Текст книги "Консильери. Лидер в тени"

Лео Макгерри, главу администрации президента Бартлета из сериала «Западное Крыло»[56]56
  «Западное крыло» (англ. «The West Wing») – американский телесериал, созданный Аароном Соркиным и шедший на телеканале NBC с 1999 по 2006 г. За это время было отснято семь сезонов. В центре сюжета – работа вымышленной администрации президента США от партии демократов Джосайи Бартлета, которого сыграл Мартин Шин. – Примеч. ред.


[Закрыть], занимающего комнату рядом с Овальным кабинетом и присутствующего на всех заседаниях оперативного штаба, часто называют человеком, управляющим страной. Ваше имя упоминается в заголовках, если люди понимают, что у вас есть власть и прямой доступ к первому лицу, что вы тот, кто может обеспечить этот доступ.

Близости к власти сопутствует влияние. Карим Чейблейн работал исполнительным Р в Thales Group, Faurencia и SNCF Group, пока Жан-Пьер Фаранду не похлопал его по плечу и не предложил перейти к нему старшим советником по стратегии и международному развитию в Keolis. Это была роль К, которую Чейблейн играл около двух лет, пока не вернулся к лидерству Р, чтобы укрепить операции Keolis на Ближнем Востоке. Чейблейн, человек скромного происхождения, называет себя «алжирцем во Франции и французом в Алжире». Хулиган и задира, он помог сформировать алжирскую команду по хоккею и играл за нее до 2011 года. Принцип работы с Фаранду сформулировал однажды его кумир, канадский хоккеист Уэйн Гретцки: «Беги туда, где будет шайба, а не туда, где она была». Талант угадывать, как будет развиваться игра, позволил ему влиять на Фаранду, которому нравились его ум, аналитические способности и умение выбирать важное из моря информации:

«Вам нужны люди, которые разложат всё по полочкам, чтобы облегчить вашу жизнь. Они должны проанализировать проблему, охватить все ее аспекты: социальный, человеческий, культурный, исторический, экономический… Получив полный пакет данных, вы можете поинтересоваться, что здесь особенно важно, что требует скорейшего решения. И так далее. Советники помогают вам собирать и обрабатывать информацию, помогают сформулировать вопросы или даже переосмыслить проблему».

Тем не менее Фаранду подчеркивает, что влияние консильери может зайти слишком далеко:

«Я хочу сохранить свою свободу и принимать решения независимо, так что… если говорить об амбициозных помощниках, которых я видел, – опасность в том, что в тени генерального директора или председателя совета директоров могут находиться два-три человека. Иногда очевидно, что эти люди имеют слишком большое влияние. Например, у вас разногласия с начальником, и вы спрашиваете себя – почему? И понимаете, что причиной тому чужие мнения. Вы не можете вычислить их авторов – они в тени. И тогда у вас опускаются руки: "Я пытался убедить начальника, но у меня ничего не вышло, потому что какие-то люди влияют на ход его мыслей"».

Фаранду вспоминает Патрика Бюиссона, человека, который привел бывшего президента Франции Николя Саркози к победе в 2007 году и не спас от поражения в 2012-м. По словам Фаранду, его главной мотивацией было влияние. Бюиссона называли теневым стратегом, оракулом Саркози, даже его правой лобной долей.

Чейблейн хотел формировать стратегию и участвовать в международном развитии, никогда не заходил за границы, которые были ясно обозначены его Р. На льду он привык играть в центре, а в бизнесе быть Р. Но, по его словам, двухлетний опыт в оборонительной роли К в Keolis, роли атакующего защитника, позволил ему по-другому увидеть бизнес и влиять на него: «У вас формируется совершенно иной взгляд на бизнес, а у людей – совершенно иной взгляд на вас».

Близость к власти, доступ и влияние стимулируют способность консильери творить перемены в большой организации. К – желанный гость в кабинете любого руководителя в компании, если он носит портфель своего начальника и ведет его ежедневник. Нужно только снять трубку и сделать звонок, чтобы желаемое начало осуществляться. Обширная сеть близких и неформальных контактов внутри организации и за ее пределами откроет для вас все двери. Вы хотите, чтобы кто-то из вашей команды получил опыт работы в Юго-Восточной Азии? Вместо того чтобы торговаться с директором по персоналу, просто позвоните ответственному за операции в Малайзии и сделайте свою задумку реальностью. Вы можете водить дружбу с другими акулами деловой среды, помимо собственного начальника.

К чувству собственной незаменимости легко привыкнуть. Это чувство иррационально. Начальники, компании, электорат – всё переменчиво. Мы прекрасно знаем, что не уникальны, но любим говорить: «Где бы мой начальник был без меня?» Консильери по многу часов баюкают себя фантазиями об ужасах, с которыми столкнулся бы их Р: о веслах, которые бы он потерял, или о логове льва, в которое бы он угодил, о кругах ада, куда он был бы низвергнут. К получают огромное удовольствие от роли человека, участвующего в каждом решении. В безвыходной ситуации Р звонит ему. Алистер Кэмпбелл рассказал, что Тони Блэр регулярно подкармливал его наркотиком незаменимости: «Помню, он говорил, что, если мы с Энджи уйдем, он останется у разбитого корыта… И мы оба в конце концов ушли, но не смогли уйти по-настоящему, так как он всё равно звонил нам, когда возникали проблемы». Это не всегда приятная зависимость, и, как и у большинства наркотиков, у нее есть побочные эффекты. Кэмпбелл вспоминает:

«Проблема в том, что незаменимость была почти осязаемой. А потому лежала на плечах тяжелым грузом. Я помню, как мы были на каникулах с Кинноками[57]57
  Супруги Нил Гордон Киннок и Гленис Киннок; см. также примеч. 50. – Примеч. ред.


[Закрыть] – это был момент, когда я начал понимать, что сыт по горло. И я сказал: «Я долго не продержусь вот так». А он ответил: «Слушай, ты не можешь уйти – просто не можешь». Брюс Гроскотт[58]58
  Позже лорд Гроскотт, личный парламентский секретарь Тони Блэра с 1994 по 2001 г. – Примеч. пер.


[Закрыть] постоянно твердил мне: «Если ты уйдешь, всё развалится». Сейчас мне это лестно, но тогда я чувствовал на себе тяжкое бремя».

Здесь уместно будет процитировать Маргарет Тэтчер, которая во многом полагалась на лорда Уайтлоу[59]59
  Уильям Уайтлоу (1918–1999) – британский политический деятель, член Консервативной партии Великобритании, член Тайного совета Великобритании, в разное время занимавший высокие должности в кабинете министров. Уайтлоу был, в частности, министром внутренних дел и заместителем премьер-министра Великобритании (1979–1988). В эти годы Уайтлоу был фактически правой рукой Маргарет Тэтчер; широкую известность приобрел ее шутливый (и несколько двусмысленный) афоризм: «Любому премьер-министру нужен [свой] Вилли» (англ. Every Prime Minister needs a Willie). – Примеч. пер.


[Закрыть]: «Каждому нужен свой Вилли». И как же приятно быть Вилли, который всем нужен.

У лидера К есть еще два важных и сильных стимула. Во-первых, это шанс наладить близкие отношения с лидером Р, который ему действительно нравится. К и правда любят быть близко. Насколько близко – Р и К должны решить между собой (руководствуясь главами 6 и 7). Открытые и честные взаимоотношения с вашим Р позволят легко обмениваться идеями, научат вас множеству полезных вещей. Симпатия и расположение притом должны быть взаимными. Только тогда К сможет быть эффективным, а к его советам будут прислушиваться и следовать им.

Во-вторых, самая главная, приятная мотивация – это возможность, даже обязанность учиться, приобретая новый опыт. Возьмем Джонатана Брауна, инженера-нефтяника и прирожденного лидера типа Р. Разве для него ответственность – тяжкое бремя? Разве его пугает необходимость убеждать регулирующие органы в том, что его организация делает всё необходимое для обеспечения безопасности? От его решений зависит судьба новаторских проектов, связанных с риском для жизни людей и финансовыми рисками, и Браун это обожает. Он родился лидером. Так что же заставило его променять нефтяные скважины на место директора по управлению проектами в Canada Talisman Energy Inc.? Название уж точно не ввело его в заблуждение: «Директор по управлению проектами? Звучит неплохо, но за этим витиеватым определением скрывается всего лишь должность ассистента». Джон Манзони, харизматичный президент Talisman, чьим ассистентом ему предстояло быть, извинился перед Брауном, заранее предупредив, что работа предстоит напряженная и что, скорее всего, с ним будет сложно сработаться. Браун не был в этом так убежден:

«Я сказал: "Уверен, самое страшное, что может случиться, – твое недовольство, причиной которому будут мои нерасторопность и невнимание к мелочам. В ближайшие двенадцать месяцев из-за моих решений никто не умрет, так что по сравнению с тем, что я делал раньше, это просто курорт". Выяснилось, что у меня не имелось никаких обязанностей, мне только следовало позаботиться, чтобы собрания начинались вовремя, а кексы были свежими».

Даже освободившись на время от ответственности за человеческие жизни, с которой Браун великолепно справлялся, он вернулся на линию фронта лучшим лидером Р, обогатившись опытом К. Как он потом признался, ему приходилось заботиться не только о кексах и времени встреч.

Учиться всю жизнь

Одно из самых сложных испытаний для лидеров даже в маленьких и средних организациях с непростым механизмом работы – понять, как, собственно, они функционируют. Развиваясь профессионально, руководители часто продвигаются от должности к должности в рамках своей специализации и поэтому не видят общей картины, которая вырисовывается с высоты руководящей позиции. Работа Брауна в кресле директора по управлению проектами позволила ему наконец «нарисовать в своем воображении карту всей организации, понять, как вращаются внутри нее все винтики». Он смог увидеть более широкий контекст бизнеса и, занимаясь различными сторонами бизнеса вместе со своим исполнительным директором, выстроить логичную систему связей и модулей, которая могла поспособствовать его эффективности в роли Р на следующем этапе карьеры. Новые для него полномочия советника воодушевили даже такого опытного Р, как Браун.

Обычно у Р меньше свободного времени на обучение, чем у К. Консильери, которых я встречал, – ненасытные читатели, преданные ученики, увлеченные наблюдатели, крайне чуткие и внимательные. Они тренируют свою эрудицию, постоянно находят пищу для ума, самосовершенствуются. Стать К – это также прекрасная возможность получить новые навыки: как использовать мягкую силу, как вести переговоры между непохожими друг на друга упрямцами (коими обычно и являются все Р), как продвинуть непопулярное решение и добиться, чтобы оно было исполнено безупречно.

Возьмем одну из множества ролей консильери – руководитель аппарата, или «черепашка», как ее называют в B P. Лорд Браун, в ту пору ответственный за разведку и добычу нефти, призывал продвигать по службе яркую, активную молодежь. Избранных из числа ярких и активных и стали называть черепашками – с оглядкой на черепашек-ниндзя, которые всегда добивались своего. (Можно только гадать, как работа в BP помогала им бороться с мелкой преступностью, злыми властителями и пришельцами из космоса.) Работая в ВР инженером по обслуживанию скважин, Джонатан Браун видел черепашек лорда Брауна в действии:

«Плохо то, что вы ходите по пятам единственного начальника, наблюдаете за ним одним, на него работаете. У вас только одна точка отсчета. Но есть и плюсы. Черепашка имеет доступ ко всей организации, а это, в свою очередь, означает, что вы видите более широкий контекст, учитесь смотреть на мир по-новому – глазами других людей, с которыми меньше знакомы».

Если вы хотите быть эффективным сотрудником фирмы и стремитесь брать на себя больше лидерской ответственности, роль консильери – для вас, ведь она дает возможность глубже понять структуру сложной организации. Работа бок о бок с руководителем и участие в его делах обостряют ваше восприятие целого, позволяют избавиться от некоторых самоограничений, влияющих на ваш образ действий. Вернувшись к более ответственной роли, вы будете вооружены новыми представлениями об организации и станете держать в голове своеобразную ментальную карту, которая поможет вам в управлении организацией.

Если К хотят быть самыми лучшими, они должны испытывать себя на прочность. Новые впечатления – необходимая пища. Приезжая в Испанию, Хосе Мария Нус всегда встречается с тремя своими близкими друзьями-банкирами. Между двадцатью и тридцатью годами он так ярко демонстрировал любовь к знаниям, ненасытную жажду исследований и стремление к новым впечатлениям, что друзья прозвали его профессором. Позже они переименовали его в консильери, хотя его по-прежнему отличают жажда знаний и аналитические способности. Ана Ботен, глава финансовой группы Grupo Santander, высоко ценит его любовь к сложным задачам:

«Я доверяю суждениям Хосе Марии. Он открыт и честен. Впрочем, в моей команде все такие. И он говорит ровно то, что думает. Кроме того, он мудр. Думаю, мудрость помогает ему решать ключевые стратегические задачи. Он очень хорошо понимает, как работает бизнес, понимает людей и все недостатки и сложности этого мира. А еще он умеет выделять главное, на чем мы должны сосредоточиться».

Дэвид Гилл, бывший глава «Манчестер Юнайтед» и увлеченный искатель новых знаний, объясняет, почему постоянно учиться особенно необходимо тем, кто помогает лидерам:

«Это конкурентный мир, и, если вы не будете совершенствовать свои навыки, повышать свою квалификацию и приобретать новый опыт, вас обгонят другие. Я решился изучить новую область, чтобы стать финансовым директором "Манчестер Юнайтед". На посту финансового директора я приложил немало усилий, чтобы обрести знания, необходимые для руководителя, – на случай, если такая работа подвернется. Так и случилось. Всегда нужно учиться».

Если ваш начальник продолжает обучение, а вы этого не делаете, то есть высокий шанс вскорости оказаться за бортом. К постоянно развиваются, у них аллергия на статику. Это понимают и в журнале The Economist, на страницах которого однажды появилась следующая фраза: «Если ваш помощник читает The Economist, не слишком увлекайтесь гольфом». К не стремится к полномочиям Р, оба могут развиваться вместе и вместе двигаться вперед. Джеки, секретарь Гилла, научилась быть первоклассным личным помощником. Гилл так отзывается о ней: «Она хороший товарищ, яркая личность. Она чувствует настроение людей, всегда в курсе того, что происходит». Пока Гилл совершенствовался в должности Р, то же делала и Джеки в роли К. После того как Гилл покинул «Манчестер Юнайтед», Джеки работала непосредственно на Дэвида Мойеса, старшего тренера команды, сменившего на этом посту сэра Алекса Фергюсона. Стремление к знаниям позволило ей получить повышение.

Надеюсь, роль К, столь притягательная для моих собеседников, станет еще желаннее и популярнее. Чтобы эта роль стала привлекательной для более широкого круга лидеров, чтобы мотивировать их, нужно подробнее рассмотреть качества, которыми они должны обладать.

4. Типичный К. Кто это?

Если вы дочитали до этого места, то, скорее всего, вы всерьез подумываете стать консильери и «размять свои лидерские мускулы». Так каким же должен быть К? Прежде всего ему нужен хороший Р. Сильные консильери паразитируют на слабых Р, которые позволяют им злоупотреблять своим положением. Это хорошо смотрится в телевизионных шоу, но совершенно отвратительно – в бизнесе, и чаще всего плохо заканчивается для всех участников. В реальном мире консильери лучше избрать мотивацию, описанную в главе 3, встать рядом с сильным лидером и сделать его еще сильнее.

Гарри Хопкинс[60]60
  Гарри Ллойд Хопкинс (1890–1946) – государственный деятель и дипломат, советник по особым вопросам и помощник президента Ф. Рузвельта. – Примеч. пер.


[Закрыть] занимал уникальное место в правительстве США: он отчитывался только перед Франклином Рузвельтом. В 1945 году в журнале Time вышла статья, где он был охарактеризован как «секретарь, координатор, администратор, мальчик на побегушках, хороший слушатель, исполнитель, генератор идей, компаньон и альтер эго». В статье приводилась цитата Рэймонда Клэппера, одного из самых влиятельных журналистов в Вашингтоне, тщательно следившего за деятельностью президента Рузвельта:

«Когда правительство мягкотело, если в нем доминирует исполнительная ветвь, власть переходит в руки людей, достаточно сильных, чтобы завоевать ее. Сильных, дерзких, находчивых, с ясными суждениями – только такие внушают уверенность… Как и его начальник, Гарри Хопкинс обладал и потрясающей смелостью, и находчивостью. Поклонники считают, что его суждения не только проницательны, но и поразительно точно совпадают с тем, что думает президент».

Когда я исполнял функции Р – руководителя группы, а после исполнительного директора, мне сказочно повезло: моими подчиненными были храбрые, изобретательные консильери, многие из которых уже испытали себя в роли или еще только станут прекрасными Р. Энтони Саймондс-Гудинг делился со мной мудростью. Адам Морган, основатель брендинговой компании Eatbigfish, учил меня думать вместе с командой и делился своими идеями, предлагая развить или усовершенствовать их (что, впрочем, обычно было невозможно). Пол Эдвардс, мой партнер по планированию в Still Price Lintas и в Henley Center (позднее он стал Р), выдавал множество решений проблемы быстрее, чем болид разгоняется до 100 км/ч. Джерри Мойра, мой коллега по креативному отделу в Publicis, с присущими ему остроумием и фантазией выявлял и оттачивал наши конкурентные преимущества. Эрика Дармштедтер, которой я предложил поменять место генерального директора Saatchi & Saatchi в Швейцарии на должность операционного директора в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, умела ухватить самую суть операционных проблем и хладнокровно подойти к их решению. Обычно подручных[61]61
  Подробнее о роли таких «подручных», мастеров на все руки (англ. fixers), см. главу 5. – Примеч. пер.


[Закрыть], которые за всё в ответе, поносят на чем свет стоит, но Эрику боготворили. Джейн Кендалл, по характеру скорее философ, чем подручный, а также мой консильери на нынешней работе, испытывает постоянную тягу к знаниям, что позволяет ей быть в курсе последних научных и культурных событий.

Люди из этого списка избранных, с которыми мне довелось работать, и те, у кого я брал интервью, сошлись во мнении, что идеальный К должен обладать четырьмя главными качествами: удовлетворенность своей ролью, преданность, хорошее воображение и смелость.

Вы когда-нибудь слышали, чтобы лидер сказал: «Дело сделано, и сделано превосходно. Теперь мне пора отдохнуть»? Я никогда не слышал от Р ничего подобного. Современные руководители не так уж сильно отличаются от античного Энея. И если эпические герои целенаправленно двигались к концу, предначертанному им фортуной, то сегодняшние Р преодолевают путь, предписанный рыночной экономикой, средствами массовой информации и общественным мнением. Героями мифов движут страх перед богами и патриотизм. Мы прощаем Энея, когда он внезапно покидает любимую Дидону: «Нет времени на размышленья, дорогая, мне нужно свой народ создать». Так, у нынешних Р есть организация, которую нужно победоносно вести за собой, предназначение, которое нужно выполнить, и совсем нет времени на философствования о собственном благе.

Психолог Дэвид Макклелланд в книге «Власть. Взгляд изнутри»[62]62
  David Clarence McClelland. Power: the Inner Experience. – Примеч. пер.


[Закрыть], опираясь на вдохновленную Фрейдом идею Эрика Эриксона[63]63
  Эрик Хомбургер Эриксон (1902–1994) – выдающийся американский психолог и психоаналитик. – Примеч. пер.


[Закрыть] о стадиях развития эго, выделяет четыре разновидности власти. Стадия первая: «Это делает меня сильнее», то есть сила приходит извне. Стадия вторая: «Я делаю себя сильнее». Третья: «Я могу влиять на людей». Четвертая: «Мной движет долг». Здесь «личность престает быть источником власти, и человек видит себя инструментом, подчиненным высшему смыслу, побуждающему его воздействовать на других или служить им». Удовлетворение, как я полагаю, усиливается по мере того, как человек проходит эти ступени. Согласно Макклеланду, даже современные лидеры способны достичь четвертой стадии, служить чему-то или кому-то кроме себя самого, быть одновременно и субъектом, и агентом власти. Возникает вопрос: какой тип лидерства более всего соответствует четвертой стадии – Р или К?

Подобно Энею, Р начинают свой путь, не оглядываясь назад. Они всегда стремятся куда-то: следующее решение, следующее повышение, палата лордов. Постоянная потребность доказывать закономерность своего положения не дает им почувствовать удовлетворение, временное или постоянное. Как мы увидели в главе 2, даже если вы сэр Алекс Фергюсон или Арсен Венгер[64]64
  Арсен Венгер (род. 1949) – французский футбольный тренер, с 1996 по 2018 г. работавший с лондонским «Арсеналом». – Примеч. пер.


[Закрыть], вы, словно древнегреческий Тантал, обречены провести вечность в воде и тянуться к винограду, который невозможно достать. Участь Р – жить и преуспевать в состоянии вечной неудовлетворенности.

К, в роли внимательного покровителя и борца за общее дело, напротив, должен быть доволен. Чтобы получать удовлетворение от работы, быть источником сил для других, К должен созерцать, уступать и жертвовать. К сожалению, только одну из перечисленных трех функций он может выполнять играючи.

Созерцание

Чего я хочу в данный момент жизни? Кем я стремлюсь стать? Как моя работа может способствовать моим личным целям? Готов ли я рассчитывать на меньшее, смириться с тем, что могу не всё? Есть ли у меня недостатки? К примеру, я хочу, чтобы мои дети были успешнее меня, а потому признаю, что у меня есть недостатки. А если сравнить себя с коллегами? Это сложнее. Вполне достаточно признать, что некоторые обстоятельства сильнее нас. Даже амбиции Алистера Кэмпбелла имели предел:

«В конце концов, все важные решения принимались Клинтоном, Блэром и Шираком. Мне всегда казалось, что у меня есть что-то вроде лидерского инстинкта, но я не был уверен, что мог бы занять место лидера. Это чувство посещало меня всегда, когда я наблюдал за [Дэвидом] Кэмероном, и редко в присутствии Тони [Блэра], очень редко. Забавно, но рядом с Гордоном [Брауном] я всегда думал: "Нет, я бы так не смог". Когда Гордон был канцлером казначейства, я смотрел на него в деле и понимал: "Я бы не смог, я бы просто не смог". Мы вместе обсуждали что-то, я чувствовал его стратегию, находил объяснения, которые были логичнее, чем его собственные. Я мог это всё. Но быть как он? Нет, я бы не сумел».

От чего вы отталкиваетесь, обдумывая, что можете предложить и что хотите взамен? Вам грезится самый высокий пост? В этом случае продолжайте в том же духе: станьте успешным учеником, учитесь быстро и ждите, пока вас не похлопают по плечу. А может быть, жизнь Р вам неприятна? И дело не в неприятии ответственности – у вас на плечах ее предостаточно. Но вы думаете, что ответственность за окончательное решение – это уже чересчур. Зная, как от необходимости выбирать болит голова, вы предпочитаете вес и влияние, и карьера консильери подходит вам больше – лично и профессионально. Вам нравится помогать коллегам воплощать их лучшие идеи, но в то же время вы не можете жить без футбола, книг и семьи. Тогда выбирайте более понятную, менее безумную позицию К. Если вы обладаете качествами, которые мы исследуем в этой главе, вы будете наслаждаться ролью К каждый из дней, что проведете в ней, потому как являетесь смелым и эффективным теневым лидером. Ваше удовлетворение рождается из большей уверенности и большего спокойствия, чем те, которые доступны множеству Р.

Уступки

Спокойствие требует жертв. В некоторых случаях, как и в «Крестном отце» Марио Пьюзо, решение сдаться, не претендовать на главенствующую роль принимают за вас. Пьюзо пишет: «Имея ирландские корни и зная, что другие сицилийские семьи думали о его происхождении, Том Хейген понимал, что никогда не сменит Дона во главе семейного клана. Но его это устраивало. Такие амбиции были бы неуважением к покровителю и его кровной родне».

Чтобы стать хорошим консильери, придется поступиться деньгами и статусом, смириться с ролью бледной тени Р, отказаться от признания, от абсолютной власти и, хотя бы на время, – от стремления стоять в первом ряду. Карло Сант’Альбано поясняет:

«Думаю, хороший советник талантливого собственника или начальника в глубине души знает, что, скорее всего, может исполнять его функции. Так что наедине с собой ему предстоит решить, готов ли он согласиться на роль второго плана, обладая задатками ведущего актера».

Если вы прирожденный Р, жаждущий испытать себя в самых тяжелых условиях, то отказ от честолюбивых планов, хотя бы на время, будет для вас мучительным испытанием. Посмотрите на К, которые окружали Beatles, – от Дика Джеймса до Дерека Тейлора, от Брайана Эпстайна до Джорджа Мартина. Нил Аспиналл, гастрольный менеджер и персональный ассистент группы, охранявший ее наследие (и продолживший карьеру в качестве главы компании Apple Inc.), был счастлив, опекая звезд первой величины. Остальные едва ли знали о его существовании.

Я помню, как однажды навестил председателя международного Совета директоров Saatchi & Saatchi Боба Силерта. Мне хотелось узнать его мнение о том, как я справляюсь с ролью руководителя подразделений в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, и о возможных последствиях моего ухода на пост советника, который учредили мы с Кевином Робертсом. Книга Боба «Начни с ответа»[65]65
  Bob Seelert. Start with the Answer. – Примеч. пер.


[Закрыть] рассказывает о годах его работы на посту генерального директора компании. Ответ на мой вопрос звучал так: «Ты будешь меньше зарабатывать».

Правда ваша. К очень важны, но вознаграждение Р должно быть соизмеримо с их ответственностью. Консильери не могут добиться признания, так как сама суть их работы – превратить свои лучшие идеи в идеи Р. Авторство К не оспаривается только в случае провала: «Нет нужды проводить анализ ДНК: К, ребенок твой».

Высокопоставленный К, конечно, наслаждается статусом – собственным или будучи ассоциированным со своим руководителем, – но завидовать высокому положению Р может только сумасшедший, что отлично проиллюстрировано в романе Мохаммеда Ханифа «Дело о взрывающихся манго»[66]66
  Mohammed Hanif. A Case of Exploding Mangoes. – Примеч. пер.


[Закрыть]: «Звание второго по влиянию человека в стране, которым он поначалу гордился, стало звучать как оскорбление. Как ты можешь быть вторым, если твой босс всемогущ?»

Многие обитатели дома номер 11 по Даунинг-стрит сначала были счастливы, но вскоре почувствовали жгучую зависть к их более влиятельному соседу. Если власть для вас так важна, лучше откажитесь от удовольствия быть К. Выбирайтесь из своего уютного кабинета, снимайте красивый именной значок и передавайте свою роль другому. Ральф Уолдо Эмерсон[67]67
  Ральф Уолдо Эмерсон (1803–1882) – американский писатель и мыслитель, сформулировавший понятие трансцендентности. – Примеч. пер.


[Закрыть] писал: «Великий человек всегда желает стать маленьким». Но между желанием стать маленьким человеком и реализацией этого желания – широкая пропасть. Лиза Карвер в своей статье в New York Times заметила еще одного претендента на место пятого в ливерпульской четверке, у которого хватило сил остаться незаметным:

«Нужна большая самоотверженность, чтобы не называть своим именем всё, что создаешь, не использовать свои знания и положение. Закрыть рот, отступить, держаться позади. Твое молчание красноречивее крика, если ты знаешь, что, когда потребуется, звук твоего голоса будет желанным и успокаивающим. Йоко Оно может петь, она знает как. Быть женой солиста Beatles – огромное искушение попробовать себя в деле, но ей это было не нужно. Необходима сила воли, чтобы побороть стремление к власти».

Требуется самоконтроль, чтобы задушить в себе тягу к признанию. Даже если дети в Диснейленде отдают предпочтение Дональду Даку или Плуто, эти персонажи понимают, что на главной улице есть место только Микки Маусу. Задача К – сохранить тайну своей исключительности, позволить Р выглядеть наилучшим образом. Тим Кук сейчас, может быть, и стал Р в Apple, но до смерти Стива Джобса он был талантливым консильери. Реджис Маккенна, консультант по связям с общественностью в ранние годы существования Apple, отметил это в Financial Times: «Если честно, Тим работал на репутацию Стива и был доволен этим. У него отнюдь не раздутое самомнение, он комфортно чувствует себя и на галерке». Джонатан Пауэлл подтверждает: «Главе администрации очень мешает чрезмерное или слишком очевидное самомнение: стремление к славе и сцене может стать помехой».

Любой К, который сознательно выкачивает кислород из кабинета своего начальника, оказывает своей организации медвежью услугу и, скорее всего, готовит себе гильотину. Нужда в признании – не грех, будь вы Р или К. Мы обожаем признание, упиваемся славой. Это непостоянная, но всепоглощающая жажда, которую консильери должны всегда держать под контролем.

Во-первых, исследования в области психологии, в том числе труды Томаса Джойнера и Джеральда Метальски[68]68
  Томас Джойнер – американский профессор психологии, специалист по суицидам. Работает в Университете штата Флорида. Джеральд Метальски – американский клинический психолог, профессор Канзасского университета в Лоуренсе. – Примеч. пер.


[Закрыть], демонстрируют, что, например, желание получить одобрение других создает больше стрессов, чем постановка целей, достижение которых должно принести личное удовлетворение. Следовательно, стремление к одобрению может спровоцировать развитие депрессии. Во-вторых, тяга к похвалам обнажает слабости. Сью Эриксон Блоланд, дочь известного психоаналитика Эрика Эриксона, писала об отце в своих мемуарах «В тени славы»[69]69
  Sue Erikson Bloland. In the Shadow of Fame. – Примеч. пер.


[Закрыть]: «Его потребность в признании была не просто милым капризом, как могло бы показаться. Она выдавала его постоянные мучительные внутренние сомнения».

В-третьих, чем меньше видна работа К, тем больше она ценится. Сказать: «Это сделал я» – значит поставить под сомнение вашу профессиональную пригодность, нивелировать вашу полезность тому, для кого вы это сделали. Людям, работающим в творческой сфере, бывает труднее примириться с вынужденной скромностью. Заслуги здесь чаще неочевидны, о них сложно заявлять громогласно: «Я сказал ему сделать именно так»; «Надо было видеть, что он хотел сделать, пока я не вмешался»; «Я подал ему эту идею два года назад». Поэтому приходится выстраивать систему намеков.

Футболист Зинедин Зидан отзывался о Поле Скоулзе, одном из величайших центральных игроков «Манчестер Юнайтед», как о «совершенном футболисте». Помимо незабываемых голов, огненно-рыжий Скоулз запомнится своей многогранностью: он закрывал дыры в обороне, творчески подходил к игре, прикрывал товарищей по центру поля, создавал моменты для фланговых и центральных нападающих. Если по ходу игры Скоулз вдруг выскакивал из-за чужой спины и забивал эффектный гол, все ликовали, а он получал похвалы, от которых неизменно густо краснел. Признание смущало Скоулза. Он предпочитал подарить 90 минут пота, крови и голевых моментов зрителям и тихо уйти с поля. Президент США Гарри С. Трумэн точно описал это явление: «Потрясающе, сколько всего можно достичь, если не заботиться о том, кому достанется слава».

Трумэн никогда не видел, как Скоулз играет за «Манчестер Юнайтед», но он, скорее всего, читал Шекспира. Король Лир так отчаянно жаждал благодарности и признания, что завещал королевство тем из дочерей, что наиболее искусно ему льстили. Граф Кент, приближенный Лира, изгнанный им за мудрый совет, напротив, не ищет славы. Верный клятве, Кент наряжается крестьянином и возвращается из изгнания, чтобы снова быть рядом со своим господином. Он встречает Корделию, дочь Лира, которая отказалась льстить отцу. Девушка сочувствует Кенту, считает несправедливым, что его преданность осталась незамеченной и невознагражденной. Кент совсем не расчетлив, он не ищет ни наград, ни славы:

 
«Слова такие – высшая награда.
Всё, что сказал я, – истинная правда,
Не больше и не меньше».
 

Шекспир. «Король Лир», акт 4, сцена 7[70]70
  Перевод Т. Л. Щепкиной-Куперник. – Примеч. пер.


[Закрыть]

Кент – классический К, не склонный преступать границы полномочий советника и подданного. Когда Альбани просит его стать соправителем Англии, Кент настаивает на служении другому господину – природе – и просит разрешения на это:

 
Нет! В дальний путь я скоро ухожу.
Король зовет – ему не откажу.
 

Шекспир. «Король Лир», акт 5, сцена 3[71]71
  Перевод Т. Л. Щепкиной-Куперник. – Примеч. пер.


[Закрыть]

Философ Бертран Рассел[72]72
  Бертран Рассел (1872–1970) – британский философ, общественный деятель и математик. Известен своими работами в защиту пацифизма, атеизма, либерализма и левых политических течений. – Примеч. пер.


[Закрыть] тоже был одним из тех, кто не одобрял современных лидеров, порицая их неумеренное бахвальство своими достижениями: «Мои правила таковы: делай то, что должен, и не ожидай за это награды – ни сейчас, ни потом».