Нус верит, что он будет полезнее для лидеров, на которых работает, если сможет немного отвлечься, чтобы поразмыслить, поэкспериментировать, вглядеться в очертания будущих решений и результатов. Пока Р бьются в гуще сражения, решают насущные и острые вопросы, раздают распоряжения на завтра, консильери может набросать повестку следующей недели, а то и следующего года, отделяя важные дела от неотложных. Очень немногие прирожденные лидеры станут жаловаться на ненормированный рабочий день или на затяжной стресс. Они признают только, что страдают от меланхолии, которая не покидает их, даже если начатое дело завершилось успешно. Тренер «Манчестер Юнайтед» сэр Алекс Фергюсон страдал от этого больше, чем другие, потому что и выигрывал больше. Он описывает быстротечную радость победы, когда триумфаторы идут сквозь ликующую толпу, и чувство опустошенности, и нарастающее беспокойство за следующий турнир. К тоже любят побеждать, но им легче смаковать свои достижения – в отличие от коллег, обремененных ответственностью.

К действительно могут разделить с Р большую часть удовольствия, не испытав при этом головной боли. Но предпочесть роль консильери не значит уйти от сложностей руководства или ответственности как таковой. Точно так же никто не становится директором театра только потому, что ему не нравится носить грим, или дирижером оркестра – потому что он не представляет, как затащить виолончель в автобус. Есть масса убедительных доводов в пользу позиции К, и ниже мы их перечислим.

Идея о двух типах лидеров пришла мне в голову, когда мой сын Джо начал ставить пьесы, что случилось довольно рано. К своему стыду, я решил, что он унаследовал ген лидера Р, и гордился сыном, когда тот поставил почти все пьесы Пинтера[48]48
  Харолд Пинтер (1930–2008) – английский драматург, поэт, режиссер, актер и общественный деятель, лауреат Нобелевской премии по литературе 2005 г. Один из самых значительных британских драматургов современности. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Так о чем же он, черт возьми, думал, когда променял режиссерское кресло на должность заместителя помощника режиссера? Он сам себя понизил до заместителя? Да что с моим парнем не так? В конце концов, почему он стал не главным помощником, а его подчиненным? Джо сказал мне прямо: «У заместителя, может, и нет абсолютной свободы, но есть много власти. Его не видно в кадре, но всё происходит по его указке». Он не был первым, но имел большое влияние и, что еще важнее, был счастлив. Я последовал его примеру, когда променял пост Р в Saatchi & Saatchi на только что появившееся место заместителя председателя совета директоров. После этого я стал куда счастливее.

Дело было не в свободе от ответственности – консильери тоже любят ответственность. Однако у нее есть разные степени. Есть К (и я один из них), которые заставляют колеса крутиться: они принимают решения и, как следствие, подвержены напряжению и стрессам. Есть и другие К, столь же незаменимые, но не имеющие таких обязательств. Они также играют ключевую роль, но имеют иные возможности и иную мотивацию.

Каждый советник должен знать свое место в этой схеме: он может взять на себя ответственность за конкретные результаты или, покуривая, высказывать мнения, которые можно принимать, а можно игнорировать. Он имеет власть или распоряжается деньгами. В главе 5 мы увидим некоторых из таких распорядителей, которые настолько серьезно относятся к собственной роли, что становятся конкурентами своим лидерам, а порой и сами превращаются в Р.

Выступая на конференции TED[49]49
  Technology, Entertainment, Design. Ссылка на выступление: www.ted.com/talks/derek_sivers_how_to_start_a_movement. – Примеч. пер.


[Закрыть], Дерек Сиверс продемонстрировал ролик о движении от старта к финишу, от амбиции к цели. Его выступление длилось три минуты. Вот его совет: чтобы «превратить одиночку, сумасшедшего в лидера», нужен кто-то, кто осмелится последовать за ним. Присоединившиеся позже идут уже за тем первым сторонником, а не за человеком, которому пришла в голову сумасшедшая идея. Это совет Р, основателя и бывшего владельца CD Baby, интернет-магазина дисков независимых музыкантов. Если вы верите в своего руководителя, если вы можете влиять на то, как лидер оценивает ситуацию и справляется со сложностями, то у вас есть шанс стать первым последователем, и это отличная мотивация. А затем вы вдохновите остальных следовать за лидером.

Когда Алистер Кэмпбелл думал над предложением Тони Блэра стать его пресс-секретарем, возражали все: его подруга Фиона, его родители, друзья и знакомые из политических кругов, включая Нила Киннока[50]50
  Нил Гордон Киннок (род. 1942) – британский политик, бывший вице-председатель Европейской комиссии, глава Британского совета с 2004 г. – Примеч. пер.


[Закрыть], который был «крайне против такого решения». Кэмпбелл рассказывает, как он всё же отважился на этот шаг:

«Несмотря на то что я собирался помогать лидеру, мне моя задача казалась также вполне лидерской… Хотя я в некоторой степени подавил свои амбиции, но воспринимал свою роль как ведущую. И я инстинктивно понимал, что Тони будет нуждаться в серьезной поддержке».

Тем не менее Кэмпбелл думал над предложением Блэра около месяца. Почему? «У меня довольно большое самомнение, в хорошем смысле, и я должен был самому себе ответить на вопрос: могу ли я посвятить себя кому-то еще?» Кэмпбелл как Р стоял на пути к большому прорыву в мире СМИ, когда его поманили в свой лагерь «новые лейбористы». Он не рассчитывал, что сможет выполнять функции Блэра, хотя прекрасно знал, что другие руководящие должности ему вполне по силам, включая те, на которых он уже работал, как, например, редактор политической рубрики Daily Mirror или Today. В конце концов Кэмпбелл согласился войти в штаб Блэра, услышав заверения: «Я не хочу, чтобы ты отвечал за прессу: ты будешь одним из ключевых игроков в команде стратегов». Блэра, Джона Прескотта, Гордона Брауна и Робина Кука тогда называли Большой четверкой. Приглашая Кэмпбелла, Блэр заявил: «Я бы говорил о Большой Пятерке, и ты – ее часть».

Все они стали неотъемлемой частью команды Блэра.

Бруно Демичелис заметил тренерский потенциал Фабио Капелло и отправил его в годичный отпуск – поучиться решать проблемы, принимать решения, строить межличностные отношения и формировать мотивацию. Когда я попросил Большого Бруно описать работу помощника футбольных тренеров, он подобрал слова «дальновидность», «новаторство», «преодоление», «пытливость», «гибкость». Все они звучат как хрестоматийные определения лидерства. «Потому что я и есть лидер. Лидер мыслей и идей», – объясняет Демичелис. В этом мире такие, как Бруно и Кэмпбелл, не чувствуют, будто что-то умерло у них внутри, когда они согласились на роль консильери. Они не предавали своих амбиций и считают себя пригодными к роли Р. Их мотивация – разделять с лидерами их влияние и их вклад в победу.

«Mind room»[51]51
  Технология «Mind Room» – технология повышения спортивных результатов. В научной литературе эти методы получили название «биоуправление» или «метод биологической обратной связи» (БОС). На сегодняшний день они активно используются в подготовке ведущих спортсменов в разных странах. – Примеч. пер.


[Закрыть] («комната осознания») в Миланелло – это помещение для тренингов итальянского футбольного клуба «Милан», придуманное Большим Бруно. Аналог этой комнаты оборудовал в «Челси» Роман Абрамович, когда вслед за Карло Анчелотти Бруно переехал в Лондон в 2009 году. В «Mind room» Демичелис учит игроков достигать медитативного состояния, в котором их сердцебиение не ускоряется при просмотре собственных ошибок. За год до появления Бруно в «Челси», одной дождливой московской ночью, капитан клуба Джон Терри промахнулся с точки в серии послематчевых пенальти, поскользнувшись на мокром газоне, – и «Челси» проиграл «Манчестер Юнайтед» финал Лиги чемпионов. Все эти психологические травмы удалось преодолеть с помощью «Mind room» в течение года, а «Челси» выиграл Премьер-лигу и Кубок Англии.

Для таких людей, как Давид Нуссбаум, бывший генеральный директор Transparency International и нынешний глава World Wildlife Fund UK, главное – это место в совете:

«Если есть такой стол, за которым люди принимают решения, я хочу сидеть за ним. Я не должен сидеть во главе стола, но не желаю и стоять за дверью в ожидании указаний или приглашения зайти, чтобы показать свою презентацию и покинуть зал. Я хочу быть частью группы, которая принимает решения».

Большой Бруно не желает быть главным менеджером, потому что это не та должность, на которой он лучше всего сможет проявить свои лидерские качества. Думаете, ему не приходила в голову мысль стать лидером Р футбольной команды, учитывая широту его знаний, годы опыта и навыки, сформированные за время работы с лучшими тренерами Европы? «Я не понимаю футбол. Да-да, именно так… Я провел на тренировках в общей сложности не менее 15 тысяч часов, посмотрел, наверное, около двух тысяч игр и присутствовал на бессчетном количестве технических встреч тренерского штаба Сакки, Капелло или Анчелотти. И я всё еще не понимаю!»

Теневое лидерство больше подходит Бруно, чем очевидное. Для Демичелиса и Кэмпбелла самое важное – честность перед собой и приверженность своим принципам. У них не было недостатка в амбициях или смелости, они сделали активный, позитивный выбор. И мы должны последовать их примеру, если в нашей компании есть место лидерству и разделению лидерской ответственности.

Роль консильери может дать нам независимость и свободу действий, в которой хорошие К заинтересованы не менее своих лидеров. В диснеевской версии Питера Пэна потерявшиеся мальчики, следуя за своим главарем Джоном, «не придут домой до утра, потому что он так сказал». Один из них интересуется, посоветовался ли Джон с кем-нибудь перед тем, как отдать эту команду. Немногие из опрошенных мною К имеют желание подчиняться лидеру, подобно потерянному мальчишке. Чаще они обладают собственным независимым видением и ищут Р, который готов воплотить его. Вам может показаться, что К-лидерство – это посягательство на Р-лидерство, и вы будете правы. Некоторые консильери уверены, что, как только начальник перестанет принимать во внимание их усилия и идеи, пора прекратить партнерство.

Как ни странно, власть не является прерогативой Р. От Ришелье до Распутина, от Макиавелли до Мандельсона, от Томаса Кромвеля до Алистера Кэмпбелла многие консильери практиковали теорию мягкой силы Джозефа Ная, то есть влияли на поведение других ради достижения желаемых результатов, но не всегда во имя добра. Най, заслуженный профессор Гарвардского университета, в прошлом помощник министра обороны в администрации Клинтона, предположил, что умная сила – это комбинация мягкой (вовлекающей) и жесткой (принуждающей). Я думаю, что есть и другая комбинация власти К – бескорыстная и корыстная.

Служба в армии, когда солдат подчиняется жесткой, бескомпромиссной силе старшего по званию, – это бескорыстие в чистом виде: человек реально рискует жизнью ради других. Конечно, в армии умело используют и силу убеждения. Все К признают, что с огромным удовольствием используют мягкую власть, помогают другим вжиться в роль, обрести собственный голос, научиться взаимодействовать с коллективом, справляться с задачами и добиваться лучших результатов. К реализуют свои амбиции, раскрывая потенциал других: твои достижения – мои достижения, твой успех – мой успех. К твоим услугам мои способности, влияние и власть, которую я обрел. Конечно, из-за того что чужие удачи и успехи радуют К, в такой самоотверженности присутствует эгоистический мотив. И всё же вклад К в успех Р и компании, часто без намека на признание, – максимум бескорыстия, которое можно отыскать в теории лидерства. Большой Бруно описывает это так:

«Когда я вижу, что кто-то действительно достиг того, чего страстно желал, даже если изначально не подозревал об этом, когда я могу помочь человеку обнаружить глубоко запрятанный талант, самые глубинные желания и замыслы, помочь ему осознать и реализовать их, и вижу, как счастлив стал человек, то и я, конечно, счастлив».

Некоторые сравнивают тренерское величие сэра Дейва Брэйлсфорда с мастерством сэра Алекса Фергюсона и Винса Ломбарди. Он архитектор британского велоспорта и самой успешной олимпийской команды всех времен, вдохновитель ее побед на «Тур де Франс», где и сэр Брэдли Уиггинс, и Крис Фрум заслужили желтую майку лидера. Но Брэйлсфорд не ищет признания или награды за чужое мастерство. Он самоотверженно бросает все накопленные силы на победу своих подопечных: «У меня такой же подход к делу, как у дирижера оркестра. Я полностью признаю, что самые важные люди в мире – те, кто выигрывает, и в моем случае это велосипедисты».

Писательница Майя Энджелоу[52]52
  Майя Энджелоу (1928–2014) – американская писательница и поэтесса. Принимала активное участие в движении за гражданские права. – Примеч. пер.


[Закрыть] работала с такими выдающимися политическими лидерами, как Мартин Лютер Кинг, Малкольм Икс, Билл Клинтон и Барак Обама. В подборке на тему смелости и творчества в сфере политики для журнала Harvard Business Review в 2013 году она так определила лидера: «Лидер видит величие в других людях. Человек не может быть хорошим лидером, если видит только себя». Я соглашусь с этим, ведь я шесть лет работал с Джейн Кендалл, руководителем отдела всемирной стратегии и инноваций в Saatchi & Saatchi. Она прекрасно видит величие в других. Такого бескорыстного К не найти ни в какой другой организации. Кендалл знает секрет успеха Генри Форда: умение видеть вещи глазами другого человека так же полезно, как смотреть на них своими собственными.

Работа в области юриспруденции в Вашингтоне дала Джейн Кендалл понять, как важно уметь поставить себя на место других. Иногда, в самый неудобный момент, она вдруг осознавала, что симпатизирует стороне противника больше, чем своим клиентам. Данное ей от природы умение понимать людей с другой точкой зрения нашло прекрасное применение, когда она столкнулась с проблемами здравоохранения, работая в сельских лагерях беженцев. Она поняла, что в этой области, как и в любой другой, где конечная цель – смена поведения, самое важное – способность видеть мир чужими глазами, быть посредником в разрешении кризисных ситуаций, чувствовать, почему люди действуют определенным образом.

Кендалл рада, если эффект от ее усилий возрастает многократно. Так и случилось при реализации социальной программы, предполагавшей пропаганду использования презервативов для предотвращения распространения ВИЧ и СПИД:

«Как облечь информацию, которую вы пытаетесь донести до людей, в такую форму, чтобы ее хотелось слушать, чтобы люди не отмахивались от нее? Если вы всё сделали правильно и хоть один взрослый или его ребенок избежали заболевания, польза для семьи колоссальна. Все ее члены понимают, что это действует, и, скорее всего, расскажут другим. Вы чувствуете, что срабатывает эффект многократного усиления, и знаете, что сделали всё зависящее от вас».

Тех, кто использует свою власть бескорыстно, вдохновляет ее действие на других. Джейн Кендалл получает необыкновенную власть над людьми благодаря своему характеру, наклонностям и замечательной способности разговорить молчаливых членов команды, заставить их высказывать идеи и выражать сомнения. Я никогда не видел, чтобы она использовала эту власть нечестно или эгоистично. Она получает огромное удовольствие от своей роли консильери:

«Конечно, мне нравится получать хорошие результаты; нравится, если другие люди чувствуют, что не напрасно вкладываются в дело, что могут влиять на него. Слишком часто слышнее точка зрения горстки наглых и бессовестных людей. Как приятно, когда можешь дать остальным понять, что их мнение тоже имеет значение, что они могут влиять на ситуацию».

В нашей совместной преподавательской деятельности задача Кендалл – научить вежливо осаживать тех, кто кричит громче всех, и отмечать за разумный ответ самого тихого человека в комнате или команду, которая боролась отчаяннее прочих. Именно от таких людей часто исходят идеи, приносящие победу. Поощряя страсть к обучению, уверенность и целеустремленность, К пользуется властью бескорыстно и получает превосходный результат. На позиции Р это делать значительно сложнее, ведь его задача – больше заботиться о цели, чем о людях, которые трудятся ради нее. Лидер Р не может так глубоко чувствовать удовлетворение от чужих успехов. Когда я встретил Большого Бруно, его первый вопрос ко мне был: «Ты как?» Я ответил: «Хорошо». Он спросил: «Ну, и что я могу сделать, чтобы было еще лучше?» И он сделал, проверив на прочность некоторые мои предположения, подтолкнув к некоторым выводам, подав новые идеи.

Погоня за властью и ее применение нередко считаются признаками эгоизма, отчасти из-за возможности злоупотребления ею. В главе 6 мы увидим, что корыстное использование мягкой силы может быть вероломным. Даже самые безупречные К не всегда стремятся к власти из добрых побуждений. Помимо личного удовлетворения консильери получают высокий статус и влияние внутри организации. Личному советнику часто передается головная боль его шефа, но консильери скорее назвали бы это аурой сопричастности. Может, это и эгоистично, но они вправе получить все преимущества, которые только смогут выжать из своей близости к власти. Личный помощник отнюдь не голубых кровей наслаждается своим местом у королевского трона. Правда, моего консильери Энни Макайзек не без оснований называли королевой Анной. Большинство было уверено, что тронный зал британского подразделения Publicis по праву принадлежит ей.

Талант Айры Дубински в свое время послужил ныне покойному Джеку Лейтону[53]53
  Джек Лейтон (1950–2011) – канадский политик, с 2011 г. лидер официальной оппозиции в палате общин Канады, глава Новой демократической партии (НДП). – Примеч. пер.


[Закрыть], в ту пору лидеру Демократической партии Канады. Лейтон стал лидером в 2004 году, и Дубински присоединился к его команде в 2005-м в качестве младшего ассистента, а с 2007 по 2009 год занимал пост его ответственного секретаря. Дубински управлял офисом Лейтона и иногда находился рядом с ним по двадцать часов в день: мог, например, зайти к Лейтону домой, чтобы позавтракать с семьей начальника перед тем, как отправиться в аэропорт. Дубински через некоторое время привык к роли человека Лейтона, но поначалу чувствовал особость своего положения очень остро:

«Первое время мне очень нравилось называть людям свою должность, рассказывать о работе. Джек был весьма известным человеком. Мне нравилось быть рядом с ним, когда нас замечали в аэропорту. В Канаде десять лет назад оппозиционные лидеры ходили без какой-либо охраны, так что после выборов я был его единственным сопровождающим. Я представлял себе, будто я член его секретной службы».

Пусть статус – порочное удовольствие, но лидеру Р нужен консильери, чтобы выглядеть престижно. Как еще он сможет достичь в работе того, к чему обязывает его положение? Когда Р обращается к собравшимся: «Я здесь с моим номером два», номер два кажется немного выше ростом. Это не иллюзия. Причастность к власти хорошо влияет на осанку, и даже разница в дюйм неизмеримо приятна. Умные лидеры наделяют своих консильери толикой важности, знаками отличия. Близость к власти открывает доступ к тому, что недоступно для прочих. Вы точно можете обойти посредников, вы даже можете стать тем, кто распределяет полномочия, объясняет Алистер Кэмпбелл:

«У меня был прямой доступ к премьер-министру, так что, если в воскресенье я звонил на пульт и просил соединить с ним, меня просто переключали на его линию, не спрашивая у него разрешения. Список тех, кто мог позволить себе такое, был коротким: в него вошли, конечно, Джонатан [Пауэлл], Энджи [Хантер] и Салли [Морган]. Но мне кажется, в этом списке значились даже не все основные министры, сначала все они должны были связаться со мной».

Джонатан Пауэлл возглавлял администрацию на Даунинг-стрит во время премьерского срока Тони Блэра (с 1997 по 2007 год). Какова была его мотивация? В книге «Блэр. Биография»[54]54
  Anthony Seldon. Blair: The Biography. – Примеч. пер.


[Закрыть] Энтони Сэлдон рисует очень реалистичную картину властных кругов:

«Пауэлл был первым, с кем Блэр встречался с утра, и тем, с кем регулярно говорил о работе в течение дня. Он поддерживал близкое знакомство с Кейт Гарви, секретарем премьера, решал, каких людей и какие бумаги увидит Блэр, и тщательно фильтровал поток информации, поступающей премьер-министру… В Уайтхолле[55]55
  Уайтхолл (Whitehall) – улица в центре Лондона, адрес британского правительства. – Примеч. пер.


[Закрыть] быстро поняли: если им необходимо, чтобы Блэр увидел что-то или кого-то, нужно связаться с Пауэллом».

Сам Пауэлл рассказывает о должности главы администрации Тони Блэра так:

«Я был тем, к кому обращаются министры, депутаты и, конечно, обитатели дома номер 10 по Даунинг-стрит, когда нужно принять решение незамедлительно. Я знал, в каких случаях мог спокойно говорить от имени премьер-министра, когда следует перехватить Блэра между встречами [у дверей его кабинета], чтобы получить указания, а когда – отложить дискуссии до более удобного момента».