Текст книги "Консильери. Лидер в тени"

Мы увидели, что удовлетворенность своей ролью и преданность делу – качества-проводники, благодаря которым положительная энергия передается другим людям. Лидеры типа К определенно влияют на тех, кто находится рядом; они заставляют шестеренки крутиться, катализируют процесс. По словам моих собеседников, лидеры на пути к изменениям проходят три этапа: обдумывают, творчески переосмысливают, а после доводят до логического конца. Подумав некоторое время над положением дел, К проводит мозговой штурм и разрабатывает возможные планы действий. Как только Р выберет один из них, К принимается за его осуществление, воспринимая выбор начальника как свой собственный. Впрочем, их мнения часто совпадают. Далее консильери оглашает это решение, убеждает остальных в его надежности и направляет их силы на воплощение плана в жизнь.

Обдумывание

Вспомним Кролика, друга Винни-Пуха. Однажды Пух, Пятачок, Кролик и Крошка Ру играли в пустяки – игру, изобретенную медвежонком, где участники бросают с моста палочки в реку и ждут, чья палочка первой пересечет финишную прямую. И вот они смотрят вниз с моста, дожидаясь появления заветной палочки. Ко всеобщему удивлению, вместо нее появляется Иа-Иа, спокойно, с достоинством дрейфующий по реке вверх ногами. Озадаченный Кролик спрашивает ослика, что он делает.

«Можешь отгадывать до трех раз, Кролик. Рою землю? Неправильно. Прыгаю по веткам молодого дуба? Нет, неправильно. Жду, чтобы мне кто-нибудь помог выбраться из реки? Теперь правильно! Дайте Кролику время подумать, и он всегда всё отгадает!»[84]84
  Алан Александр Милн. «Винни-Пух и Все-Все-Все» (пер. Б. Заходера, 1965). – Примеч. пер.


[Закрыть]

Как и Иммануил Кант, Кролик знает, что правда – дитя времени. На этот раз Иа-Иа не дает ему этого времени. К склонны размышлять не спеша, что порой сводит с ума Р: «Я должен принять решение за секунду, сколько мне ждать твоего мнения?» Сначала Кевин Робертс раздражался, когда я не мог выдвинуть гипотезу за секунду, но потом преодолел свое раздражение. Он говорил моим коллегам: «Нет смысла спрашивать Ричарда о его точке зрения на совещании, лучшая идея придет ему в голову через 48 часов, вот тогда мы ему и позвоним». Действия должны быть обдуманными, а не импульсивными.

Как строить внешнюю политику в отношении Ирана? Как запустить бизнес в Китае или США? Какую тактику избрать для покорения бразильского рынка? К должен найти время и место, чтобы всесторонне обдумать ситуацию. Не обязательно сидеть с полотенцем на голове в глубокой медитации (хотя это и может помочь), но необходимо тщательно просчитать все последствия и увидеть обстоятельства в их взаимосвязи. Планирование – не то, что делают второпях. К нужно время, чтобы использовать коллективный разум максимально эффективно.

Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно… решай быстро»[85]85
  Даниэль Канеман. Думай медленно… решай быстро. – М.: АСТ, 2014. – Примеч. ред.


[Закрыть] обращается к данным когнитивных исследований, проводившихся в течение десятилетий и выявивших наличие двух моделей мышления. Первая модель простая, интуитивная, ассоциативная, метафоричная, спонтанная и субъективная. Она помогает взаимодействовать с миром, но провоцирует массу ошибок. Например, зациклившись на некой идее, вы не можете оценить ее фактическую значимость: в жизни нет ничего важнее того, о чем вы думаете в данный момент. Вторая модель – медленная, взвешенная, систематизированная и логичная. Она позволяет нам избежать ошибок первой модели, но, чтобы переключиться на нее, нужно время и большие интеллектуальные усилия.

Лорд Фалконер был К для Тони Блэра и, как лорд-канцлер, – сильным Р для судебного аппарата в 85 тысяч человек. Один из его помощников, лорд Харт, выполнял функцию специального советника. Фалконер больше всего ценил Харта за способность к тщательному анализу. Он рассказал об умении Харта принимать взвешенные решения, влияющие на дальнейший ход событий:

«Очевидно, что у Гарри Харта было свое собственное видение, как если бы он смотрел на мир под другим углом. Он мог долго думать над проблемой и прийти к такому решению, к которому стоило прислушаться хотя бы потому, что оно исходило от него».

Помимо ясного ума и способности продумывать аргументы, варианты и предложения, лучшие К обладают развитым ситуативным мышлением. Талант К ориентироваться в ситуации и понимать правила игры позволяет Р принимать окончательные решения.

Творчество

Проницательность и ситуативное мышление помогут консильери глубже понять возможности организации и воспользоваться ими с максимальной пользой. Это творческая задача, к которой приступает К, хорошенько всё обдумав. И его талант в данном случае выступает катализатором мыслительного процесса. Его знание людей в организации, умение подбирать им подходящие задания, выявлять способности и формировать неожиданные по составу команды специалистов – всё это помогает генерировать свежие идеи и альтернативные мнения.

Лидеры К способны предложить множество выходов из ситуации. Наивный и простодушный Винни-Пух – образец сообразительной и творческой личности. Обхватив голову лапами, он размышляет о важных вещах, рассматривает вопрос снова и снова – и в конце концов рождается план, как преодолеть все препятствия. При нашем первом знакомстве с любимым медведем Кристофера Робина, когда тот отправляется за медом, мы застаем его в затруднительном положении. Во время прогулки по лесу он натыкается на дуб и слышит жужжание наверху. Пух останавливается и чешет в затылке. Откуда может доноситься этот звук? Это пчелы, которые делают мед. Чтобы он его съел! Но как же его достать?

План А: Пух карабкается вверх по дереву; ветка, на которой он уселся, отламывается, и он летит вниз.

План Б: Пух одалживает у Кристофера Робина воздушный шарик и, искупавшись в грязи, взмывает на нем к самому улью. Пчелы тем временем должны думать, будто он – хмурая тучка. Однако Пух чувствует: пчелы что-то подозревают.

План В: Чтобы рассеять подозрения пчел, Пух просит Кристофера Робина вооружиться зонтиком и бегать под деревом, глядя на грозную тучку и беспокоясь, что вот-вот из нее польет дождь.

Ни один из планов Пуха не приносит желаемого результата. Однако согласитесь: этому мишке нельзя отказать в находчивости. Он не из тех, кто принимает поспешные меры, он всегда найдет минутку на размышление. Пух взвешивает возможности, рассуждает и выстраивает логические, очаровательно нестройные цепочки. И только когда Пух всесторонне оценил контекст, он начинает искать способы взаимодействия с ним. Его ошибка состоит в том, что он воплощает первую же идею, которая пришла ему в голову, не рассматривая альтернативы. Менеджер по персоналу поместил бы эту ошибку в зону возможностей роста и личностного развития. То есть Пуху, прежде чем карабкаться на дерево, надо было взвесить все плюсы и минусы. Пятачок, Кролик и Сова – мудрые К Винни-Пуха, они могли бы сделать это за него.

Если вы предлагаете своему лидеру только один путь, вы загоняете его в угол. Р любят, когда им преподносят идеи, о которых они не просили. Они могут и не согласиться с ними, но оценят подход. У руководителей хватает времени, чтобы разработать только один план, но они любят выбирать. Впрочем, обилие вариантов не гарантирует, что Р найдет среди них подходящий. Лорд Фалконер рассказал о двух советниках Блэра во время его работы на Даунинг-стрит, 10. Оба обладали исключительными способностями и очень быстро выявляли три-четыре ключевые проблемы. Фалконер особо выделяет Джереми Хейвуда, который работал с тремя премьерами: «Есть огромная разница между фразой Гуса О’Доннела „Это три основные проблемы“ и словами Джереми Хейвуда „Это три основные проблемы, а это три вещи, которые я бы сделал прямо сейчас, будь я на вашем месте“».

К должен быть изобретательным. Он должен уметь использовать творческие способности людей, придумывать новые ходы, правила и стратегии, новые способы победить. В Лондонской школе бизнеса я веду курс развития творческих способностей для лидеров со всего света. Все они признают важность этого курса. Статья Терезы Амабайл «Как убить креативность»[86]86
  Teresa Amabile. How to Kill Creativity // Harvard Business Review. September 1998. – Примеч. ред.


[Закрыть] в Harvard Business Review входит в список обязательной литературы. Чем выше должность лидера, тем гуще он краснеет, сознаваясь, что создал такие рабочие условия, которые не оставляют места творчеству.

Руководители вспоминают, как часто говорили: «Здесь мы так дела не делаем», или «Главное, чтобы всё получилось в первый раз», или «Мы пробовали это раньше, тогда это не сработало», или «У нас нет ни времени, ни денег на это». Они указывают на свое образование, винят экзаменационную систему, которая выжала из них воображение до капли. Они потеряли веру в свои творческие способности. «Я просто не творческий человек», – оправдываются они. Речь не идет об искусстве, поэтому я не могу согласиться с теми, кто жалуется на неспособность генерировать идеи, продумывать сценарии и обходные пути. Инженеры, доктора, аудиторы, сотрудники благотворительных фондов, солдаты – все они рано или поздно снова открывают в себе творческие способности. Вот так выглядит парадигма действий К, который творчески подходит к решению проблем Р: УВИДЕТЬ, ОЦЕНИТЬ, УДИВИТЬ, ПРОДАТЬ ИДЕЮ.

Находчивый советник предвидит проблему или сложную ситуацию задолго до того, как руководитель поручит ему разобраться с ней. Одна из обязанностей главы администрации, как говорит Джонатан Пауэлл, «держать начальника подальше от неприятностей и просчитывать на шаг вперед». Хороший К, чувствующий ситуацию и обладающий интуицией, всё знает заранее. Такие К, как Джереми Хейвуд, суммируют все факторы и предлагают Р те самые три вещи, которые они сделали бы на месте руководителя. Они стремятся представить проблему команде экспертов так, чтобы она заинтересовала их и заставила думать. «Вам нужно справиться с новым вызовом. У нас нет времени, нет денег, и вы все будете уволены, если ничего не сможете поделать» – формулировка не самая приятная, но давление и сжатые сроки действительно иногда пробуждают творческие силы.

К должен сделать нужные ресурсы доступными команде, чтобы обеспечить ей условия для плодотворного сотрудничества, а сам он будет оценивать достоинства и недостатки их идей. С энтузиазмом практикуя метод «шести шляп» Эдварда де Боно[87]87
  Метод «шести шляп» разработан Эдвардом де Боно, английским писателем, психологом и специалистом в области творческого мышления. В книге под названием «Six Thinking Hats» де Боно описывает приемы, помогающие структурировать умственную деятельность. – Примеч. пер.


[Закрыть], развивающий творческое мышление, К даст команде примерить черную шляпу, чтобы определить недостатки каждой идеи, и желтую шляпу, чтобы увидеть ее достоинства. Причем на обоих этапах он потребует от участников одинакового энтузиазма. Кроме того, консильери должен научить команду прибегать к неким привычным, излюбленным механизмам решения проблем и всегда держать их под рукой.

Консильери без набора творческих приемов так же бесполезен, как каменщик без мастерка. Чтобы использовать этот набор для поиска необычных решений, К должен по возможности избегать неожиданностей. Он существует в предсказуемом мире, где план действий зависит от прогноза. «Если Марк опоздает, мы уедем без него», «Если Марк будет вовремя, мы уедем вместе», «Если К не удастся воплотить мою идею, я его уволю». Психологические и математические теории используют этот важнейший логический компонент постоянно. К должен иметь шаблон действий на случай определенных будущих проблем.

Философ, математик и гениальный центровой футболист Пол Скоулз умел отдать короткий быстрый пас или, если ситуация позволяла, удивить передачей через половину поля, которой ни один игрок и ни один охваченный благоговейным восторгом очевидец не мог ожидать. Скоулз расправлялся со сложностями за считаные секунды: увидеть, оценить, удивить. Майк Форд, бывший директор по работе с игроками в футбольном клубе «Челси», является одним из основателей сети «Leaders in Performance» («Лидеры достижений»), где профессионалы в области успеха в самых разных областях делятся своим опытом и идеями. Форд рассуждает об экстраординарной способности Фрэнка Лэмпарда замечать дыры в обороне противника прежде остальных: «Предвидение – не случайность. Лэмпард очень редко теряет мяч в отборе. Если вы проследите за движениями его головы, то поймете, что он вертит ею больше, чем все остальные, еще даже не получив мяч. Так он выигрывает время и может подумать – в отличие от многих других игроков на поле».

Характеристика лидера, которую дает Форд, бросает вызов всем лидерам, особенно тем из нас, кто желает преуспеть на позиции консильери:

«Когда бы вы или я ни получили мяч, мы оглядываемся вокруг, а потом бьем, правильно? Или, если мы перешли на уровень выше, мы начинаем оглядываться, когда мяч только начинает двигаться в нашу сторону, и мы довольны, что читаем игру. Но самые талантливые лидеры, как Лэмпард и Скоулз, смотрят на два паса вперед, думают, где они и где остальные, и, когда получают мяч через пару касаний, успевают проанализировать позиции других игроков».

Насколько хорошо вы можете осмотреться? Знаете ли вы, где будут другие игроки, когда мяч придет к вам? Скоулз и Лэмпард никогда не выглядят удивленными, получив мяч, потому что они уже продумали несколько способов действия. А с получением мяча вариантов становится еще больше. Именно поэтому они удивляют, пасуя атакующим игрокам: сквозными передачами, опережающими проходами, искусной игрой «в стенку»[88]88
  Игра «в стенку» – сложный футбольный маневр, включающий короткий пас, молниеносный рывок вперед и получение мяча. – Примеч. пер.


[Закрыть]. Инициативный К, как опытный иллюзионист, должен уметь вытащить кролика из шляпы.

В контексте организации консильери должны уметь «продавать» – представлять в лучшем свете своего Р и плоды коллективного творчества членов его команды. Если Р не хватает времени на собственные расчеты и размышления, цейтнот не позволит ему проанализировать и чужие. К надлежит быть внимательными к словам и лаконичными. Тут не ставят оценок за работу над решением, а просто хотят получить верные ответы. Логичная презентация придает идее вес и убедительность. Прозрачная идея – та идея, которая будет реализована.

Довести до конца

Давайте представим, что необычайно вежливый Р приходит в восторг от совета К и говорит: «Спасибо тебе, К, под этим я готов подписаться». Теперь Р предполагает (хотя учит других никогда ничего не предполагать), что «их» идея будет немедленно и безукоризненно воплощена в жизнь. Лозунг Nike «Just do it» («Просто сделай это») в полной мере отражает взгляд Р на мир. Консильери, отправляющие руководителям письма, где они рассказывают, что и как собираются сделать, могут обнаружить, что зря потратили свое время. По мнению первых лиц, принятые решения должны сразу же выполняться. И никаких дополнительных движений.

К продал начальнику идею и теперь должен продать ее за пределами узкого круга приближенных – тем, кто ждал ее. Как это сделать? Для французского философа XVII века Блеза Паскаля искусство убеждать подразумевает как умение угодить человеку, так и умение перетянуть его на свою сторону. Причем это искусство «сложнее, тоньше, полезнее и прекраснее», чем простая демонстрация. Когда консильери ведут переговоры под обстрелом конкурирующих планов и предпочтений, им приходится использовать весь свой шарм, чтобы выработать решение, которое устроит большинство.

Самый сложный и затяжной этап каталитического цикла – привести дело к логическому завершению. Еще одна максима: «Важно не решение, а его эффект». Проблемы должны быть решены, люди должны действовать, оптимистичные прогнозы должны сбываться. К получают большое личное удовлетворение, когда убеждаются в том, что всё было сделано правильно. Результат редко бывает идеальным, но когда он лучше, чем ожидалось, – это прекрасное чувство.

Когда К успешно воплощает идею Р, каталитический цикл завершается и К возвращается к исходной точке, то есть к мыслям о том, что представляет собой мир и каким он должен быть. Предсказатель внутри консильери смотрит вперед, строит гипотезы и размышляет над поджидающими опасностями подобно Сенеке: глядя вперед на то, что может случиться, так, как будто бы это уже случилось, он смягчит все злые напасти, которые не станут неожиданностью для тех, кто был подготовлен заранее и ждал беды. Ваш Р может даже поблагодарить вас, но только если у вас достанет отваги всё рассказать ему.

Смелость – та добродетель, которую большинство ждет от К, несмотря на то что это качество чаще всего ассоциируется с лидером Р. Именно Р принимает большую часть ударов судьбы, когда взваливает на себя абсолютную ответственность за самые тяжелые решения и жесткие меры. Однако, чтобы работать рука об руку с таким лидером, консильери тоже необходима отвага. Ведь ему предстоит проявлять самоотверженность, идти на жертвы, сдавать позиции, показывать преданность делу и использовать всё свое влияние для получения результата.

Пока культура нашего общества диктует, что «the winner takes it all»[89]89
  The winner takes it all (англ.) – «победитель получает всё», строка из песни группы АВВА. – Примеч. пер.


[Закрыть], консильери должны быть выше недовольства своей подчиненной ролью. Есть и другие предрассудки, которым приходится с твердостью противостоять. Под сомнение ставится ваша полезность, поскольку ее сложнее измерить, чем полезность ваших коллег, выполняющих четко прописанные задачи. Возможно, вам придется запачкать руки, воплощая беспощадные замыслы, что вряд ли заставит окружающих симпатизировать вам. Где он берет информацию? Кто состоит в его шпионской сети? Кто следующий в его списке? Если вы секретничаете с руководством, имеете неограниченный доступ к его делам, это становится источником подозрений и страха. Смиритесь: отныне вы громоотвод для негодования. В свое время в газетах выходили статьи об отрицательном влиянии Распутина на царя и царицу. Тогда авторы как раз переносили свой гнев на него. Не будь Распутина, вся злоба обрушилась бы на монаршее семейство. Влияние Валери Джарретт, советника Обамы, вызывало острую зависть по причинам, о которых писал Ричард Минитер в «Руководстве из тени: президент поневоле и советники, которые всё решают за него»[90]90
  Richard Miniter. Leading from Behind: The Reluctant President and the Advisers Who Decide for Him. – Примеч. пер.


[Закрыть]:

«Роль Джарретт в команде Белого дома уникальна. Она лично встречается с президентом с глазу на глаз по меньшей мере дважды в день. Ее влияние распространяется на очень широкий спектр проблем. Подобно первой леди, она держит в руках неформальную власть, как глава администрации – распределяет полномочия, как посол по особым поручениям – влияет на политический курс. Она имеет право приходить на любую встречу, когда посчитает нужным, и расставлять приоритеты как пожелает. Когда Роберт Дрейпер, корреспондент The New York Times, спросил Обаму, всякое ли решение проходит через нее, президент, не задумываясь, ответил: «Да, разумеется»».

Однажды оступившись в такой враждебной атмосфере, полной страха и зависти, можно разрушить свою репутацию. Ваши успехи, напротив, спровоцируют у других синдром высокого мака[91]91
  Синдром высокого мака – социальное явление, когда люди, выделяющиеся из общей массы благодаря талантам и достижениям, подвергаются критике и остракизму. – Примеч. пер.


[Закрыть]: даже если вы изо всех сил стараетесь не выделяться, они распознают в вас белую ворону и подрежут вам крылья. Статус – понятие относительное: когда вы поднимаетесь, они должны опуститься. Со временем необходимость в смелости станет не такой острой: коллеги начнут с удовольствием пользоваться преимуществами ваших советов и организаторских способностей.

Но К должен быть смелым, проявляя инакомыслие или не соглашаясь с чем-то. Джон Кеннеди восхищался смелостью в политике и потратил много лет, собирая истории о государственных деятелях, следовавших зову сердца и своим принципам, которые они насаждали во благо американского народа. В своей книге «Профили мужества» Кеннеди пишет, что, став конгрессменом, был обескуражен пониманием политического мужества: «"Чтобы продержаться, надо соглашаться", – сказали мне, когда я вошел в Конгресс». Он питал отвращение к такой ментальности и возражал: «Конформизм – тюремщик свободы и враг прогресса… только очень мужественные люди могут принимать тяжелые, непопулярные решения».

Смелые К не боятся последствий. Они гнут свою линию, не обращая внимания на протест коллег, а часто именно из-за него. Каким бы ни был контекст, они помнят о вредной тенденции думать сообща и готовы сломать ее, бросить ей вызов, который невозможно будет проигнорировать. Смелость требует воплощения новаторских замыслов, которые ломают устаревшие, закостенелые взгляды и стряхивают с лидера и его команды благодушное спокойствие. Эзоп формулирует это просто: «Попробуйте угодить всем, и вы не угодите никому».

Иногда на пути к согласию могут возникать конфликты; поэтому те области, где точки зрения и идеи расходятся, требуют обсуждения и проработки. Хорошие К гармонично смотрятся в мантии адвоката дьявола. Ради здорового спора консильери иногда нарочно предлагают наивное решение и, если нужно, смиренно принимают возражения. Аргументы К, как правило, продуманны и рациональны, но в условиях жесткого сопротивления со стороны команды, если вот-вот свершится огромная глупость, К приходится быть непомерно упрямым. Когда наступает момент истины, когда невысказанное должно прозвучать вслух, К берет слово.

В 1558 году Елизавета I взошла на престол и сразу же назначила своим главным секретарем Уильяма Сесила[92]92
  Уильям Сесил (1521–1598) – глава правительства королевы Елизаветы Английской, государственный секретарь в периоды с 1550 по 1553 г. и с 1558 по 1572 г., лорд-казначей Англии с 1572 г. – Примеч. пер.


[Закрыть]. «Я считаю тебя человеком, – сказала ему королева, – которого нельзя подкупить никаким подарком, который будет предан государству и который станет давать такие советы, какие сочтет правильными». Умопомрачительная работоспособность Сесила и то, что Ричард Кавендиш в книге «История сегодня»[93]93
  Richard Cavendish. History Today. – Примеч. пер.


[Закрыть] назвал «огромным как кит, ненасытным вниманием к деталям», добавили ему смелости и позволили оставаться бескомпромиссным и безупречным.

Иногда во имя общих интересов Р приходится замалчивать некоторые обстоятельства. «Подойдите ко мне и слушайте, воины. У врага вдвое больше солдат, чем у нас, и очень неплохая позиция на холме…» – такое сообщение не лучшим образом влияет на боевой дух в компании. Если же разговоры Р и К ведутся вдали от посторонних ушей, Р только выиграет от честности консильери. Начальник должен знать правду, какой бы мрачной она ни была; в его доверенный круг должны входить те люди, которые будут говорить с ним искренне, а не тешить его самолюбие, как подобострастные дочери короля Лира.

Важно правильно выбрать время. Лучшие тренеры и советники инстинктивно понимают, когда совет будет кстати. В своей автобиографии сэр Алекс Фергюсон описывает Дэвида Гилла как «лучшего администратора и генерального директора», с которым ему приходилось иметь дело: «…с Дэвидом не было никаких сложностей. Он мог сказать вам то, что вам не понравится, никогда не увиливал. Это единственный правильный путь».

Гилл привел мне пример такого обличительного разговора с Фергюсоном:

«Алекс всегда шел в раздевалку после игры. Чаще всего мы выигрывали, но, когда проигрывали, он проклинал судью прямо в присутствии игроков. Мне приходилось утихомиривать его: "Успокойся, мы проиграли, однако ты не можешь винить в этом судью". Это не всегда работало, конечно, но у меня было право… право на критику… Я был достаточно уважаем, чтобы говорить с ним откровенно».

Но бывали и другие случаи. Тогда Гилл чувствовал, что обязан быть всецело на стороне Фергюсона:

«После поражения в матче с мадридским "Реалом" в марте 2013-го он был опустошен. Все мы чувствовали себя ужасно. Алекс сказал: "Я не стану разговаривать с журналистами". Это, как я твердо знал, было против правил, но я поддержал его: "Я с тобой согласен, Алекс, ты можешь и не говорить с ними после такого". Но кто-то должен был выйти к журналистам, и мы попросили Майка Фелана. Несмотря на то что лига УЕФА осудила и оштрафовала нас за это, я считаю, что поступил правильно».

Ники Чапман задумчиво вспоминает яркие моменты в работе с артистами:

«Когда вы работаете с артистами, очень сложно соблюдать баланс. Иногда они заявляют, что хотят слышать правду, но на самом деле это не так. Порой же правда глаза колет, и я лучше впущу их в свой кабинет, поговорю с ними и подведу к собственным выводам. Так я действительно смогу помочь, хотя это может занять гораздо больше времени».

Сэр Дэвид Брэйлсфорд, по словам сэра Брэдли Уиггинса, первого победителя велогонки «Тур де Франс» из его подопечных, тоже подходит к правде смело, но осмотрительно. «Временами Дейв не боится говорить мне, что думает. В то же время я благодарен ему за стремление обложить меня ватой, порой слой ее даже слишком толст». В романе Ивлина Во «Сенсация» вата – это всё, что грозный лорд Коппер из «Дэйли-Бист» получает от своего подобострастного редактора международного отдела, мистера Солтера. Когда его спрашивают, согласен ли он с высказанным мнением, мистер Солтер отвечает: «Разумеется, лорд Коппер». О какой глупости ни спроси его, он уверенно согласится с ней. Неспособный сказать «нет», он произносит: «До некоторой степени, лорд Коппер». Сталин придумал способ управляться с подхалимами. После его речей, которые часто продолжались по нескольку часов, марионетки в политбюро хлопали, и хлопали, и хлопали – никто не осмеливался опустить ладони первым. Тогда он предложил использовать электрический звонок, чтобы укоротить неискреннюю овацию[94]94
  См.: http://www.youtube.com/watch?v=wXGh_sbPUko. – Примеч. авт. Аккаунт с данным видео удален. – Примеч. ред.


[Закрыть].

Сильной стороной Тони Блэра, с точки зрения Алистера Кэмпбелла, было его желание окружить себя людьми, которые высказываются напрямую:

«На совещаниях по понедельникам не было ни одного человека, который со всем соглашался бы: там был я, был крайне непочтительный Джонатан Пауэлл, Салли Морган, которая всегда бросала ему вызов, Брюс Грокотт, Чарли Фордхам, Дерри Ирвинг, Питер, конечно, и Пэт Макфэдден – все люди, к совету которых он прислушивался. И никто не боялся сказать: "Тони, это чушь несусветная". Энджи Хантер, возможно, более других склонная погладить его по голове, могла сказать ему что-то утешительное, но и она тоже спорила с его решениями».

Степень свободы, при которой в дискуссиях допускается откровенность, во многом зависит от лидера. Дон Кихот велит своему К, Санчо Пансе, говорить с ним прямо:

«…и ты должен мне это поведать без утайки и без прикрас, ибо верным вассалам надлежит говорить сеньорам своим всю, как есть, правду, не приукрашивая ее ласкательством и не смягчая ее из ложной почтительности»[95]95
  Перевод Н. Любимова. – Примеч. пер.


[Закрыть].

Санчо не дрогнул и сказал своему Р, что «народ почитает вашу милость за настоящего сумасшедшего» и, что еще хуже, кабальеро считают, что он был не вправе присваивать себе звание странствующего рыцаря и использовать высокий титул Дон.

Кэмпбелл мог разговаривать со своим боссом без стеснения. Он вспоминает, как Блэр сказал ему однажды: «Знаешь, почему Буш и Клинтон так любят наше общество? Потому что их, особенно Буша, завораживает манера, с которой ты со мной разговариваешь». Буш не мог до конца в это поверить, он был шокирован, но в равной степени восхищен. Шон Фитцпатрик, легенда «Олл Блэкс», сборной Новой Зеландии по регби, добивался беспристрастности от семьи и друзей, когда был капитаном команды-победителя:

«Вам нужны люди, которые будут спорить с вами, кто-то вроде моего брата. Он был именно таким. Он звонил мне или усаживал меня в кресло и говорил: "Ты ведешь себя бездарно". Я отвечал: "Да, конечно, я и есть бездарность". – "Ты плохо играл, потому что недостаточно тренировался на прошлой неделе". Я говорил: "Да, ты прав". В тот период времени, в 1992-м, я безоговорочно доверял двум людям: Гранту Фоксу и Джону Кирвану. Я подходил к ним после каждой тренировки, каждой игры, чтобы спросить: "Что я говорю? Я говорю слишком много? Я говорю недостаточно?" Или они подходили ко мне со словами: "Черт возьми, приятель, ты не справился. Ты не должен так разговаривать с Ингой Туигамалой, ведь он полинезиец, на него нельзя орать". И я соглашался, прислушивался. Или они говорили: "Знаешь, ты недостаточно времени проводишь с молодыми ребятами". И я задумывался. Я доверял им, потому что они желали мне добра. А что хорошо для меня – хорошо для команды».

Однажды я работал на Р, который велел мне никогда не приходить к нему с плохими новостями, потому что они расхолаживают его. Несомненно, такие новости могут испортить ему день. Это был ребяческий подход, как будто моя работа заключалась в том, чтобы уберечь его от отрицательного фона. Запрещать своему консильери говорить вам правду – очень опасно. Просто представьте себе, как выглядела бы компания Team Sky в глазах общественности после дела Лэнса Армстронга, если бы люди, особенно Роберт Тэнси, ходили на цыпочках вокруг своего исполнительного директора Дэвида Брэйлсфорда.

В это трудное время в Team Sky страх охватил всех, особенно Брэйлсфорда, который за долгие годы выстроил близкие отношения со всеми людьми в команде. Теперь он вынужденно задавался вопросами: можно ли настаивать на абсолютной нетерпимости к допингу, если он так широко распространен; если некий спортсмен принимал допинг двенадцать лет назад, а с тех пор, как вошел в состав команды, был абсолютно чист, можем ли мы сделать уступку?

Даже на пути в Венецию Тэнси чувствовал огромное давление СМИ, требовавших правды и ясности. Возможно, ему было бы чуть легче, если бы, обсуждая с Брэйлсфордом позицию Team Sky, он обошел стороной плохие новости. А Брэйлсфорду было бы не так неприятно, если бы он решил проигнорировать их. Тем не менее в момент истины консильери не отступают. Тэнси смог заставить всех собраться с силами и торжественно утвердить принципы компании, которыми не поступились ни сам Брэйлсфорд, ни остальные.

Со всеми членами спортивной команды провели беседы, поскольку часть из них поддерживала дружеские отношения со спортсменами, уличенными в использовании допинга. Правила команды озвучили снова – скорее как поддержку, а не угрозу. Тэнси, как главный советник Брэйлсфорда, помог ему удостовериться, что Team Sky окрепла, пройдя через этот кризис. Своевременная реакция на проблему помогла главным действующим лицам не довести дело до скандала с тяжелыми последствиями, прослушками и разбирательством.

Тэнси повезло: ему помогали очень сильные, честные К, включая его жену, которая была советником нескольких Р и прошла с ними через огонь и воду. Грэхэм Макуильям, директор по корпоративным вопросам и член совета директоров в Team Sky, так отзывается о Тэнси:

«Он знает тех, кто вовлечен в дело, и он умеет продумать всё от начала до конца. Он не тот человек, к которому вы идете за одобрением. Он не заботится о вашем комфорте. Я проговаривал Дейву всё, а потом мы думали, что делать дальше. Он мягко и спокойно рассуждал о проблеме, держа меня в напряжении. После этого разговора наступала ясность. Конечно, были моменты, когда я оказывался на волоске от понижения: "Кажется, мы должны еще раз подумать, соответствуешь ли ты своей должности". Но я очень быстро понял, что побег из компании даже в этом случае был бы неверным решением».

Правдивость должна стоять на самом верху списка требований к консильери. Кевин Робертс, Р в Saatchi & Saatchi, очень четко это сформулировал:

«Я хочу получить правдивый, а не выхолощенный совет. Я не терплю вокруг себя людей, которые пытаются предсказать мою реакцию. Если советники ошибаются, то лишь потому, что пытаются понять, чего я хочу. Как они могут это понять, когда я сам не знаю, чего хочу? Если бы я знал, что мне нужно, я бы не тратил свое время на расспросы… Так что если они часами гадают, как я отреагирую, то тратят время впустую».